Задание для работы по соц.психол

Задание для групповой работы:

  1. Прочитайте представленные ниже ситуации. Опираясь на известные Вам основания для классификации способов воздействия (открытость/закрытость намерений менеджера для персонала и преимущественное использование эмоциональных или рациональных средств управления взаимодействием или формальный/неформальный статус субъекта воздействия и вынужденный/добровольный характер подчинения объекта воздействия), определите, какая из классификаций из двух является наиболее применимой в каждом конкретном случае?
  2. Проанализируйте используемые руководителями способы воздействия на персонал и определите их (способа воздействия) типы.
  3. Оцените эффективность управленческого воздействия с точки зрения персонала, стороннего руководителя, со своей точки зрения. Обоснуйте свое мнение и предложите, если считаете нужным, свой вариант воздействия на сотрудников.
  4. Результаты групповой работы оформите в виде таблицы:

№ ситуации

Типология

Способ воздействия

Доказательства (1,2,3,…)

Анализ эффективности анализируемого способа воздействия с точки зрения:

руководителя (+/-)

Доказательства

(1,2,3,…)

персонала

Доказательства

(1,2,3,…)

студентов

Доказательства

(1,2,3,…)

1

2

Таблица.

Ситуация для анализа «Случай из практики» [Koттep Дж.П. Впереди перемен/Пер, с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — С. 196-198]:

Одна компания — ведущий производитель промышленного оборудования — всегда ставила во главу своей корпоративной культуры девиз «Покупатель для нас — на первом месте!». В первые годы существования фирмы ее основатель лично занимался установлением порядков, обеспечивающих решение этой задачи, а все остальные брали с него пример. К середине XX века, когда учредитель фирмы уже покоился в могиле, ведущие менеджеры фирмы, вот уже сотню лет следовавшей девизу заботы о клиентах, решили составить письменное руководство, основанное на устной традиции, для облегчения социализации постоянно обновляющегося штата сотрудников. К 1980 г. появились шесть томов объемистых инструкций толщиной около трех дюймов (7,6 см) каждый. С этого момента заглядывать в книгу стало твердым правилом и культурной нормой в компании.

В 1983 г. новый генеральный директор приступил к преобразованиям в компании, которые оказались успешными. К 1988 г. прежний сборник инструкций был изъят из употребления и заменен меньшим числом правил и рекомендаций по обслуживанию клиентов, сохранивших к 1980-м годам наибольшую актуальность. Но директор понимал, что прежние инструкции, несмотря на их отсутствие в книге, сохраняют свою силу в корпоративной культуре фирмы. Поэтому он поступил так. Перед тем как выступить с докладом на ежегодном совещании администрации, он попросил троих служащих принести сборники прежних инструкций и сложить их на стол рядом с трибуной для докладов. Смысл его речи сводился, примерно, к следующему:

Эти книги исправно служили нам многие годы. В них систематизированы мудрость и опыт, накопленные за десятилетия, благодаря чему они стали доступны каждому. Не сомневаюсь, что многие тысячи наших потребителей получили неоценимую пользу от их объемистых рекомендаций.

За несколько прошедших десятилетий в нашей отрасли произошли некоторые важные изменения. Если раньше у нас было только два основных конкурента, то теперь их шесть. Если прежде на разработку и выпуск на рынок нового поколения продуктов требовалось два десятилетия, то сейчас это время сократилось до пяти лет. Если некогда покупатели бывали полностью удовлетворены, получая нашу продукцию в течение сорока восьми часов после оформления заказа, то теперь они ждут от нас купленный товар в пределах восьмичасовой рабочей смены.

В изменившейся обстановке наш сборник указаний, удивительно полезных для своего времени, стал устаревать, и польза от него потребителям уменьшилась. Многотомное руководство уже не помогало нам поспевать за изменившимися условиями. Оно замедляло наше продвижение. Первые признаки этого появились в конце 1970-х годов. Хотя мы прилагали все усилия, чтобы быть «на уровне», наши клиенты не ощущали этого, что стало отражаться на финансовых показателях фирмы.

В 1983 г. мы решили, что пора что-то предпринять — не только из-за очевидного ухудшения экономических результатов, но в гораздо большей степени вследствие явной неспособности фирмы достичь главной цели, к которой мы так стремимся сейчас и с которой нам прекрасно удавалось справляться в прежние времена: первоклассно удовлетворять потребности клиентов. Тогда мы заново оценили изменившиеся потребности наших покупателей и за три последних года внесли изменения в производственные процессы, призванные обеспечить эти потребности. И в ходе преобразований нам уже не понадобилась помощь этих старых друзей (указывает на руководства).

Я думаю, временами все бывали озабочены тем, насколько верным курсом мы идем. К счастью, свидетельств нашей правоты теперь вполне достаточно.

Далее докладчик подробно остановился на деятельности служб, ответственных за выполнение заказов потребителей. С цифрами в руках он показал, как возросла за это время удовлетворенность клиентов, и объяснил, благодаря работе каких именно служб это произошло.

Итак, я полагаю, что в настоящее время мы достойны нашего славного прошлого, несмотря на сложную конкурентную обстановку. Я занял ваше время для сегодняшнего рассказа обо всех обстоятельствах дела по ряду причин. Я знаю, что среди собравшихся в этой комнате найдутся люди, пришедшие в компанию за два последних года, которые не питают ни малейшего почтения к этим сборникам, считая их воплощением бюрократизма. Мне хотелось бы напомнить им, что данные руководства исправно служили компании многие годы. Я также знаю, что здесь присутствуют служащие, которым горько сознавать, что старые тома больше не понадобятся. Возможно, они не согласятся с этим фактом — ибо наши достижения слишком очевидны, — но в глубине души именно это они и чувствуют. Я хочу, чтобы они присоединились ко мне сегодня, и тогда мы вместе по-доброму попрощаемся с этим историческим документом. Мы как бы присутствуем на похоронах старого друга, прожившего праведную жизнь. И наш долг — сказать ему спасибо за то, что он дал нам, после чего можно приступать к новым делам.

