Критерии управленческого решения

метки: Решение, Управленческий, Выбор, Процесс, Реализация, Особенность, Мышление, Коллегиальный

  Задание 1. Прочитайте отрывок из учебного пособия А.В. Карпова «Психология менеджмента».

Подготовьте сообщение по вопросам.

1. Специфика функции принятия решения в деятельности предпринимателя. Классификация управленческих решений.

2. Этапы выработки управленческих решений.

3. Психологические механизмы и барьеры, влияющие на принятие управленческих решений. Влияние темперамента на выработку управленческих решений.

4. Этапы принятия коллегиального решения. Отличия процесса принятия индивидуального решения от процесса принятия коллегиального решения.

5. Специфик реально-психологической организации процесса принятия конкретного решения.

Литература.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М. : Гардарики, 1999. С. 372-380.

Специфика функции принятия решения в деятельности предпринимателя.

В структуре управленческой деятельности руководителя — бизнесмена можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т. д. Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений [5, 6, 10, 23]. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей [5].

В своей реальной работе предпринимателю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться фатальными для его бизнеса. Однако, хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому умению предприниматели, как правило, не обучены, и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок. Таким образом, исследования в области теории и практики принятия решений имею.

Оценка управленческой деятельности руководителя дошкольным образовательным ...

... «Оценка управленческой деятельности руководителя дошкольным образовательным учреждением». Объект исследования управленческая деятельность руководителя дошкольного образовательного учреждения. Предмет исследования процесс оценивания управленческой деятельности руководителя ДОУ. Задачи исследования: 1. Рассмотреть теоретические основы оценки управленческой деятельности руководителя дошкольным ...

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психоло­гических факторов [23]. Существуют, конечно, многочисленные пра­вила, процедуры и методы принятия решения, которые облегча­ют этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему лично­му опыту знает, как велика роль субъектив­ных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук — теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая. Именно функция принятия решения с наи­большей отчетливостью заставляет почувствовать, что управле­ние — это не только наука, но и искусство [10].

 

Классификация управленческих решений

 

Длительное время — вплоть до возникновения поведен­ческого подхода — теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в част­ности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориенти­руясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обу­словило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из пред­ставлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизио­логические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объек­тных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональ­ности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности — это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто — определяющее влияние и на процессы принятия реше­ния, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягким» схемам управле­ния; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

Принятое решение должно отвечать определенным критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным [23]. Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (Табл. 1):

 

 

Вид решения	«Хорошее»	«Плохое»
Признаки решения	-эффективность, -обоснованность, -своевременность, -реализуемость, -конкретность, -сочетание жесткости и гибкости.	— решения, принятые на безальтернативной основе; — решения, основанные на ошибочном прогнозе развития рынка; — решения, основанные на ошибочно выбранных критериях.

 

 

Этапы выработки управленческих решений

 

Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий. Число их варьирует, согласно представлениям различных авторов, однако внутренняя логика и последовательность этапов, в общем, сохраняется.

Фиксация и осознание проблемы. Уже этот — началь­ный — этап процесса является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов.

Во-первых, это распозна­вание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вме­шательства», — важное профессиональное качество руководи­теля.

Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» си­туации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов, которые порождают возникшую проблему как таковую.

В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно­сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора .

В-четвертых, это соотнесение сфор­мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно­стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик­сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче приня­тия решения (СПЗПР).

После фиксации и осознания проблем­ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности ситуации выбора. Это субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен от многих ее особенностей, но, в то же время, главные с точки зрения целей решения ее параметры выделены в нем максимально рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оперативным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ досматривается в качестве своеобразной интеллектуальной модели ситуации — в качестве ее концептуальной модели. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, — во многом определяет и то, как он ее будет разре­шать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На дан­ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше­му рассмотрению.

Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс на­зывается элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтерна­тив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или Даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальней­шего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосозна­ваемой форме.

Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро­щает их последующий анализ и окончательный выбор.

Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут привести. Оценивается также вероятность их реализации, а таю. «взвешиваются», сравниваются позитивные и негативные последствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается как этап максимизации альтернатив, поскольку его основц0-целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

Выбор максимизированной альтернативы. Это — ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтерна­тивы.

