1.Методы оптимизации управленческих решений

Методы оптимизации управленческих решений:

  1. математическое моделирование;
  2. метод экспертных оценок;
  3. метод мозгового штурма (мозговая атака);
  4. теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

  1. Постановка задачи.
  2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.
  3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
  4. Построение математической модели.
  5. Математическое решение модели.
  6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
  7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

10 стр., 4646 слов

Экспертные методы в психодиагностике

... получение от экспертов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и принятия компетентного решения ... формирования баз данных. Экспертное заключение - документ, принимаемый в результате экспертной оценки. Экспертный метод - комплекс логических и математических процедур, направленный на ...

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

— все высказываются по очереди;

— говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

— высказывания не критикуются и не осуждаются;

— все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Теория игр

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

2.Управленческие решения по развитию системы мотивации персонала

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

7 стр., 3215 слов

Понятие управленческих решений. Виды управленческих решений.Методы принятия управленческих решен

... решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. 2. Виды управленческих решений В ... управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия; раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений ...

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”.

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Важные мотивационные формы:

. Хороший моральный климат в коллективе,

. Карьера,

. Хорошие условия труда,

. Оплата путевок,

. Социальные отпуска.

3.Анализ эффективности кадровых решений

Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Данное обстоятельство в полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии — везде возникает необходимость осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия в данных условиях и выбрать один из них. Этот процесс может быть охарактеризован как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

11 стр., 5045 слов

Управление человеческими ресурсами 7

... 2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., ИПК госслужбы, 2000 ... оценить следующее: Какова основная мотивация при выборе профессии – собственный ... сотрудника описать свои действия. Управление человеческими ресурсами - Стр 2 7 ... Умение слушать - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера ... пригодности претендента. Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника ...

В научном обиходе термин «принятие решений» большинством авторов трактуется как сложный, многоступенчатый процесс, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, затем выработаны и оценены различные варианты действия и в конечном итоге выбран один из них.

Кадровые решения условно можно классифицировать по следующим признакам:

-стратегическая направленность;

-функциональная направленность;

-производственная направленность;

-характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;

-характер договорных отношений с работниками.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

-во-первых, привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

-во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

-в-третьих, устанавливается взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

-в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

15 стр., 7462 слов

Конфликт в организации и управление конфликтами

... управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в организации, слушать его советы, подчиняться его решениям ... используются следующие ресурсы: * ресурсы принуждения включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (на пример, должности в организации); * ... оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых ...

Анализ показывает усиление роли стратегических факторов при обосновании перспективных кадровых решений. К их числу относятся: стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность — подвижная/стабильная; степень сложности — простая/сложная).

Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии — сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации стратегических кадровых решений.

Проблема формирования нового экономического мышления в области принятия кадровых решений имеет определяющее значение для повышения качества их управления.

4.Роль организационной культуры в управленческих решениях

Анализ современных теоретических концепций зарубежных и отечественных ученых показывает, что организационная культура является одним из приоритетных факторов эффективного управления. Однако на сегодняшний день у исследователей нет единого мнения относительно содержания данного понятия. Формирование организационной культуры в значительной мере связано с национальными, историческими различиями, а также с менеджментом.

Наиболее выраженной чертой менеджера «традиционной» организации является такая черта, как сдержанность и осторожность. При этом респонденты указывают на интеллект и культуру, а также личное обаяние руководителя. Согласно оценкам респондентов, успешному менеджеру «традиционной» организации свойственны порядочность, недостаточная решительность, отсутствие стремления к внедрению инноваций и самосовершенствованию. Почти все информационные потоки в организации такой руководитель замыкает на себе, стремится поддержать стабильность и устойчивость. Он старается поддерживать «статус-кво», поскольку это дает возможность продержаться в данный период (стихийной рыночной экономики) на рынке услуг. Менеджер «традиционной» организации, по мнению респондентов, должен обладать высоким уровнем профессиональных знаний в данной отрасли, то есть иметь базовое торговое образование, быть прирожденным (харизматическим) лидером и стараться быть в курсе событий, которые происходят в коллективе, вовремя принять соответствующие организационной задаче меры («держать руку на пульсе»).