Вся речь целиком заняла около тридцати минут. Тон ее напоминал панегирик. Докладчик стремился «похоронить с почестями» старые приемы работы

Ситуация для анализа «Научный подход в менеджменте»:

[Психология управления и деловых отношений/Сост. А.Я.Левин, Л.Н.Захарова — Н.Новгород: ННГУ, 1996. – С.6-9].

Конструкторское бюро «Сокол» снискало широкую известность своими работами в области радиоэлектроники, многие го которых отмечались самыми престижными премиями. По количеству авторских свидетельств, приходившихся в среднем на сотрудника, бюро занимало одно из первых мест в отрасли. Несмотря на свое провинциальное расположение, КБ «Сокол» неоднократно добивалось победы в конкурсах проектов и разработок над столичными научно-конструкторскими учреждениями. Директор бюро Иван Николаевич Кузнецов был дипломированным инженером, имел некоторый опыт конструкторской работы, однако не являлся сколько-нибудь крупным специалистом. Он выдвинулся как способный организатор. На предприятии, при котором вначале было создано впоследствии отпочковавшееся КБ, он работал начальником цеха, заменителем директора, а затем, по инициативе директора завода, стремившегося сохранить контроль над добившимся самостоятельности конструкторским бюро, был поставлен во главе «Сокола». Техническую политику бюро определял шестидесятилетний главный инженер Петр Степанович Белянин, работающий в КБ с момента его основания, одним из первых в стране возглавивший разработки в той области техники, в которой специализировалось КБ «Сокол». Самым авторитетным специалистом из числа работников среднего поколения был лауреат Ленинской и Государственной премий Николай Юрьевич Смирнов, возглавлявший 3-й отдел КБ и одновременно в качестве главного конструктора наиболее важную тему. Хотя сам Николай Юрьевич не имел ученых степеней и званий, так как, по его словам, никогда в жизни не располагал временем для хлопот с диссертациями, работавшие под его руководством доктора и кандидаты наук относились к нему с большим уважением и признавали его компетентность. Это было естественно, ибо у большинства из них именно Николай Юрьевич был фактическим научным руководителем. К нему очень часто обращались за консультациями специалисты из других отделов, которым он никогда не отказывал в совете.

Директор КБ не вмешивался в технические вопросы, целиком полагаясь на специалистов. Он брал на себя решение хозяйственных проблем, отношения с министерством, заказчиками, промышленными предприятиями, добывание средств, оборудования и пр. Благодаря его усилиям «Сокол» обзавелся новым хорошо оборудованным зданием, опытным производством, было возведено несколько жилых домов. Все кадровые вопросы (подбора новых сотрудников, продвижения и поощрения) Кузнецов всегда решал по согласованию с главным инженером и руководителями подразделений. В целом, такое распределение функций устраивало всех. И хотя специалисты иногда посмеивались над некоторыми не очень технически компетентными суждениями директора, никто не придавал этому серьезного значения, так как он никогда не претендовал на решающее слово в этой области.

Успешная сдача заказчику темы, которой руководил Н.Ю.Смирнов, имела большой резонанс, была отмечена премиями и наградами. Однако именно после этого в КБ произошли события, вызвавшие волнения среди сотрудников и сказавшиеся как на судьбах людей» так к на деятельности конструкторского бюро в целом. Перемены начались с назначения нового директора. Руководство министерства решило, что И.Н.Кузнецов недостаточно компетентен для того, чтобы возглавлять конструкторское бюро, завоевавшее фактически головную позицию в отрасли. Новым директором был назначен Аркадий Петрович Прохоров, который начинал когда-то свою карьеру в «Соколе» и дослужился здесь до должности старшего конструктора. Потом он некоторое время проработал горкоме КПСС, закончил Академию управления при Совмине СССР, проходил стажировку в Соединенных Штатах.

Новый директор начал с организационных и кадровых преобразований. Традиционно в «Соколе» существовала предметно-функциональная структура отделов и секторов. В дальнейшем она была дополнена матричной организацией работы по отдельным темам: главный конструктор темы временно объединял под своим руководством сотрудников различных подразделений, которые выполняли его задания и отчитывались перед ним за содержание своей работы. Однако административно они оставались в составе своих подразделений, руководители которых определяли их участие в работе над определенными темами, размер материального вознаграждения каждого, решали проблемы аттестации и пр. В конструкторском бюро было восемь отделов, которые, так же как и функциональные подразделения, непосредственно подчинялись директору и главному инженеру. Исходя из полученных во время учебы знаний о нормах управляемости, новый директор принял решение о создании двух отделений в качестве новых надстроечных организационных структур. Отделы были поровну разделены между ними. Теперь выход на высшее руководство КБ получали только начальники отделений и функциональных служб (опытного производства, бухгалтерии, планового отдела, отдела кадров, вычислительного центра и пр.) Роль отдела кадров и планового отдела, которые при прежнем директоре выполняли чисто формальные функции, теперь резко возрастала. Если раньше планирование и подбор сотрудников фактически осуществлялись непосредственно в подразделениях, то теперь все должно было согласовываться с руководителями этих служб, функции которых стали не регистрационными, как раньше, а координирующими и разрешительными. Сетевое планирование, которое раньше по собственной инициативе по своей теме ввел Н.Ю.Смирнов, теперь было введено как обязательное для всех тем, разрабатывавшихся в «Соколе», осуществлялось оно плановым отделом. Была преобразована, детализирована и расширена отчетность. При прежнем руководстве сотрудники, работавшие по теме, не зависимо от принадлежности их к тому или иному подразделению получали задания непосредственно от главного конструктора теми и отчитывались перед ним. В соответствии с новым порядком связь главного конструктора проекта с исполнителями осуществлялась через руководителей подразделений и оформлялась специальной документацией.

