24. Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности

15

Определение потребности в персонале

В основе расчета потребности в кадрах, как правило, лежат следующие

соображения:

• административно-управленческий персонал (АУП) не несет производственной

нагрузки, следовательно, необходимо стремиться к наименьшим расходам на

АУП;

• количество научно-технического и обслуживающего персонала должно

обеспечивать выполнение поставленных задач в минимальные сроки.

Сегодня используют различные подходы к определению потребности в кадрах от

чисто эмпирических до жестко-нормативных.

Оптимальный размер организации зависит как от типа структуры управления,

так и от функциональной специализации. Многие ученые отмечают тот факт, что для

иерархических структур управления при росте численности научно-технического и

обслуживающего персонала организации (Чo) наступает момент времени (tкр), когда

удельные затраты на управление в расчете на одного работающего (Зу) начинают расти

(рис. 2).

Указанная зависимость определяется, в первую очередь, возможностью

эффективного управления одним человеком лишь ограниченного числа подчиненных,

что порождает новые уровни управления в иерархических структурах и

необходимость дополнительных затрат на обеспечение информационных связей

между ними. Число уровней общего (линейного) руководства предприятия при

многоуровневой иерархической структуре управления определяется с помощью

следующей формулы:

Ул = (lgP0 + lgН yн + lgC + lgН ув)/ lgН ув

Рис. 2. Тенденции влияния укрупнения предприятия

на затраты на управление

Количество уровней функционального руководства по формуле:

Уф =(lgЧ н + lgН уф) / lgН уф

где Р0 — численность рабочих;

Чн — общая нормативная численность работников функционального управления;

Нун — средняя норма управляемости для руководителей нижнего уровня;

Нув — средняя норма управляемости для руководителей верхнего уровня;

Нуф — средняя норма управляемости для руководителей функционального

управления;

С — сменность работы предприятия.

Норма управляемости (Ну) является функцией различных факторов и зависит как

10 стр., 4788 слов

Управление конфликтом как функция руководителя

Министерство образования и науки РФ ФГБОУ ВПО "Бурятский Государственный Университет" КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине: "Теория управления" Тема: "Управление конфликтом как функция руководителя" Выполнил: студент группы 70830з Направление "ГМУ": Сандаков Б.Д. Проверила: Дамдинжапова А.Б г. Улан-Удэ 2014 г. Содержание Введение Глава 1. Понятие и сущность конфликта .1 Понятие и сущность конфликта .2 ...

от функциональной направленности работников, так и от уровня иерархии. Например,

в литературе приводятся следующие нормы управляемости:

• 10−12 человек для руководителей организации и их заместителей;

• 7−10 человек для функциональных отделов;

• 4−6 человек для функциональных бюро;

• 15−20 человек для технологических и конструкторских отделов;

• 7−10 человек для технологических и конструкторских бюро.

Для производственного сектора норма управляемости зависит от квалификации

рабочих (x1), числа рабочих в бригадах (x2) и типа производства (x3).

Ну = k0 + k1 x1 + k2x2 + k3x3,

где k0, k1, k2, k3 — эмпирические коэффициенты.

Таким образом, при неизменном уровне сменности сокращение затрат на

административно-управленческий персонал при многоуровневых иерархических

структурах управления возможно лишь при уменьшении численности основных

рабочих, обслуживающего и научно-технического персонала организации

(уменьшение Ро и Чн), либо при интенсификации труда административно-

управленческого персонала (увеличение Ну).

Традиционно это достигается за счет

активной инновационной политики, в том числе и в сфере современных

информационных технологий, ограничиваемых лишь уровнем развития

производительных сил.

Иногда для расчета численности административно-управленческого персонала

используется метод Розенкранца:

Ч АУП = Σx

Методы управления персоналом

Семь раз отмерь, один раз отрежь

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и

отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе

производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и

социально-психологические (рис. 1.2).

Все виды методов органично связаны между собой.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная

необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной

9 стр., 4438 слов

Межличностные отношения, как негативный фактор воздействия на человека

Содержание. стр. Введение. 1. Факторы, определяющие межличностное общение. 2. Связь характеристик круга общения личности и её свойств:         а) изменение круга непосредственного общения в зависимости от возраста и окружающей обстановки;         б) проблема влияния состава людей на развитие личности. 3. Общение и формирование ...

организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и

административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,

действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих

органов управления.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в

истории как «метод кнута».

Рис. 1.2. Система методов управления персоналом

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер

управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов,

достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование

коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического

механизма.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов

производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании

социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.) и

индивидуального подхода (потребности личности).

