ГЛАВА I Теоретические основы приемов и методов принятия управленческих решений
Сущность, методология и принципы принятия управленческих решений
«Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках»2.
Эффективность управления во многом зависит от процедуры принимаемых решений и их применения на практике.
Разработка эффективных управленческих решений — это необходимое условие для обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, проведения правильной кадровой политики, формирования рациональных организационных структур, регулирования социально-психологических отношений в организации.
Но чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, менеджер должен применять на практике определенные методологические основы: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность).
Социально-психологические и организационные основы разработки ...
... -психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией .1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений Для того, чтобы говорить об основах разработки управленческий решений, необходимо уточнить понятия, которыми ...
[1]
«Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации».
Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Управленческие решения отличаются от всех других решений тем, что они имеют:
— цели. Субъект управления принимает решение в целях целях решения проблем конкретной организации, а не исходя из своих собственных потребностей;
— последствия. Менеджер принимает решения для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если речь идет о большой и влиятельной организации, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы15;
— разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, сам его выполняет, то в организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;
— профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений — более сложный и ответственный процесс, требующий профессиональной подготовки. Полномочиями самостоятельно принимать определенные решения наделяется далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками15.
Принятие решения — это осознанный выбор из имеющихся вариантов направления действий.
Принятие решений в управлении организацией осуществляется менеджерами различных уровней и носит формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а организации в целом. Решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация. Для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.
Выполняя свои функциональные обязанности, менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, которые способствуют претворению в жизнь поставленной задачи.
Принятие решения сопряжено с выбором направления действия. Без специальной проработки альтернатив хорошее решение принять трудно. Принятие решение накладывает на менеджера большую ответственность и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации)5. В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
Принципы организации и задачи службы медицины
... невоенизированные формирования и учреждения. В основу организации сил и средств МС ГЗ положены следующие принципы. 1.Территориально-производственный принцип (создаются в основном на базе существующих ... освидетельствования пораженных с целью определения степени тяжести поражения и прогнозирования трудоспособности. Решение задач, стоящих перед СМК, может быть обеспечено проведением следующих мероприя- ...
Решение проблем — одно из основных предназначений организации. При этом проблемы возникают при стремлении организации как добиться достижения стоящих перед ней целей, так и обеспечить устойчивость организации, ее выживаемость. Решение проблем — тот «общий знаменатель», который присутствует как в первом, так и во втором определении организации9.
Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее9. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией. Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации. С одной стороны, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т. д. Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, не сузятся международные контакты. С другой стороны, перед организацией могут возникнуть либо новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо новые возможности, которые облегчают достижение поставленной организацией цели. Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера.
Основные принципы принятия управленческих решений:
— принцип системности — ориентирует на учет всех значимых факторов.1
— принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений).
Его суть в том, что большая часть реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору стандартных или базовых. Выработка и реализация управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны.
— принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, когда им соответствует достаточная информационная основа.
— принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем решение в короткие сроки и в неискаженном виде доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Для этого нужна система хорошо отлаженных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют, то любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.
— принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
— принцип свободы выбора. Если у человека, принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то принять эффективное решение не получится. Вышестоящий руководитель, который не дает и шага самостоятельно сделать нижестоящему руководителю, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.
Анализ деятельности в организации женщины-руководителя на примере школы
... нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, руководства, мотивации сотрудников и контроля. Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается «набор определенных поведенческих ...
— принцип ответственности. Лицо, принимающее решения, несет ответственность за результаты реализации принятого решения.
— принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.
— принцип творчества. Творческий подход требуется тогда, когда решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.
В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.
— принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст желаемого эффекта, если оно преждевременно или если оно запоздало.1
— принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Единоначалие подразумевает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, а коллегиальность — коллективную ответственность и право. Но они могут быть удачно совмещены: руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность), с учетом их мнения принимает решение, но берет на себя всю полноту ответственности (единоначалие).
— принцип соучастия. Этот принцип означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями и считают, что участвовать в решении производственных проблем это не их дело.1
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
Организации являются сложными объектами. Поскольку организованным действиям свойственны сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений важно учитывать ряд разнообразных факторов. Существуют некоторые важные моменты — личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений — от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.
Личностные оценки руководителя. В отношении принятия решений оценки указывают человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Исследования подтверждают — ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не будет вкладывать средства на улучшение условий труда работников. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов12.
Психологические аспекты имиджа руководителя организации
... – М., 1997; 20) Мескон М. К., Минцберг. Главная задача руководителя – это принятие решения. – М., 2000; 21) Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в ... выявить психологические аспекты имиджа, которые помогают составить образ руководителей организации. Задачи: 1) рассмотреть управленческую деятельность руководителя; 2) проанализировать содержание управленческой деятельности; 3) выявить составляющие ...
Встречаются организации, которые используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, основывающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Кроме различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, т.е уровень определенности, с которым можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности. Но они имеют место быть, и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные
Информационные ограничения.
Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или слишком дорого стоит. В стоимость информации входит время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, и фактические издержки — оплата машинного времени, использование услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации и насколько важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое верное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Важное место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе помех большое место уделяется специфике ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ступеней организации до субъекта решения.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Влияние мотивации на процесс принятия решений руководителям
... влияния мотивации на процесс принятия решений руководителем. Целью работы является - изучение влияния мотивации на процесс принятия решений руководителем. Объект исследования – мотивация руководителей организации. Предмет исследования – влияние мотивации на процесс принятия решений руководителем. Гипотеза исследования: - степень ...
Руководители могут быть так перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение подчиненных.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий по отношению к подчиненному. Менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; часть потребителей будет довольна, а другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматического производства может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководитель выносит субъективное суждение о негативных побочных эффектах допустимых при достижении желаемого конечного результата. Но некоторые негативные последствия никак не могут быть приемлемым для руководителей организации. Например: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
Взаимосвязь отношений. Все решения в организации некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п. 12
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для отделения, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна найти и способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться на производственном отделе и еще на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.1
Способы (рациональный, интуитивный, административный) принятия решений в организации
Диалектический метод принятия решений
... результате разрыва между словами и делами одной (обеих) сторон коммуникаций. Диалектический метод принятия решений (ДМПР)— Выдвижение двух или более конкурирующих предложений, определение лежащих в их ... Власть— Способность индивида воздействовать на других людей и события, основной капитал руководителя, методы распространения его влияния. Внешние мотиваторы— Внешние поощрения, которые имеют место ...
Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.
В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям13.
Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели13. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Рациональное решение проблем. Решение проблем — процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого — либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений10.
Проблемы и перспективные решения управления качеством образования ...
... подходу в управлении школой, отделяет следующие этапы: определение основной цели, промежуточных целей деятельности школы, анализ ресурсов, составление плана, принятие решения, осуществление контроля. ... в «новом» типе учителя - творчески думающего, обладающего современными методами и технологиями образования, приемами психолого-педагогической диагностики, способами самостоятельного конструирования ...
Определение альтернатив (выбор варианта действий).
Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи11.
Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая — либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями14. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. 13
Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делает выбор.
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЭМОЦИЙ 2
... методик, основывающихся на регистрации кожно-гальванической реактивности. Наибольшее распространение получил психофизиологический метод в виде модификации ассоциативного эксперимента, заключающийся в применении словесных раздражителей, ...
Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями13.
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные8
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта. управленческий решение организация
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.15
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.
По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера15.
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:
— решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;
— решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
— решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.
Методы принятия решений в организации
«Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности7.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи4.
В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы. Существует крупная классификация методов принятия решений.
Организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия, которые основаны на дисциплине, власти, ответственности, принуждении. Они делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.
Организационно-стабилизирующие методы в свою очередь делятся еще на 3 вида:
— методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав акционерного общества. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе относятся должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.
— методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.
— номенклатурно-классификационные нормативы. К ним можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение — присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет;
— организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества;
— оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
— организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.
— административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
— методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования относится положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.
Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным периодом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов — приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния. К ним относятся различные приказы, например о приеме на работу или увольнении, приказ о предоставлении отчета о проделанной работе и т.д.
Экономические методы управления – основываются на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного использования, функционирования и развития.
Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника).
Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.
Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения.
Социально-психологические методы – учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления.
Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника).
Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.
Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста).
К психологическим методам можно отнести, например выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу, т.е. методы психологической мотивации.
Помимо данной классификации методов принятия решений выделяют также аналитические, статистические, математического программирования, активизирующие, ситуационные методы сценариев и ряд других методов.
Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:
— зависимость между спросом и предложением;
— зависимость жизненного цикла продукции от времени;
— зависимость производительности труда от квалификации персонала;
— зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
— зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.
Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.15
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.
Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения.15
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования. 6К активизирующим методам относятся две группы методов:
— методы психологической активизации;
— методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся конференции идей; методы мозговой атаки; метод Дельфи; методы вопросов и ответов.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта.
Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на:
— уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:
— запрещается любая критика;
— ограничивается число участников (4-12 человек);
— формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
— ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
— ведется запись всех без исключения предложений.
Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода — решении двух задач:
— генерирования новых идей;
— анализ и оценка предложенных идей.
Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. 13Этот метод не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Он характеризуют следующие шаги:
— определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету;
— каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету;
— результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются;
— каждый член группы получает копию результатов;
— после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции;
— указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.
Преимущество метода — независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие управленческих решений является важнейшим фактором в деятельности каждой организации.
Управленческое решение всегда принимается в условиях большей или меньшей неопределенности его последствий.
На процесс принятия управленческих решений влияют такие факторы как: личностные качества руководителя; количество времени у руководителя на принятие решения; среда принятия решений, т.е. уровень определенности, с которым можно прогнозировать результат; информационные ограничения; поведенческие ограничения, т.е. факторы, которые затрудняют межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.