Новый директор взял резкий курс на омоложение руководства. На должность главного инженера был выдвинут бывший начальник опытного производства, а П.С.Белянин поставлен во главе вновь созданной группы перспективных исследований, сравнительно молодые сотрудники были выдвинуты и на должности руководителей отделений. Многие советовали поставить во главе одного из отделений Н.Ю.Смирнова, однако Прохоров, сославшись на то, что Николаю Юрьевичу исполнилось уже 52 года, предпочел назначить работавшую ранее под руководством Смирнова и всегда поддерживаемую им Марию Васильевну Кудрину, имевшую ученую степень кандидата технических наук. Смирнов с его согласия стал заместителем Кудриной. Следует заметить, что Аркадий Петрович большое внимание уделял выдвижению к руководству работников, имевших ученые степени. Причиной этого, по-видимому, была цель возведения КБ «Сокол» в статус научно-исследовательского института.

Прохоров в отличие от прежнего директора сам активно участвовал в решении научно-технических вопросов, стремясь всегда оставить за собой последнее слово. При этом он подчеркнуто избегал консультаций с Беляниным и Смирновым, авторитет которых признавался не только сотрудниками «Сокола», но и в отрасли в целом. В отличие от прежнего директора, двери которого были всегда открыты для посетителей, Прохоров установил дни и часы приема по служебным и личным вопросам, строго придерживаясь этого распорядка.

Новый директор и его нововведения вызвали в КБ различную реакцию. Лишь некоторые молодые сотрудники были довольны открывшимися в связи с омоложением руководства перспективами продвижения. Удовлетворение высказывали также те, кто считал, что существовавшая ранее в «Соколе» неформальная система отношений создавала подчас неразбериху и нечеткость в отношениях между подразделениями, между руководителями и подчиненными.

Но подавляющее большинство персонала выражало недовольство сложившейся обстановкой. Они утверждали, что

— бумажная волокита с планами и отчетами стала отнимать больше времени, чем непосредственно исследования и разработки,

— уровень научно технической компетентности новых руководителей и особенно самого директора недостаточен для принятия полноценных решений,

— подбор сотрудников теперь осуществляется по формальным признакам и далеко не лучшим образом,

— предмет особой гордости нового директора — сетевое планирование — не сопровождается подлинным мониторингом, т.е. переброской людей и средств на незапланированно выдвинувшиеся на «красную линию» узкие места, и поэтому не оправдывает затраченных на него средств,

— постоянно возникают сложности в отношениях между старыми руководителями и новыми, в частности, между Н.Ю.Смирновым и М.В.Кудрнной. Так, по традиции многие работники все еще обращаются за советами и указаниями к Николаю Юрьевичу, что зачастую вызывает болезненную реакцию Марии Васильевны. Несколько раз она демонстративно отменяла решения, принятые ее заместителем. Николай Юрьевич понимая сложное положение своей воспитанницы и как человек деликатный старался смягчать ситуацию, но не мог не чувствовать себя уязвленным,

-несколько наиболее ценных работников, в частности, два доктора наук, защитившие докторские диссертации во время своей трудовой деятельности в «Соколе», занялись поисками нового места работы, а это означает, что возникла реальная угроза «оттока мозгов».

Тем не менее, по-прежнему продолжали выполнять свои функциональные обязанности.

Семинар №2. Способы социально-психологического воздействия: источники и баланс власти в организации

Темы для подготовки к семинарскому занятию:

1. Психологический и социологический подходы к рассмотрению власти (власть как общественный и психологический феномен).

2. Структурный анализ власти.

3. Источники и баланс власти в организации.

Основная литература:

Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – С.103-116; 119-151; 152-223.

Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. Изд.2-е, доп. – Н.Новгород: Изд-во Гладкова О.В., 2005. – С.66-76; 174-178.

Дополнительная литература:

Берн Э. Структура и динамика организаций и групп. – М.: Попурри, 2006. – С.72-85.

Конфисахор А.Г. Психология власти. – Из. 2-е, перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2004. – С.15-44.

Кочетова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003. –С.575-603; 604-642.

Лукман Н. Власть/Пер. с нем. А.Ю.Антроновского. – М.:Праксис, 2001. – С.151-177.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.

Платонов Ю.П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2-х т.: Т.1. – СПб.: Речь, 2007. – С.225-239.

Хекхаузен Х. Мотивация власти// Психология руководства. Хрестоматия. – Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2006. – С.688-715.

Элвессон М. Организационная культура. – Издательство Гуманитарный Центр, Харьков, 2005. – С.269-288.

Задание для групповой работы:

  1. Проанализируйте представленные ниже истории успеха нескольких наиболее успешных западных компаний, а именно, философии Hewlett-Packard, Wal-Mart, Dana, IBM, и оцените состояние власти в этих организациях по технологии А.И.Кочетовой.
  2. Определите источники власти руководителя в коллективе.
  3. Проанализируйте, обладает ли властью персонал данных фирм? Если да, то что именно является источником или источниками их власти? Обоснуйте свою точку зрения.
  4. Результаты групповой работы оформите в виде схемы:

Сила и закона, под которым согласно А.И.Кочетовой, следует понимать ценности и нормы поведения персонала, принятые в организации, т.е. характеристики организационной культуры, и руководителя проявляется в таких характеристиках как однозначность, определенность, неизменность, одинаковость для всех сотрудников, независимо от занимаемой позиции и статуса, и любых ситуаций.

Слабость закона и руководителя выражается в возможности изменять сложившимся в организации нормам поведения или требованиям в зависимости от конкретной индивидуальной ситуации.

Ниже представлены квадранты матрицы (по А.И.Кочетовой):

  1. — сильный руководитель (как личность и профессионал) и сильный закон порождают динамичную и устойчивую модель, в которой все знают свое место и свой уровень прав и ответственности. Если власть является внешней по отношению к личности, то это авторитаризм (до тоталитарного толка), если внутренней (творчество, осознание долга и необходимости), то это команда (развивающая модель ОП).
  2. — сильный руководитель и слабый (добрый) закон с индивидуальным подходом в каждом случае означают демократию по-немецки, относительно равноправную, но абсолютно упорядоченную и имеющую личную ориентацию на руководителя.
  3. — сильный закон для всех с карательной (исполнительной) властью и добрый, понимающий руководитель, идущий навстречу пожеланиям людей в организации, но действующий по закону. Это демократия по-американски.
  4. — слабый либеральный закон и мягкий, добрый, рефлексирующий человек во главе системы («советский интеллигент») дают безвластие, существование которого, по мнению А.И.Кочетовой, не может быть оправдано никакими причинами, т.к. ведет к организационному хаосу.