Оценка результатов реализации решения связана с опреде­лением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл реше­ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично — нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо­образна коррекция — уточнение и своеобразная «доводка» ре­шения до требуемых параметров1.

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные — редуцированные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно про­стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны­ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.

В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля­ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем коллегиальные решения обогащаются новыми психологическими особенностями и этапами.

Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений

Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы [23]:

1.      Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2.      Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3.      Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4.      Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5.      Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6.      Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов. Отраженных в Табл. 2:

 

Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

 

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения.	Бизнесмены, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

 

 

Как отмечает В.А. Смирнов, практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей [18]. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профес­сионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою оче­редь для каждого человека характерны следующие основные па­раметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глу­бина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окру­жающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализи­руемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота оп­ределяется временем выполнения задания относительно сред­него уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализа­ции управленческое решение.

По мнению В.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руково­дителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с боль­шим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то по­ставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчет­ной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, са­мой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых эко­номических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегиру­ются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкреп­ляться высоким профессионализмом в управленческой деятельно­сти и технологическими возможностями компании. Руководите­ли-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрица­тельную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полез­ные для компании работы и часто доводят до положительного ре­зультата казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и ста­бильность. Руководитель компании должен определить меру оп­тимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, са­мой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изме­няющихся производствах. Для руководителя компании пессими­сты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалан­сированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо из­меняемые и сильно изменяемые. По мнению В.А. Смирнова, к неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушае­мость, уровень эмоциональности, харак­тер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность. Согласно представлениям этого автора, существует модель преуспевающего руководителя, которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: экстравертированность, коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент. В.А Смирнов предлагает свое видение влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений, которое приведено в таблице №6.3 [18]:

 

Влияние темперамента на выработку управленческих решений

 

Тип темперамента	Особенности подхода к управленческому решению
Холерический	Предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти каче­ства оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характери­зуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпро­миссностью.
Сангвинический	Имеют более спо­койный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и хо­лерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информацион­ными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают за­тратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализа­цию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уров­нем безопасности и обдуманности. При реализации своих реше­ний флегматики решительны и настойчивы. Они больше дове­ряют специалистам, чем информационным системам.
Меланхолический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрица­тельные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений.   Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанно­стью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эф­фективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Психология принятия коллегиального управленческого решения

Начало развертывания коллегиального управленческого решения требует определения системы исходных данных — «от­правных точек» всего последующего процесса: выбора цели, оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида), формирование групповых представлений о каждом ее члене. Осознание группой неопределенности — критический стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее важным условием эффективности данного процесса является максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости­жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра­нению.

Второй специфический этап выработки коллегиального управ­ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель­ной свободой руководителя при формировании «субъективного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подключае­мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите­ля, во многом определяющая эффективность итогового решения. Причем специфика управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «ре­шателей», но и для создания специальных организационных под­структур в целях выработки решений. К участию в них могут привлекаться соответствующие специалисты — различного рода эксперты, аналитики, советники, консультанты.

Третий этап процесса коллегиального решения предполагает формирование информационной основы решения. Она обознача­тся понятием «общего фонда информации». Его формирование отличается сложным и противоречивым характером. Оно развертывается не по типу внесения последовательных информационных вкладов каждым членом группы («по очереди»), а принципиально иначе. Первые инициативные высказывания членов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен­ностью содержания. Они выполняют не столько информирующую сколько провоцирующую функцию и преследуют цель получить информацию от других членов группы, вызвать их на высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются не столько для того, чтобы проинформировать группу для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намеренной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расширения общего фонда информации индивидуальные высказывания становятся более содержательными. Следовательно, каждый и индивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу посредством, а посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от меры сформированности общего фонда информации: чем обширнее, чем больше количество информации стало «общим достоянием», тем откровеннее становятся высказывания участников решения. Следовательно, одним из основных принципов формирования информационной основы является многоступен­чатость, «спиралевидное» обогащение изначально бедного и аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо­значается как принцип итеративности выработки решения.

Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и одновременно — условие его реализации) характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи­тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это решение может быть затем скорректировано. Однако как план — план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.

Пятый этап коллегиального решения связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, пред­почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти представления обогащают уже частично сложившийся общий фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак­сиологических), типологических и профессиональных возмож­ностях членов группы. Формирование таких представлении может осуществляться несколькими различными способами: не­посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль­ное) межличностное общение; опосредованно — через косвенные информационные источники; через понимание намеренно демонстративных (часто — дезинформирующих) высказывая членов группы относительно своих позиций, целей и др.

Шестой этап предполагает интенсивное развертывание процессов групповой дифференциации. Определяются (чаще в стихийной форме) роли отдельных членов в выработке решения решается один из центральных вопросов — вопрос о ситуативном лидере, корректируется иерархическая структура группы. Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель. Наоборот, довольно типичной формой поведения руководителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке решения другим членам группы. После выявления лидера, как правило, складываются три основные подгруппы: «поддерживаю­тся лидера», «оппозиционная» и «нейтральная». При отсутствии явного лидера, в особенности при так называемом попуститель­ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.

Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного метарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред­почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени­ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов.

Каждый член группы на данном этапе стремится к макси­мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако, в общем случае не совпадают с интересами других членов груп­пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж­дый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный характер.

Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу­ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на основе правила «простого большинства» — в форме мажоритарной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе­го принятия компромиссного решения, т.е. на основе достиже­ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра­тегия консенсуса).

В-третьих, за счет принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер (руково­дитель).

В-четвертых, если нет возможности прийти к согласованму решению, группа может при определенных условиях переформулировать исходную задачу и направить свои усилия к то чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частным проявлениями этого способа выступают, например, запрос peкомендуемого решения от вышестоящего руководства или пассивное ожидание «саморазрешения» проблемы.

Необходимо также выделение в качестве самостоятельного этапа, связанного с организацией исполнения выработанного принятого решения. Это тем более важно, что наиболее характерной особенностью управленческой деятельности является разделение функций руководства и исполнения, в силу чего сама реализация решения как бы «отчуждается» от основного «реша­теля» — руководителя, переносится на исполнителей. Это требу­ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно включают контрольные мероприятия за реализацией решения. Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат­ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и иные — также значимые действия — напри­мер, санкционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя­зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про­фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь не носят необратимого характера, а обладают свойством деятельностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор­ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет принимать ту, которая допускает большие возможности компен­сации решения, если оно окажется неудачным.

Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и условиями эффективной реализации процессов коллегиальных управленческих решений, существует еще одно немаловажное условие их реализации. Это — положение о целесообразности динамической смены лидера на различных фазах процесса при­нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуационного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завязать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования информационной основы решения требует уже иных личностных качеств — не столько инициативности и экспрессивности, сколь компетентности, креативности, эрудированности. Это должно привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать тот член группы, который способен сформулировать нестандартную оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему. Наконец, на заключительной фазе — фазе выбора окончательного варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол­жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.

Представленная характеристика содержания и последователь­ности основных этапов коллегиальных управленческих решений дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора, в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла. В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма­тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и состоит специфика реально-психологической организации, что не во всех случаях конкретные решения включают в себя полный набор этапов. Важной психологической закономерностью являет­ся то, что процессы ПУР могут очень сильно отклоняться от рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со­держания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть следствием субъективных ошибок — например, неспособности к четкой формулировке критериев выбора или некритической оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формиро­вания критериев вообще может не осознаваться и как бы «выпа­дает» из процесса решения. Во втором случае имеет место «ошибка первой альтернативы»: некритически, излишне опти­мистически оценивается первая из сформулированных альтерна­тов и она в итоге принимается как окончательный вариант выбора, а вся стадия «взвешивания» альтернатив фактически исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством оптимизации процесса решения. Действительно, в случае относительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать. В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях имеет место своего рода одномоментные (симультанные) решения. Они осуществляются без развернутой процессуальной динамики и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового решения, а по типу репродукции — поиска обобщенного аналога ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже известного способа. Тем самым к решению подключается система прошлого опыта, причем в организованном виде — виде целостной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.