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на

людей через «мнение коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии

человека, его душевного внутреннего мира и известны как «метод убеждения».

В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать

эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые

позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

??? Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению их тремя

словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет

надежной команды, то из остальных факторов мало, что удастся сделать.

??? Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать

предприятие успешным; это могут сделать только люди … как бы вы ни были хороши

или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки., ваше дело и его судьба находятся

в руках тех людей, которых вы нанимаете.

К выводу о том, что надо делать ставку на людей, рано или поздно приходят все менеджеры,

стремящиеся повысить эффективность деятельности предприятия. Сила любой организации, прежде

всего в профессионалах, преданных организации. Слабость любой организации — это люди, которые

не соответствуют по своим профессиональным данным занимаемому ими посту.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют

возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их

формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому

необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли,

а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным

нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

В связи с этим кадровые службы начинают расширять круг своих функций и от чисто

кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования профессиональной

деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов,

изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и

размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях

многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.

В крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих

функций.

Имеют место структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством

заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, работающие с кадрами.

На рис. 1.1 приведен состав функциональных подсистем системы управления u1087 персоналом

организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные

подразделения по работе с кадрами.

Основные постулаты развитой теории систем.

1. Все — система.

2. Все — часть еще большей системы.

3. Вселенная бесконечно систематизирована как снизу вверх (все более крупные

системы), так и сверху вниз (меньшие системы).

4. Все системы бесконечно сложны (иллюзия простоты возникает из-за сосредоточения

внимания на одной или нескольких переменных.)

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких

организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных

— функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Одной рукой узла не завяжешь

Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в

значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом.

Главная причина различия поведения сотрудников — их разные потребности и цели.

Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того,

чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.

Потребность — состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает

равновесие организма.

Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием

внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов

Стимул -внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.

Мотив — побуждение к действию, к деятельности.

Стимулирование — это процесс активизации деятельности персонала, повышения его

заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.

Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять

друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям

работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить различные

теории (табл. 4.5).

Одним из самых значимых моментов при определении стратегии организации является

разработка техники мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства

ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования

необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.

Таблица 4.5. Теории мотивации

Теории мотивации

Теории содержания мотивации

Процессуальные теории мотивации

Теория иерархии потребностей

Абрахама Маслоу

Теория ERG — теория мотивации

Клаутона Альдерфера (существование,

родственность, рост)

Теория приобретенных ценностей

Макклеланда

Теория двух факторов Фредерика

Герцберга и др

Теория ожидания К. Левина

Теория предпочтения и ожидания В. Врума

Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера

Теория справедливости Портера-Лоулера

Теория «Икс» и «Игрек» Дугласа

Макгрегора

Цели и задачи

Анализ факторов, лежащих в основе

мотивации

Содержание мотивов

Описание и предсказание результатов

мотивационного процесса

Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы

для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации,

адекватную ее стратегическим целям.

Виды стимулов.

??? Денежные стимулы — все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу;

доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты

деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые

вознаграждения и т. п.

??? Неденежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) — оплата фирмой

юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на

транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в

должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в

деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т. п.

??? Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) —

премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование

рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения

в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т. п.

??? Коллективные стимулы — ориентация коллективов различного уровня на

достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на

вознаграждение и т. п.

??? Внутренние стимулы — использование личностных мотивационных установок:

отношение к делу, моральные обязательства и т. п.

??? Внешние стимулы — использование возможностей организации для усиления

мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся

возможности.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой

(активизирующий фактор).

3. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус — центральный фактор мотивации).

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от

руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то

время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.

5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на

удовлетворенность работой. Самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы

заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же

должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто

начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.

Период работы и факторы, эффективно влияющие на мотивацию

Таблица 4.6.

Период пребывания в

одной должности

Факторы, эффективно влияющие на

мотивацию

Первый год работы

Ясность содержания задачи Обратная связь

Второй год работы

Обратная связь Самостоятельность

Третий год работы

(расцвет сил)

Обратная связь Многообразие требований к мастерству

Самостоятельность

Четвертый год работы

(расцвет сил)

Многообразие требований к мастерству

Самостоятельность

Пятый год работы

Факторы мотивации, связанные с работой, не обеспечивают удовлетворенность ею.

Мотивация рождается из эгоистических мотиваторов: путешествия, хобби в рабочее время, представительские мероприятия,

Поддерживают мотивацию следующие факторы:

1. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Плановое

горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки

нужно сделать престижными.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких

организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и

творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы

руководителя с подчиненными и др.