Ситуация для анализа «Истории успеха» [П.Уотерман «В поисках успеха». – М., 2005. – С. 420-423]:

Компания RMI

Компания RMI, филиал U.S. Steel and National Distillers, является интегрированным производителем титановой продукции. Многие годы показатели, демонстрируемые RMI (производительность труда, величина прибыли), были ниже всякой критики. Однако последние 5 лет RMI добивается впечатляющих успехов, которые объясняются главным образом реализацией программы повышения производительности, ориентированной на людей. Реализация этой программы началась, когда пост главного исполнительного директора занял бывший профессиональный футболист, бывший капитан футбольной команды Cleveland Browns Дэниел по прозвищу «Большой Джим». Предложенная им программа была описана в газете как «нечто вроде рекламной компании: мешанина сентиментальных лозунгов, обращений и призывов – и улыбки на каждом шагу». Стены его заводов увешаны плакатами, которые гласят: «Если тебе повстречается хмурый человек, подари ему свою улыбку» или «Люди редко добиваются успеха в деле, которое им не по душе» и т.д. На всех этих плакатах красуется подпись: «Большой Джим». Эмблема компании – улыбающаяся рожица, которая украшает официальные бланки компании, вход на предприятия компании, указатели, размещенные на территории её заводов, и комбинезоны рабочих. Штаб-квартира RMI находится в Найлзе, штат Огайо (с некоторых пор адрес этой штаб-квартиры с чьей-то легкой руки называют по-другому: «Улыбка, штат Огайо»).

Немалую часть своего времени «Большой Джим» тратит на поездки по своим заводам в электромобильчике. Он часто останавливается, приветствует рабочих, обращаясь к каждому по имени (на его заводах работает около 2000 рабочих), разговаривает с ними, выслушивает пожелания. Немало времени он отводит на работу с профсоюзом. Президент местного профсоюза говорит о «Большом Джиме» следующее: «Он приглашает представителей профсоюза на производственные совещания. Поэтому мы всегда знаем, как обстоят дела в компании. В других компаниях о таком даже не мечтают». К чему же привел такой подход? За последние 3 года «Большому Джиму» удалось добиться почти 80-%-ного повышения производительности труда – и это в условиях практически нулевых инвестиций. Количество жалоб и претензий со стороны профсоюза, по которым руководство RMI не были приняты положительные решения, сократилось примерно с 300 до 20. «Большой Джим», – говорят его клиенты (например, представители компании Nortrop), – буквально источает заботу о своих клиентах и работниках».

Компания Hewlett-Packard

Философия компании называется «Особый метод Hewlett-Packard». В данном случае речь идет о политике и действиях, которые проистекают из убежденности в том, что работники хотят выполнять свою работу хорошо, хотят относиться к ней творчески и именно так они и будут поступать, если создать для этого надлежащую обстановку. В данной компании сложилась традиция относиться к каждому человеку с уважением, бережно относиться к его чувству собственного достоинства и признавать его личные достижения. Таким образом, бережное отношение к чувству собственного достоинства и понимание высокой ценности каждой личности являются важнейшими составляющими «Особого метода Hewlett-Packard». В компании уже давно отказались от работы «по звонку», а впоследствии перешли на гибкий график рабочего времени. Это также следует понимать как выражение доверия и уважения к людям, предоставление им возможности приспособить свой график работы к своим индивидуальным особенностям. В компании царит атмосфера неформальности, здесь принято обращение друг к другу по имени. Каждый работник Hewlett-Packard ощущает, что он является частью единого коллектива и что этот коллектив – Hewlett-Packard. Философия компании не только была принята на вооружение с момента основания Hewlett-Packard, но и неоднократно обновлялась. Можно сказать, что эта философия обладает способностью к самообновлению. Менялись корпоративные цели, менялась и корпоративная философия, самое первое предложение которой гласит: «Достижения организации являются результатом объединенных усилий всех сотрудников, каждого из них…» Несколькими предложениями далее Hewlett-Packard подчеркивает особую ценность работников-новаторов. Этот подход всегда был главной движущей силой успеха Hewlett-Packard. «Во-первых, в нашей компании д.б. большое количество высокоодаренных сотрудников-новаторов…Во-вторых, в нашей организации д.б. цели и лидеры, которые служат источником энтузиазма на всех уровнях. Люди, занимающие важные посты в руководстве компании, должны быть не только энтузиастами, но и уметь пробуждать энтузиазм у своих подчиненных». Введение к новому варианту формулировки корпоративных целей завершается следующими словами: «Hewlett-Packard не д.б. жесткой организацией военного типа. Напротив, она должна предоставлять людям определенную свободу выбора конкретных (оптимальных, по их мнению) действий, направленных на достижение корпоративных целей». Вера Hewlett-Packard в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике «открытых складов и лабораторий». На складах Hewlett-Packard хранятся всевозможные электронные и механические компоненты. Политика «открытых складов» означает, что инженерам не только предоставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного пользования. Идея такого подхода заключается в следующем: что бы ни делали инженеры с этим оборудованием у себя дома (т.е. будет ли это иметь непосредственное отношение к проектам, над которыми они работают в данный момент, или нет), как бы они «ни забавлялись» с ним (между прочим, они вполне могут забавляться с ним и на работе), они все равно чему-нибудь научатся, а это в свою очередь будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard гласит, что однажды в субботу Билл Хьюллет посетил как-то один из заводов своей компании и увидел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил кувалду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: «Никогда больше не закрывайте эту дверь! С уважением, Билл». Hewlett-Packard неизменно стремится выходить на рынок со все новыми и новыми продуктами во имя неуклонного поступательного движения, стремится добиваться реальных свершений, а не оттачивать мастерство манипулирования бумагами, стремится совершенствоваться в умении говорить с любым человеком, в любой обстановке. К наиболее известным механизмам коммуникаций в Hewlett-Packard относятся еженедельные «кофейные посиделки» – неформальный способ решения проблем, в котором может принять участие любой сотрудник организации. Коротко говоря, особенностью Hewlett-Packard является неуклонное соблюдение её политики всеми работниками компании, согласованность и последовательность применяемых ею подходов. Как только посетитель оказывается на территории «империи Hewlett-Packard», он тотчас же сталкивается с людьми, обсуждающими вопросы качества продукции, людьми, которые гордятся достижениями своего подразделения в этой области. Сотрудники Hewlett-Packard, находящиеся на любых уровнях её иерархической структуры, демонстрируют поистине безграничную энергию и энтузиазм.