5 стр., 2422 слов

Социально-психологические подходы при решении задач управления конфликтными взаимоотношениями

Министерство образования и науки РФ Омский институт (филиал) Российского государственного торгово-экономического университета КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по конфликтологии Омск, 2013 г. Содержание 1.Юмор как средство предотвращения конфликтов 2.Использование механизмов психологической защиты в процессе разрешения внутриличностного конфликта Список использованной литературы 1.Юмор как средство ...

Менеджер «рыночной» организации имеет иные личностные и деловые качества. Во-первых, он довольно прямолинеен и может быть, поэтому не очень привлекателен. Ему характерны энергичность, непредсказуемость, сила и властность. Согласно оценкам респондентов, ему свойственно стремление привлекать профессионалов к решению внутриорганизационных проблем (отбор и выдвижение кадров, переобучение персонала).

Отмечено также стремление к внедрению новых методов и приемов торговли, поиску новых форм взаимодействия с покупателями в виде широкого спектра дополнительных услуг. Такой менеджер, по мнению респондентов, должен обязательно владеть знаниями по психологии, экономике, маркетингу, высшее образование — обязательное условие. Ему свойственна высокая коммуникабельность, умение устанавливать контакты с работниками всех уровней власти. Он не боится устанавливать обратную связь с работниками и готов поддержать их в сложных производственных ситуациях. В то же время ему свойственны определенная моральная гибкость и изворотливость. Анализ полученных результатов выявил возможность двоякой интерпретации описанных типажей. Неоднозначность трактовки обусловлена различным истолкованием слова «успешный» применительно к менеджеру в сфере торговли. С одной стороны, в данных характеристиках описывались качества усредненного менеджера, обобщались черты как руководителей доперестроечного времени, так и современных высокоэффективных менеджеров-предпринимателей. С другой стороны, характеризуя успешного менеджера, испытуемые исходили из того, что он должен действовать в нашем, еще не совсем сложившемся правовом пространстве. Нельзя также полностью исключить и возможности атрибуции определенным типам менеджера ряда характеристик, свойственных идеализированным представлениям управленцев о том, каким должен быть по-настоящему успешный менеджер.

13 стр., 6434 слов

Организацию управления системой здравоохранения осуществляют органы управления здравоохранением

Государственная политика в области здравоохранения направлена на создание таких условий для системы здравоохранения, которые позволяют осуществлять санитарное просвещение населения, профилактику заболеваний, обеспечивать оказание медицинской помощи гражданам, проводить научные исследования в области здравоохранения и подготовку медицинских и фармацевтических работников, поддерживать и развивать ...

5.Управленческие решения по разрешению конфликтных ситуаций

Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе деятельности, — принятие людьми некомпетентных или совершенно неправильных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между сотрудниками. Принятие правильных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней на предприятии.

Имеется пять стилей разрешения конфликтной ситуации:1)уклонение — уход от конфликта;2)сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться;3)принуждение — применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения;4)компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения;5)решение проблемы — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

Руководитель прежде всего должен вскрыть конфликт, правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

  • воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;
  • разделение объекта спора.Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;
  • организационные мероприятия, устраняющие многие служебные контакты.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно — аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководителем решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителя интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо как следует оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно.

Большое значение при принятии решения в организации имеют четкая организация труда, правильный режим работы, психологическое и моральное сотрудников. Это обеспечивает положительный и отличный настрой, уверенность в себе, в своих силах, уверенность в ходе рабочего дела.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами – важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально — психологического климата в коллективах. Грамотное руководство, может предотвратить значительную часть конфликтов в организации. При правильном подходе директора управления конфликтами, последствия конфликта могут иметь, как отрицательные и разрушительные, так положительные и правильные последствия.

6.Особенности управленческих решений в кадровом менеджменте

Работа с персоналом- одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения. В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы. Еще один подход к работе с персоналом — управление человеческими ресурсами — выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпоративного управления.