Каждому — и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже

долго, хотя бы 10 лет, — нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной

мотивации к работе, к жизни. Наличие подъемов и спадов, успешных периодов и

кризисных — неотъемлемое качество жизни в целом и трудовой в частности.

4. Факторы, способствующие собственной мотивации к жизни и работе:

??? Не попадать на «беличье колесо». Бег в нем никогда не кончается. По мере роста опытности

работы будет все прибавляться. Проявить настойчивость и взять в свои руки использование

собственного времени.

??? Резервировать достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Делать только

самую важную работу с точки зрения конечных целей.

??? Поддерживать наиболее важные, с точки зрения достижения конечных результатов,

организационные и человеческие контакты.

??? Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь. Поддерживать

соответствующие контакты. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем

хорошо попросят.

??? Необходимо понять, что значительную часть мотивации к жизни мы получаем от семьи.

Нельзя торопиться при общении с членами семьи.

??? Иметь друзей на работе, вне работы. Поддерживать и оберегать дружеские отношения.

Дружеские взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни.

??? Занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Что же

мы действительно ценим и чего хотим от жизни?

Практические советы

по обеспечению собственной мотивации на работе

♦ Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.

♦ Относиться положительно к работе и жизни. Например, организовать на рабочем месте кружок

«люби понедельник».

♦ Сделать приятным свое окружение на работе.

♦ Позаботиться о том, чтобы работа существенно менялась с интервалом 5 — 7 лет.

♦ С помощью творческих увлечений можно сделать самомотивацию многосторонней и

поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, используя сильные качества и

укрепляя слабые. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития.

♦ Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей альтернативные

варианты продвижения по службе. Определить мероприятия, с помощью которых

осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным. Составить

временной план осуществления этих мероприятий.

♦ Быть откровенным с коллегами и осуществлять обратную связь по их достижениям и

отношению к вам. Требовать от них достаточно качественной обратной связи в целях развития

собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.

♦ Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны

трудового коллектива. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть

возможность самостоятельно распределять время, сознательный уход от стрессовых ситуаций,

четкая информированность о возможностях успеха.

10.Кадровая политика в современных условиях

1. Понятие кадровой политики.

2. Задачи и особенности кадровой политики в современных

(рыночных) условиях.

3. Классификация кадровой политики.

4. Кадровая политика в государственном и муниципальном

управлении.

1. Кадровая политика — система теоретических взглядов,

принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с

персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в

соответствие со стратегией организации.

Для формирования в России рыночных отношений характерно

повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях

всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики

объясняется коренными изменениями социальных и экономических

условий, суть которых заключается в переходе от командно-

административных методов управления персоналом к использованию

экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период,

характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к

поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы

управления персоналом, базирующейся в основном на экономических

стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение

интересов работника с интересами организации.

2. Кадровая политика в современных условиях, содействуя

достижению целей конкретной организации, должна решать следующие

важнейшие задачи:

??? обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными

и заинтересованными работниками;

??? эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности

каждого работника;

??? создавать в организации условия для наиболее полного

удовлетворения персонала своей работой;

??? стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к

сохранению благоприятного климата в коллективе;

??? поддерживать среди работников интерес к достижению общей

выгоды своего коллектива и организации в целом.

Решение перечисленных u1079 задач предъявляет высокие требования к

деловой и профессиональной квалификации работников службы

управления персоналом, предполагает безусловное личное участие

руководства организации, руководителей ее функциональных и

производственных подразделений в этой работе.

Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится

развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном

планировании — на так называемых программах управления карьерой

руководителей.

Принципиально важной составной частью кадровой политики

должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения

за его результаты.

Кадровая политика организации должна предусматривать систему

социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и

услуг работникам организации, таких как, например, выдача

беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на

производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые

производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения,

предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.

В связи с вышесказанным существенно повышается роль в кадровой

политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе

Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть

регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и

работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы,

доступа к информации о хозяйственной деятельности организации,

материальных стимулах и гарантиях.

Кадровая политика должна стать важным элементом системы

управления персоналом, интегрированным с управленческой,

инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой

организации.

3. Анализируя существующие в конкретных организациях варианты

кадровой политики, можно выделить два основания для их классификации:

первое основание связано с уровнем непосредственного влияния

управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации; второе

основание связано с ориентацией на собственный персонал или на

внешний персонал.