Задание для работы по соц.психол — Стр 2

Компания Wal-Mart

Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 работников, в настоящее время является 4-ой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах. В 1979-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие темпы роста: объемы её продаж выросли с 45 миллионов$ до 1,6 миллиарда $, а количество её магазинов увеличилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха является Сэм Уолтон. Секрет Сэма Уолтона предельно прост – он заботится о своих работниках. Практически все руководители компании, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: «Мы заботимся о наших людях». С.Уолтон умеет выслушивать своих работников: «Очень важно, чтобы каждый человек чувствовал себя причастным к какому-то большому делу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвычайно интересные мысли!». Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно одной из газет, однажды ночью мистер Уолтон не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной 4 дюжины жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распределительный центр своей компании и немного поболтал там с рабочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных платформах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распределительном центре не хватало 2 душевых кабинок. Мысль об огромной важности для компании её рядовых сотрудников отражается практически во всех аспектах её деятельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего времени руководители Wal-Mart проводят в одиннадцати областях, которые обслуживает Wal-Mart. Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят разведку в магазинах своих основных конкурентов, а также ведут задушевные беседы с собственными работниками. Каждый год Уолтон лично посещает все свои магазины (которых у него 330).

Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются в субботу 7.30. «Покупатель месяца» получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые получают право войти в «почетный список». Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart, скрупулезно оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руководству компании о том, какие магазины достойны включения в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: «Кто у нас самый лучший?» Все дружно отвечают: «Wal-Mart!».

Компания Dana

Компанию Dana Corporation возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов $, выпускающую столь «неэкзотические» продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаждения и коробки передач, работая главным образом на малопривлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей. Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: «производительность посредством людей». Когда руководителем компании в 1973 г. стал Р.Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формулировка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу. Р.Макферсон быстро сократил свой корпоративный аппарат с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с 11-ти до 5-ти. Директора его заводов – около 90-та человек – были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, им была предоставлена широкая свобода действий, что позволяло им эффективно выполнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Р.Макферсону высказать мысль, за которую он наверняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: «Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие «вожжи», создав дополнительные стимулы к формированию капитала, и активизировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение: предоставьте возможность людям выполнять порученное им дело». В Dana все действительно начиналось с философии, но затем многое определялось быстротой «диффузии идей». Вопросами повышения производительности труда обязан заниматься каждый работник. Р.Макферсон предлагает подходящую отправную точку: «Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное символическое значение». Но никому не говорят, как это делать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая её рядовыми сотрудниками. По убеждению Р.Макферсона, до тех пор, пока руководители не будут уверены в том, что лучшим специалистом в любом конкретном деле чаще всего является человек, профессионально занимающийся этим делом, они будут ограничивать потенциал этого человека – как с точки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного личного развития. Рассмотрим конкретную ситуацию: на участке площадью 25 кв.футов никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высокопроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, – никто, кроме них! Он добавляет: «Мы не теряли времени зря. Мы не разрабатывали многочисленные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли каждому выполнять свою работу так, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в организации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стоимость, а не те, кто занимается администрированием такой деятельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 кв. футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить»! В случайном разговоре или во время формальной презентации Р.Макферсон всегда остается верным своему главному принципу – заботе о людях. Например, на собраниях, посвященных обсуждению работы компании за истекший год, Макферсон всегда обращает пристальное внимание: «…Фамилия председателя совета директоров всегда фигурирует в годовых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она написана без ошибок. Затем посмотрите на то, что в этих отчетах говорится о работниках – рядовых сотрудниках компании. Многие ли из них указаны там пофамильно?». Компания Dana давно отказалась от жесткого контроля за тем, как именно работники тратят каждую минуту рабочего времени. Р.Макферсон подчеркивает, насколько важно для руководителя начать с позитивных предположений о поведении его подчиненных: «Наши администраторы говорили мне: «Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабочего времени. Государственные органы требуют четкой фиксации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного времени». «В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-либо серьезные исключения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рассматривать в индивидуальном порядке», – ответил я». Р.Макферсон – горячий сторонник личного общения и обсуждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсуждения всех корпоративных результатов. Р.Макферсон даже подчеркивает важность личных контактов во внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, которые, по его собственным словам, «поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена». Например: «Не бойся возразить своему начальнику» или «Не бойся задавать глупые вопросы». От 40 до 50% своего времени Р.Макферсон проводит на ногах, стремясь донести любую важную, по его мнению, информацию до работников. Он настоял на проведении «общегородских митингов», в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в г.Ридинге, штата Пенсильвания: «Я хотел выступить перед работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжалось на протяжении 3-х лет. Наконец я не выдержал и сказал: «Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки готовой продукции». На собрание пришли около тысячи 600 работников. За многие годы моих поездок по заводам компании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее, директора заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание, не изъявляли такого желания. Посмотрите на эти фотографии, они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них можно увидеть рабочих-станочников, задающих вопросы, – и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете почему? Вовсе не потому, что у них нет вопросов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!». Еще одной страстью Р.Макферсона является обучение, непрерывное совершенствование. Предметом особой гордости Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в университете Dana, занятия в котором максимально приближены к практике. В то же время целью этих занятий является формирование у людей определенной философии. Многие занятия проводятся высшими руководителями компании – корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Университете гамбургеров McDonalds).