Репродуктивные решения очень широко представлены в управленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они экономичны — не требуют больших временных и интеллекту­альных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны поскольку «проверены опытом». 3. Они менее рискованны, так как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям (феномен «ссылки на прецеденты»).

Подобный тип решений приобретает форму прямого перехода от этапа формирования представления о задаче к собственно решению и поэтому не включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается понятием «выбора без перебора» [32].

В связи с этим очень типичным для руководителя является стремление к максимальному обогащению, расширению арсена­ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятель­ности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают психологические исследования, если нет крайней необходимости для отказа от репродуктивных решений, то используются имен­но они. Такая необходимость, однако, возникает также очень часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или воз­никновении новых ситуаций имеет место сукцессивизация реше­ний, т.е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов. Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не максимальной, а достаточной с точки зрения достижения конечной цели — выработки решения. Так, если в «выбор без перебора» (т.е. в репродуктивное решение) включается всего один дополнительный шаг — формулировка альтернатив, сразу же резко усложняется и превращается в «выбор через перебор». Далее, при еще большем усложнении ситуации необходимо включение дополнительных этапов — оценивания альтернатив, информационной подготовки, «взвешивания» последствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать как организацию изначально предзаданных этапов, поскольку даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы, а значит, само их количество в нем должны быть не максимальными, а достаточными для достижения цели. Именно цель выступает тем основным фактором, который определяет не только направленность процесса решения, но и все его содержание — и даже то, какие этапы будут в него включены, а какие — нет. Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае «пройти» по всем нормативно существующим этапам, реализовать их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной.

В связи со сказанным в теории управленских решений сфор­мулированы два принципа организации процессов решения. Во-первых, принцип целевой детерминации, согласно которому именно цель является ведущим регулятором, главным фактором организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально достаточной дифференциации процесса на этапы, согласно ко­торому мера его расчлененности на этапы должна быть мини­мально достаточной для осуществления выбора.

Существует и еще одно важное различие нормативного пси­хологического содержания процессуальной организации управ­ленческих решений. Это — наличие в содержании управленчес­ких решений постоянных возвратов с последующих этапов ре­шения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, фак­торов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов последующими, а в целом — повышается мера внутренней со­гласованности и целостности всего процесса. По отношению к управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значимости этих решений необходимо обеспечить обоснованность каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со «вновь обнаруживающимися обстоятельствами». Во-вторых, межличностный характер коллегиальных управленческих решений содержит предпосылки для необходимости возвратов, поскольку известен феномен «застревания» некоторых участников группы, принимающей решение, на тех или иных этапах. Эта закономерность, проявляющаяся в систематических возвратах на предыдущие этапы, в их многократном «проигрывании» и последовательном совершенствовании, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации. Благодаря ему становится возможным обмен содержанием между различными фазами решения, что повышает возможности каждой из них, процесса в целом. Он являете необходимым условием целостности, внутренней непротиворечивости процесса.

В заключение процессуальной характеристики управленческих решений отметим, что она имеет как бы два уровня — «поверхностный» и «глубинный». Первый обусловлен закономерностями содержания основных этапов и их последовательности. Они хотя и не полностью идентичны у различных типов управленчес­кого выбора — индивидуального и коллегиального, но в целом похожи. В своем наиболее развернутом виде они сходны с нор­мативным оптимумом процессов принятия решения. Второй уровень обусловлен более скрытыми от наблюдения, но одновре­менно и значительно более важными психологическими принци­пами, лежащими в основе процессуальной организации управ­ленческих решений. Это — принципы целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Именно они определяют реальное содержание процесса управ­ленческих решений, обусловливают не то, каким он должен быть, а то, каким он на самом деле является. Они выполняют поэтому важнейшую приспособительную (адаптивную) функ­цию — согласовывают содержание процесса решения с конкрет­ным содержанием и типом ситуации выбора и тем самым опти­мизируют его содержание.

17