Эффективность кадрового решения может быть достигнута за счет сокращения текучести персонала, уменьшения конфликтов, повышения мотивации работников и др. Следует отметить, что практическая ценность выявления и изучения проблем принятия кадровых решений в процессе управления определяется следующими причинами:

  1. принятие решений занимает для руководителей центральное место в процессе управления организацией. Это определяется тем, что все остальные этапы управления направлены на формирование или реализацию решений.
  2. принятие кадровых решений — это личная функция руководителя. Для руководителя любого иерархического уровня конкретной организации принятие решений является основной задачей, которую он обязан решать в процессе своей деятельности.
  3. Особенности управления персоналомзаключаются в следующем:

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Эффективное управление направлено больше на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Каждый работник рассматривается как персона, отдельная личность, а предлагаемые услуги и программы должны быть ориентированы на индивидуальные потребности.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Грамотное принятие решений по руководству, а также подбору и расстановке работников позволяет обеспечить в будущем конкурентоспособный статус предприятию.

Принятие решений в кадровом менеджментеимеет специфическиеособенности, связанные с человеческим фактором, влиянием социально-психологических и других методов, оказывающих существенное значение для деятельности организаций в целом и каждого конкретного работника. Руководители должны обладать соответствующими личными и профессиональными качествами, т.е. быстро и эффективно принимать решения, что определяется условиями жесткой конкуренции на внутреннем и внешнем рынках. Однако следует помнить, что принятие решения затрагивает интересы не только руководства организации, но и всего трудового коллектива, так как от качественных решений зависит процветание организации в целом, а также материальное, социальное и финансовое положение его работников.

7.Swot-анализ как метод анализа управленческих решений

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ. SWOT-анализ- это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализаисключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ разбит на ряд этапов:

  • Сильные стороны(Strengths) — преимущества организации (внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов);
  • Слабости(Weaknesses) — недостатки организации (внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить);
  • Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
  • Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих).

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Цель SWOT-анализа– сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами; 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды; 3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами; 4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

8.Система статистического учёта в принятии управленческих решений

Управленческий учет как система внутрифирменного управления включает в себя четыре вида учетаи отчетности: бухгалтерский, оперативный, финансовый и статистический, каждый из которых выполняет свои специфические функции и имеет определенные формы отчетности.

Статистический учет- система регистрации, обобщения и изучения массовых, качественно однородных социально-экономических явлений в масштабе предприятия, отрасли, экономического региона или страны. Информация статистического учета используется органами власти и управления для принятия управленческих решений. Его применяют для отражения показателей, которые характеризуют закономерности и тенденции развития экономики.

Статистический учет (Statistical accounting) является обязательным для каждой фирмы, однако статистическая информация в отличие от финансовой может быть не сплошной, а выборочной. Статистический учет может осуществляться как по данным оперативного и финансового учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Статистическая информация дополняет финансовую, в частности, о тех процессах и явлениях, которые не имеют стоимостной оценки.

Статистический учет ведется по другим принципам, нежели бухгалтерский. Статистическая отчетность представляет данные не только за отчетный год, но и за определенный период (5-10 лет) в виде таблиц и графиков, позволяющих проводить сравнительный экономический анализ деятельности фирмы.

К внутренним пользователям информации относятся высшее руководство компании и менеджеры всех уровней управления. На основе анализа финансовой отчетности они:

  • определяют потребности в финансовых ресурсах;
  • оценивают правильность принятых ранее инвестиционных решений и эффективность структуры капитала;
  • делают оценки для внесения корректировок в плановые показатели;
  • разрабатывают и реализуют политику дивидендов;
  • вносят предложения о проведении структурной реорганизации фирмы.

В качестве внешних пользователей информации, принимающих на ее основе свои решения, выступают, в частности:

  • акционеры (лица или банки), обеспечивающие финансирование фирмы (владельцы и кредиторы);
  • поставщики и потребители товаров фирмы;
  • служащие фирмы и профсоюзы;
  • налоговые органы, законодательные органы и правительственные организации: аудиторские фирмы;
  • консультанты по финансовым вопросам, фондовые биржи, пресса и информационные агентства, союзы предпринимателей, юристы и др.