Согласно Р.Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из 9-ти генеральных менеджеров подразделений. В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря которому Dana получила широкую известность. Однако оказывается, что Scanlon Profit Plan используется в 7-ми из 40 подразделений Dana. Р.Макферсон говорит: «Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют использовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают». Если работник Dana и испытывает на себе какое-либо давление, то это давление со стороны его коллег – людей, занимающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление. Усилия компании Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая «Адская неделя». Дважды в году примерно сто руководителей собираются на 5 дней, чтобы обменяться опытом и рассказать друг другу о методах повышения производительности труда. Р.Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку верит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности труда: «Начальника обмануть не так уж трудно. … Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела». И, разумеется, во время «Адской недели» невозможно обойтись без свободного и открытого общения.

Философия Макферсона, касающаяся гарантии занятости работников, прошла серьезное испытание во времена кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась, она не смогла избежать увольнений. С другой стороны, даже столь непопулярные меры сопровождались широким общением с работниками компании. Каждому объяснили, что происходит на самом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практических результатах этой разъяснительной компании говорит сам Макферсон: «Наш план участия работников в прибылях компании в 1979 г. охватывал примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили 9 000 человек. Каков же коэффициент участия наших работников в прибылях компании в настоящее время – включая тех, кто был уволен? Все те же 80%». Философия Р.Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. «Чтобы всегда быть в курсе событий, – подчеркивает Макферсон, нужно регулярно посещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоянно расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу».

Компания Delta Airlines

Delta Airlines – это компания для людей. Она активно рекламирует свое «чувство семьи Delta» и живет в соответствии с этой философией. Компания выдвигает на руководящие посты собственных работников. Она оплачивает труд своих работников лучше, чем другие авиакомпании, и делает все от нее зависящее, чтобы избежать массовых увольнений. Многие из успешных компаний стремятся выяснить, насколько их новые работники соответствуют культуре этих компаний. Delta начинает этот процесс с тщательной и длительной процедуры «просеивания» всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в одной из американских газет отмечает: «Например, стюардессы отбираются из тысячи кандидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направляется к психологу Delta, который пытается определить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta, Вы не просто вливаетесь в компанию – Вы включаетесь в процесс достижения определенной цели». Успех в компании Delta является результатом множества мелких факторов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta Том Биби поясняет: «Чистка моего ковра должна проводиться не реже одного раза в месяц. Механики, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажиров к самолету,– все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что сказать нам, мы обязательно уделяем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежуточные инстанции. Ни у председателя директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании – ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или «посредника», занимающегося предварительным просеиванием посетителей». Подразумевается, что если человек приходит на прием к кому-то из высших руководителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta тратит немало времени и денег на то, чтобы проверить версию события, изложенную сотрудником. Нередко результатом таких посещений становится существенное изменение политики компании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, является результатом проверенной временем готовности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства компании проводить политику открытых дверей. Например: в феврале 1979 г. механик Delta обнаружил, что компания не доплатила ему 38 $ за сверхурочную работу, выполненную в день, когда ему позвонили в два часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того, как оказалось, что непосредственный начальник этого механика не может решить вопрос с оплатой, Джеймс написал письмо президенту Delta Девиду К.Гаррету-младшему. Он пожаловался, что «в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ» и что «многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема». Через 3 дня механик Джеймс получил свои деньги и извинения от высшего руководства компании. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко приходится заниматься такими работами даже в ночное время. Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в delta Airlines является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров настаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета).

В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. В Delta Airlines существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в период пиковой нагрузки, например, во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэропортов управляться с багажом авиапассажиров. Немалую часть своего времени руководство Delta Airlines тратит на общение с сотрудниками компании. Высшие руководители компании встречаются со всеми служащими по меньшей мере раз в году в ходе так называемого «открытого форума», где они непосредственно общаются с рядовыми сотрудниками. Например, каждый год высшие руководители компании затрачивают 4 полных рабочих дня лишь на то, чтобы пообщаться со служащими аэропорта в Атланте, сопровождающими пассажиров к самолету. Вице-президенты Delta Airlines обычно проводят в командировках, которые обычно связаны с проверкой работы ночных смен сотрудников в аэропортах, больше 100 дней в году. Интенсивные коммуникации начинаются с самых верхних ступеней иерархической лестницы Delta Airlines. Каждый понедельник начинается в компании с привычного утреннего совещания руководителей, во время которого подробно обсуждаются различные программы, проблемы и состояние финансов компании. Затем вице-президенты компании встречаются во время второго завтрака с главами курируемых отделов, чтобы ввести их в курс текущих событий. Именно таким образом свежие новости быстро доводятся до сведения всех работников компании. К выслушиванию проблем рядовых сотрудников компании в Delta Airlines относятся чрезвычайно серьезно. Например, в компании создан специальный комитет, в обязанности которого, в частности, входит выбор униформы для 6000 стюардесс и Стюартов Delta Airlines. «Это очень важно, ведь мы фактически полжизни проводим в этой униформе», – говорит одна из стюардесс компании. Механикам даже предоставлено право выбирать своего непосредственного начальника.