По первому основанию выделяются следующие типы кадровой

политики:

• пассивная (сводящаяся к ликвидации негативных последствий);

• реактивная (ограничивается оперативным кадровым

планированием);

• превентивная (кадровая политика ведется основе краткосрочного

и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет

средств для влияния на нее);

• активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства

для воздействия на кадровую ситуацию).

По второму основанию выделяются два типа кадровой политики —

открытая и закрытая. Открытая характеризуется тем, что организация

прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; закрытая

кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на

включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а

замещение происходит только из числа сотрудников организации.

4. Как социальный институт государственная и муниципальная

служба представляет собой исторически сложившуюся, устойчивую форму

организации совместной деятельности лиц, находящихся на службе

государства.

Под кадровой политикой на государственной и муниципальной службе

понимается общий курс и последовательная деятельность государства по

формированию требований к государственным и муниципальным служащим,

по их подбору, подготовке и рациональному использованию с учетом

состояния и перспектив развития государственного и муниципального

аппарата, прогнозов о количественных и качественных потребностях в

кадрах государственных и муниципальных служащих. Кадровая политика

государственной службы — это деятельность органов власти, их

руководителей, работников кадровых подразделений по реализации

кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор,

профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к

выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

Таким образом, суть государственной кадровой политики состоит в

привлечении, закреплении и адекватном использовании на

государственной и муниципальной службе высококвалифицированных

специалистов, в создании условий по реализации ими своего

профессионального потенциала для успешного исполнения u1089 своих

профессиональных обязанностей и обеспечения на этой основе

эффективного функционирования органов государственной и

муниципальной власти.

Государственная кадровая политика должна быть:

— научно обоснованной, сознательной, учитывающей потребности

государства в кадрах;

— комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и

методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения

кадровых вопросов (экономические, социальные, политические,

нравственные, социально-психологические и др.);

— единой для всей России, но в то же время многоуровневой

(федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый

корпус, многие кадровые процессы при различных механизмах и степени

государственного воздействия на них;

— перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер,

рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с

учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и

характера труда чиновников;

— демократической по целям, социальной базе и механизму решения

кадровых проблем;

— духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике,

особенно в государственном служащем, человеколюбие, честность,

убежденность в правоте и гражданскую ответственность за полученное

дело и личное поведение;

— правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона,

создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения

кадровых вопросов.

Именно эти ч черты — реалистичность, созидательная направленность,

комплексность, демократичность, гуманизм, законность придадут

государственной кадровой политике единство, целостность и сущностную

определенность в рамках всего государства.

Основные направления кадровой политики государственной службы

включают в себя:

• выработку стратегических направлений в развитии госслужбы с

учетом тенденций и перспектив развития общества и государства и в

интересах личности;

• установление системы обеспечения госслужбы надежными,

профессиональными специалистами, которые в своей повседневной

деятельности не только могли бы выполнять стоящие перед ними задачи,

но и своим поведением способствовали бы росту уважения и авторитета

органов государственного управления и государства в целом, добиваясь

понимания и поддержки народа;

• создание необходимых социальных и материальных условий

деятельности, а также правового регулирования в соответствии с нормами

законодательства, контроля за выполнением должностных функций,

исключая всякую возможность нарушений трудовой дисциплины,

злоупотреблений служебным положением и коррумпированности

госаппарата;

• поддержание в коллективах государственных органов такого

морально-психологического климата, который бы не только обеспечивал

эффективное выполнение обязанностей по государственной службе, но и

способствовал бы развитию позитивных личностных качеств работников,

формировал бы рациональные служебные отношения;

• создание и обеспечение надлежащего функционирования системы

подготовки и повышения квалификации персонала госаппарата,

формирование условий для творческого роста на рабочем месте;

• определение порядка и регулирования процесса подбора,

перемещения, продвижения, оценки, стимулирования и ответственности

госслужащих.

Конкретное воплощение общенациональная стратегия находит в

кадровой политике субъектов управления и ее неотъемлемой части —

практике работы с кадрами в госаппарате (управлении персоналом).

Кадровое обеспечение государственной службы — это активная

деятельность по реализации мер организационного, образовательного,

экономического, управленческого характера, направленная на

удовлетворение потребности госорганов в кадрах определенной

специализации и квалификации; система целенаправленных кадровых

процессов по прогнозированию, планированию подготовки кадров, по

обновлению и сохранению преемственности государственных служащих,

их профессиональному развитию, стимулированию качества труда и

служебного продвижения.

Механизм кадрового обеспечения государственной службы

включает систему нормативных, документально признанных принципов,

форм, методов, а также порядок осуществления кадровой деятельности.