Принятие решения – это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:
— диагностика проблемы;
— формулировка ограничений и критериев принятия решения;
— определение альтернатив;
— оценка альтернатив;
— выбор альтернативы;
— реализация принятого решения.
В менеджменте существует множество различных методов принятия решений. Методы принятия решений – это прием практической реализации задач. Существует основная группа методов принятия решений, это: организационно-распорядительные методы, основанные на власти, дисциплине, ответственности, принуждении; экономические, основанные на совокупности способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления; и социально-психологические методы, которые учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Таким образом, основная специфика этих методов – взаимодействие между людьми. Методы принятия решений в организации:
— органически связаны с целевым назначением вида управленческой деятельности;
— всегда направлены на объект управления;
— выражают управленческое воздействие субъекта власти на соответствующий объект.
Решение — одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования. Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс управляющего воздействия на управляемую подсистему.
Таким образом, оптимальное управленческое решение – это такое решение, последствия которого максимально приближаются к желаемым результатам.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1) Брасс А. А. Основы менеджмента.- Минск, 2000.- С.79.
2) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.4-е изд, — М.: Экономистъ, 2006. — С.137.
3) Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮНИТИ-Дана, 4-е изд., перераб и доп.-2010- С.145
4) Голубков Е.П. Какое принять решение? -М.: Экономика, 2000. С.88.
5) Гроув С. Эндрю Высокоэффективный менеджмент.-М.: 1996/ перераб и доп — М.: Экономика, 2002– С74- 80.
6) Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учеб пособие 5-е изд. -М.: Русская деловая литература, 2001. – С.91.
7) Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001. – С.176
8) Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента.-СПб.: ОЛБИС, 2001. – С.92-97.
9) Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. Москва: Патент, 2006.-С. 87-95.
10) Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.-М.: 2006. – С.215.
11) Макаров С.Ф. Менеджер за работой.-М.: 2006. –54-56 с.
12) Мескон А. Основы менеджмента: 4-е изд., перераб. и доп .-М.:ЮНИТИ-ДАНА.-2005- 56с.
13) Мильнер Б.З. Теория организации : Учеб. :- 2-е изд., перераб. и доп. -М. : ИНФРА-М, 2002. — С. 339.
14) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С.215.
15) Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА М, 2001. –С.140-144 с.
2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.4-е изд, — М.: Экономистъ, 2006.-С.137.
5 Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮНИТИ-Дана, 4-е изд., перераб и доп.-2010- С.145
15 Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА М, 2001. –С.140-144 с.
15 Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА М, 2001. –С.140-144 с.
5 Гроув С. Эндрю Высокоэффективный менеджмент.-М.: 1996/ перераб и доп — М.: Экономика, 2002– С74- 80.
9 Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. Москва: Патент, 2006.-С. 87-95.
1 Брасс А. А. Основы менеджмента.- Минск, 2000.- С.79.
1 Брасс А. А. Основы менеджмента.- Минск, 2000.- С.79.
1 Брасс А. А. Основы менеджмента.- Минск, 2000.- С.79.
12 Мескон А. Основы менеджмента: 4-е изд., перераб. и доп .-М.:ЮНИТИ-ДАНА.-2005- 56с.
12 Мескон А. Основы менеджмента: 4-е изд., перераб. и доп .-М.:ЮНИТИ-ДАНА.-2005- 56с.
1 Брасс А. А. Основы менеджмента.- Минск, 2000.- С.79.
13 Мильнер Б.З. Теория организации : Учеб. :- 2-е изд., перераб. и доп. -М. : ИНФРА-М, 2002. — С. 339.
13 Мильнер Б.З. Теория организации : Учеб. :- 2-е изд., перераб. и доп. -М. : ИНФРА-М, 2002. — С. 340.
10 Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.-М.: 2006. – С.215.
11 Макаров С.Ф. Менеджер за работой.-М.: 2006. –54-56 с.
14 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С.215.
13 Мильнер Б.З. Теория организации : Учеб. :- 2-е изд., перераб. и доп. -М. : ИНФРА-М, 2002. — С. 339.
8 Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента.-СПб.: ОЛБИС, 2001. – С.92-97.
13 Мильнер Б.З. Теория организации : Учеб. :- 2-е изд., перераб. и доп. -М. : ИНФРА-М, 2002. — С. 339.
15 Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА М, 2001. –С.140-144 с.
15 Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА М, 2001. –С.140-144 с.
7 Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001. – С.176
4 Голубков Е.П. Какое принять решение? -М.: Экономика, 2000. С.88.
15 Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА М, 2001. –С.140-144 с.
15 Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА М, 2001. –С.140-144 с.
6 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учеб пособие 5-е изд. -М.: Русская деловая литература, 2001. – С.91.
13 Мильнер Б.З. Теория организации : Учеб. :- 2-е изд., перераб. и доп. -М. : ИНФРА-М, 2002. — С. 339.