Компания McDonalds

По-видимому, нет ничего удивительного в том, что Фред Тернер, нынешний председатель совета директоров McDonalds , начинал свою трудовую деятельность продавцом обуви. Именно этим способом лидеры многих организаций, занимающихся обслуживанием огромного количества людей, учатся постигать основы такого обслуживания – встречать клиентов, мгновенно обслуживать их, гордиться своей повседневной деятельностью и нести за нее ответственность. McDonalds является одной из лучших компаний именно в силу того, что она постигла это. Ф.Тернер говорит: «История свидетельствует о том, что внимание руководства наших конкурентов к этим вопросам весьма недолговечно. Кроме того, они не уделяют достаточного внимания всевозможным деталям». McDonalds полагает, что высшие руководители компании должны как можно чаще уделять снимание рядовым работникам, выяснять их проблемы и заниматься вопросами их обучения. Вот что говорит по этому поводу основатель McDonalds Рэй Крок: «Я придерживаюсь того мнения, что чем меньше, тем больше, – по крайней мере, в том, что касается корпоративного руководства. Что же касается размеров нашей компании, то на сегодняшний день McDonalds является наиболее структурированной из всех известных мне корпораций, и я не думаю, что вы смогли бы найти более довольную своей жизнью, более защищенную и более усердную команду руководителей, чем руководство нашей компании».

В компании McDonalds без конца говорят о вкладе каждого работника в успех своей компании. Р.Крок утверждает: «Хороший ресторан напоминает мне хорошую бейсбольную команду: он сполна использует способности каждого своего работника и старается использовать каждую, даже самую незначительную возможность для повышения качества обслуживания клиентов». Р.Крок уделяет значительное внимание всевозможным мелочам: «Я акцентирую внимание наших работников на важности так называемых деталей. Если вы рассчитываете на успех, то должны отшлифовать до совершенства буквально каждую деталь своего бизнеса». Чтобы отшлифовать все эти мелочи до совершенства, как это принято в McDonalds, необходимо очень многому научиться и хорошенько постараться. Говорит один из бывших сотрудников McDonalds: «Когда я впервые вышел на работу в этой компании, на меня надели маленькую белую шапочку и сказали: «Теперь ты – учащийся». Сначала меня поставили на самый легкий участок работы – приготовление картошки фри. Затем меня направили на участок, где жарят мясо и готовят коктейли. И так продолжалось до тех пор, пока я не оказался на самом сложном участке, где пекли булочки и готовили гамбургеры. В ресторане была только одна маленькая комнатка для отдыха персонала. Так был установлен телевизор и видеомагнитофон с видеокассетой, на которой нам все время демонстрировали те или иные приемы и методы работы в McDonalds: как лучше приготовить гамбургер, как добиться, чтобы картошка фри приятно хрустела на зубах и т.п.». В так называемой «Библии» McDonalds подробно описаны все процедуры и детали. Например, «повара должны осторожно переворачивать гамбургеры и ни в коем случае не подбрасывать их». Или «если посетители не купили приготовленные биг-маки, их следует выбросить не позднее чем через 10 минут после их приготовления, а картошку фри – не позднее чем через 7 минут. Кассиры должны смотреть каждому покупателю прямо в глаза и улыбаться». Несмотря на жесткое отношение ко многим видам деятельности в McDonalds, директорам ресторанов предоставлена определенная свобода, допускающая некоторые вольности. Например, Дебби Томпсон, которая восемь лет тому назад начинала свою деятельность в должности кассира, а теперь, в свои 24 года, руководит рестораном в Элк-Гроув-Виллидж, принадлежащим McDonalds, иногда вносит разнообразие в периоды пиковой нагрузки в своем ресторане. Она предлагает 5-ти долларовые премии кассирам, которые обслужат наибольшее число посетителей и получат наибольшую выручку. Лучший кассир месяца получает значок, подтверждающий это высокое звание. Еще один бывший работник McDonalds добавляет: «Тот из нас, кто в течение одного часа добивался самого высокого объема продаж, всегда получал премиальный $. Кроме того, если вам в течение часа удавалось продать продукции (продуктов питания) на 300 $, Вы тоже получали свой премиальный $. Каждый, кто работал в этот период, получал премиальный $. В рекордные дни мы получали 2 $. Все мы зарабатывали эти премиальные доллары. Для нас это кое-что значило». Жизненно важной составляющей этой системы является Университет гамбургеров. Автор статьи в одной из американских газет (1981 г.) отмечает: «Американский флаг и флаг McDonalds полощутся над дорогой, которая пересекает территорию Университета гамбургеров, раскинувшегося в одном из пригородов Чикаго. В этом Университете франчайзи и руководители компании обучаются искусству поддерживать и приумножать то, что символизируют собой золоченые дуги 614 000 похожих друг на друга кирпичных сооружений, которые мы так часто встречаем в пригородах и сельских местностях, а именно: предсказуемость атмосферы и вкуса или, как говорит основатель McDonalds Рэй Крок, «стратегию качества, обслуживания, чистоты и ценности». Рэй Крок, который не получил даже полного среднего образования, жертвует миллионы долларов на благотворительные цели и призывает работников принимать активное участие в местных благотворительных программах, чтобы еще больше укрепить имидж своей компании. Однако он категорически отказывается поддерживать высшее образование. В прошлом 1980 г. университет гамбургеров закончили 2000 учащихся. Один счастливчик из тех, кто закончили этот курс, получает колпак шеф-повара «за внесение наиболее весомого вклада в обсуждение тех или иных проблем во время занятий»…. Другому, кто добился наибольших успехов в учебе, вручают керамический макет гамбургера… McDonalds подчеркивает, что Американский совет по образованию рекомендует начислять учебные часы в объеме 6-ти семестров за прослушивание полного курса Университета гамбургеров тем учащимся, кто желает получить диплом об окончании 2-4-х годичных колледжей… В Университете читаются 18 курсов, начиная с одно-двухдневных до недельных семинаров по таким предметам как «оценка состояния рынка», «мастерство руководителя», «контроль региона»… Успех McDonalds основывается на предоставлении клиентам возможности быстро поесть и получить высококачественное (и дружественное) обслуживание по относительно невысокой цене. Курсы, читаемые в Университете гамбургеров, отражают особый стиль McDonalds и делают акцент на мотивации работников…»

McDonalds не пренебрегает характерными приемами и методами для поднятия энтузиазма своих работников. Вот один лишь пример: Среди служащих ресторанов McDonalds ежегодно проводится конкурс на звание «Всеамериканского изготовителя гамбургеров», который стартует каждую весну. Сначала проводится конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в рамках отдельного ресторана. Победитель этого конкурса получает право на участие в конкурсе на звание лучшего изготовителя гамбургеров в своем регионе. Затем проводится конкурс еще более высокого уровня. Наконец проводится конкурс на звание лучшего всеамериканского изготовителя гамбургеров. Победитель этого конкурса получает внушительный денежный приз, не менее важной для каждого конкурсанта является другая награда, а именно, право носить рубашку с нашивкой «Всеамериканский изготовитель гамбургеров».