Эти меры и порядок предполагают взаимодействие специальных

подразделений и людей в организационно-управленческой,

образовательной, нормативно-правовой, финансовой, научно-

методической и нравственно-психологической сферах. Лишь системность

всех элементов кадрового компонента обеспечивает эффект

функционирования всей системы государственной службы.

7. Система управления персоналом организации

1. Понятие системы управления персоналом и ее функциональных

подсистем.

2. Методы анализа, построения и совершенствования системы

управления персоналом.

1. Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее

руководителей и работников структурных подразделений по созданию

производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно

реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом

стратегии развития организации, образует систему управления

персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей,

функций, организационной структуры управления персоналом,

вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей

руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации

управленческих решений.

Система управления персоналом организации включает общее и

линейное руководство, а также определенный состав функциональных

подсистем.

В приложении 1 приведен состав функциональных подсистем

системы управления персоналом организации, объединяющих однородные

функции, носителями которых являются различные подразделения по

работе с персоналом. В зависимости от размеров организации состав

структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может

заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение

может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции

каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

2. Методов анализа, построения и совершенствования системы

управления персоналом насчитываются десятки. Их значение велико. От

них, в конечном счете, зависит создание такой системы, которая

обеспечивала бы надежность и эффективность управления персоналом

организации. Классификация методов приведена в таблице 2.

Сущность основных методов можно свести к следующему:

системный подход к анализу, формированию и совершенствованию

ориентирует исследователя на раскрытие системы управления

персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций,

организационной структуры, кадров, технических средств управления,

информации, методов управления людьми, технологии управления,

управленческих решений; на выявление многообразных типов связей

этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в

единую целостную картину;

метод структуризации целей, позволяет обеспечить увязку и

сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;

метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на

более простые. Систему управления персоналом можно расчленить на

подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры,

процедуры — на операции. После расчленения u1089 система управления

персоналом воссоздаётся как единое целое, синтезируется. При этом

применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели

могут быть логические, графические и цифровые;

Таблица 2.- Классификация методов анализа и построения системы управления

персоналом организации

Методы

обследования

(сбор данных)

Методы

анализа

Методы

формирования

Методы

обоснования

Методы

внедрения

Самообследование

Системный анализ

Экономический

анализ

Системный подход

Метод аналогий

Метод сравнений

Нормативный

Обучение,

переподготовка и

повышение

квалификации

работников

аппарата

управления

Интервьюирование,

беседа

Декомпозиция

Метод аналогий

Экспертно-

аналитический

Активное

наблюдение в

течение рабочего

дня

Последовательной

подстановки

Сравнений

Экспертно-

аналитический

Параметрический

Блочный

Моделирование

фактического и

желаемого

состояния

исследуемого

объекта

Привлечение

общественных

организаций

Моментные

наблюдения

Динамический

Структуризации

целей

Моделирование

Функционально-

стоимостный анализ

Расчет

количественных и

качественных

показателей

оценки

экономической

эффективности

предлагаемых

вариантов

Функционально-

стоимостный

анализ

Самообследование

Системный анализ

Экономический

анализ

Системный подход

Метод аналогий

Метод сравнений

Нормативный

Обучение,

переподготовка и

повышение

квалификации

работников

аппарата

управления

Фотография

рабочего дня

Экспертно-аналитический

Нормативный

Структуризации

целей

Функционально-стоимостной анализ

Анкетирование

Параметрический

Моделирования

Опытный

Метод творческих

совещаний

Изучение

документов

Функционально-

стоимостный анализ

Коллективного

блокнота

Контрольных

вопросов

Функционально-

стоимостный анализ

Главных компонент

Балансовый

Корреляционный

Регрессионный

Опытный

Матричный

Метод 6−5-3

Морфологический

анализ

метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить

лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить

23

степень централизации и децентрализации функций и в конечном итоге

выбрать вариант системы управления, который без потерь

эффективности требует наименьших затрат;

метод творческих совещаний предполагает коллективное

обсуждение направлений развития системы управления персоналом

группой ведущих специалистов и руководителей. Цель творческого

совещания — выявить возможно больше вариантов путей

совершенствования системы управления персоналом;

метод сравнений позволяет проводить сравнение действующей

системы управления персоналом организация с другой аналогичной

системой передовой организации или нормативным состоянием,

который сформирован на положительном опыте других организаций и

предприятий.

Другие методы на практике применяются реже. Наибольший эффект

и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том

случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение

системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со

всех сторон, что помогает достигнуть оптимального результата.