Информация, основанная на данных учета и отчетности, должна быть целенаправленной, ориентированной на потребности соответствующего уровня управления. Поэтому управленческий учет и отчетность тесно увязаны с организационной структурой управления фирмой, с распределением полномочий и ответственности между различными подразделениями аппарата управления. Считается, что система управления является ведущим, а система учета — обеспечивающим звеном в финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

9. Принятие управленческих решений на базе маржинальной прибыли.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Большую роль в обосновании управленческих решений играет расчет маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль– разностьдохода, полученного от реализации ипеременных затрат. Она является источником покрытия постоянных затрат и источником образования прибыли.

Формула расчета маржинальной прибыли:

TRm = TR — TVC, где

TRm — Маржинальная прибыль

TR — Доход (totalrevenue)

TVC — Переменные затраты (totalvariablecost).

Таким образом, маржинальная прибыль это постоянные затратыи прибыль. Иногда используется термин «вклад на покрытие»: маржинальная прибыль — это вклад на формирование чистой прибыли и покрытие постоянных затрат.

Расчет маржинальной прибыли особенно полезен, если предприятие выпускает или реализует несколько видов продукции и необходимо выяснить, какой из видов продукции дает больший вклад в общий доход предприятия. Для этого вычисляют какую часть составляет маржинальная прибыль в доле дохода по каждому виду продукции или товару. На основании полученных результатов может быть выбрана группа наиболее доходной продукции.

Прежде чем принимать те или иные управленческие решения на базе маржинального анализа, то есть осуществлять альтернативный выбор вариантов решения проблемы на основе наиболее оптимального соотношения трех основных показателей — прибыли, издержек и объема производства, необходимо определить такое их соотношение, при котором предприятие не будет являться убыточным.

Чем больше величина маржинальной прибыли, тем больше вероятность покрытия постоянных затрат и получения прибыли от производственной деятельности. С ее помощью можно правильнее ранжировать отдельные виды продукции и отдельные сегменты предприятия по уровню рентабельности. Она служит основой для определения безубыточного объема продаж по каждому виду продукции и в целом по предприятию, а также для обоснования оптимального варианта различного рода управленческих решений.

Маржинальная прибыль и точка безубыточности.

В точке безубыточности, где объем реализации такой, что предприятие покрывает все свои затраты не получая прибыли, маржинальная прибыль только покрывает постоянные затраты. Иными словами, маржинальная прибыль равна постоянным затратам.

10. Проблемный подход и управленческие решения

Принятию управленческого решения предшествует возникновение проблемной ситуации, при которой, по мнению управляющего, расхождение между желаемым и действительным положением дел может быть преодолено принятием и реализацией удачного управленческого решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Таким образом, проблемный подход играет ключевую роль в принятии адекватного, своевременного, качественного управленческого решения.

11. Технологии принятия стратегических решений.

Стратегические решения должны быть обоснованными, своевременными, экономичными и приниматься по следующей технологии: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

При необходимости выбирается управленческая стратегия, которая всегда предлагает ответить на вопросы целесообразности принятия управленческого решения в той или иной ситуации: 1. Организационная – состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения. 2. Технологическая — проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения. 3. Правовая – состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.

Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды. Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, задача которого состоит в выборе необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций. SWOT-анализ легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения предприятия. На основе SWOT-анализа формируются альтернативные решения.

Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта. Для процедуры разработки стратегического решения руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия: 1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов. 2. Разработчикам решения разъяснить права, ответственность и полномочия; содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке решения. 3. Обсудить с разработчиками неучтенные детали для успешного выполнения работ. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения. 4. Установить соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации.

После вышеперечисленных этапов управленческое решение принимается. Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков. Процедуры организации выполнения управленческого решения включают в себя оформление необходимой документации, разъяснение исполнителям их полномочий и сущности задачи, организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости – поощрительной деятельности.

12. Функционально-стоимостной анализ как метод анализа управленческих решений.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

  • определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
  • проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
  • определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
  • сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
  • анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

 Метод ФСА:

  • предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
  • распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод — один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом — помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.