Компания IBM

IBM – одна из крупнейших и старейших американских компаний, отличающаяся своей исключительной ориентацией на людей. Вся история IBM – это история исключительной ориентации на людей, которая находит свое отражение в мельчайших деталях. Для компании IBM характерны политика открытых дверей, которая насчитывает более 70 –ти лет, компания имеет свой загородный клуб, организованный в 1920 г. г-ном Уотсоном-старшим для всех сотрудников компании (членские взносы – 1$ в год).

Философия IBM начинается со слов «уважение к личности». В компании действует система пожизненного найма работников, здесь оказывают предпочтение собственным работникам при назначении на вакантные руководящие должности. Компания IBM имеет собственные детские сады, гостиницы, беговые дорожки и теннисные корты. В IBM существуют ежемесячные опросы общественного мнения, которые проводят отделы кадров; интенсивные программы обучения сотрудников. IBM обладает чрезвычайно высоким «коэффициентом успеха» среди торговых представителей. Если зайти в нью-йоркское финансовое отделение IBM, то первое, что бросается в глаза посетителю, так это огромная, от пола до потолка, доска объявлений со сверкающими глянцем фотографиями каждого сотрудника этого отделения. Поверх доски объявлений имеется надпись: «Нью-йоркское финансовое отделение IBM … Люди – наша гордость». Свою политику открытых дверей Уотсон-старший начал буквально с первых дней своего руководства компанией. Эта политика неуклонно проводится и по сей день. Некоторые из его менеджеров жалуются, что для большинства работников компании Уотсон-старший был и остается самым любимым руководителем. Один из бывших коллег Уотсона-старшего говорит, что не может вспомнить случая, когда бы в той или иной конфликтной ситуации между кем-то из руководителей и рядовых сотрудников компании г-н Уотсон принял сторону руководителя. Это, по сути, и является концентрированным выражением политики Уотсона-старшего. Он доверял своим работникам. Задача менеджера – внимательно разобраться в каждой ситуации, проверить всю имеющуюся в его распоряжении информацию. Примерно таким же образом политика открытых дверей реализуется в других успешных компаниях – Levis, Hewlett-Packard, Tandem, Delta Airlines. Томас Уотсон-младший описывает, как его отец начинал свою карьеру руководителя компании. Уже в самом начале этой деятельности закладывался фундамент политики, которая до сего времени продолжается в IBM: «Т.Дж.Уотсон не ворвался в компанию как вихрь, сокрушая все на своем пути. Вместо этого он решил «отшлифовать» людей, которые уже работали в этой компании, и попытался добиться успеха на основе того «материала», который уже был в его распоряжении. Это решение, принятое в 1914 г., привело к политике гарантированных рабочих мест в IBM, что очень много значило для сотрудников этой компании». Уотсон-младший отмечает, что его отец неуклонно придерживался этой политики в суровые годы Великой депрессии. «IBM выпускала запчасти и хранила их на складах. Из этого впоследствии сформировалась наша политика самовоспроизводства. Мы немало сделали для того, чтобы наши люди могли совершенствоваться, учиться, повышать свою квалификацию. Мы занимались переобучением людей по мере того, как менялись требования к конкретным профессиям. Когда нам казалось, что они начинают испытывать трудности с работой, которой они занимаются, мы старались предоставить им еще один шанс справиться с этими трудностями и повысить квалификацию или сменить профессию». Уотсон-старший выработал свои просвещенные взгляды под влиянием легендарного Джона Паттерсона, основателя компании NCR. Согласно Уотсону-младшему, в то время как другие отчаянно сражались с профсоюзами, Паттерсон бил профсоюзы их же оружием: «Он оборудовал душевые комнаты в помещении компании, столовые, в которых горячие блюда продавались по себестоимости, организовывал отдых и развлечения сотрудников компании, строил для них школы, клубы, библиотеки, парки. Другие бизнесмены были просто потрясены методами, которые применял Паттерсон. Правда, сам он утверждал, что занимается не благотворительностью, а инвестированием, и надо сказать, его инвестиции действительно давали отдачу». Уотсон пошел по пути, указанному Паттерсоном, и во многих других отношениях. Вот его собственные слова: «Принимались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм… Наш прежний акцент на человеческих отношениях был мотивирован не альтруизмом, но простой верой в то, что, проявляя заботу к своим людям и помогая им уважать самих себя, компания сможет заработать максимальную прибыль». Буквально каждая подробность усиливает эту «тему людей» в IBM. В статье об IBM, опубликованной в 1940 г. (тогда оборот компании составлял 35 миллионов $), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех членов сотрудников компании (членские взносы – 1$ в год), о книге песен IBM («Мы знаем вас, мы любим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в сердце своем»).

«Вы» в этой песне относится к Уотсону-старшему. Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в одном из журналов говорит, что он был «прирожденным проповедником, который с самого начала своей деятельности начал вырабатывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т.п. в бесчисленных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольствие от общения с сотрудниками компании не как любопытствующий начальник, а как старый приятель». И в завершении рассказа об IBM следует отметить, что такая политика, возможно, оказалась бы неэффективной, если бы каждый сотрудник организации не гордился тем, что делает его компания. Бак Роджерс, руководитель отдела маркетинга в IBM, говорит: «Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию компании, умеющей достигать совершенства в мелочах». За что бы ни бралась IBM – за высокое качество продукции, за умелое применение идей, связанных с повышением производительности труда, – гордость её сотрудников тем, что делает для них компания, в любом случае обусловливается исключительной ориентацией в этой компании на людей.