Понятие и особенности делового совещания.

Оглавление.

Введение. 3

1. Сущность и особенности делового совещания. 5

1.1. Понятие и особенности делового совещания. 5

1.2. Задачи и классификация делового совещания. 7

2. Технология проведения делового совещания. 15

2.1. Планирование и подготовка деловых совещаний. 15

2.2. Искусство ведения деловых совещаний. 17

Заключение. 28

Список литературы. 30

Введение.

Как известно, в любой организации всегда есть какие-либо вопросы и проблемы, требующие обсуждения и решения. Так как невозможно принять верное управленческое решение, касающееся всей организации, в одиночку, у руководителя возникает необходимость согласовывать это решение с другими членами команды, другими работниками, нижестоящими руководителями. Поэтому существует такая форма общения в организации, как деловые совещания. В широком смысле под деловыми совещаниями понимается коллективное обсуждение каких-либо вопросов.

Итак, тема курсовой работы является актуальной, так как необходимость обсуждения проблем существует абсолютно в любой организации, в любой фирме, на любом предприятии. И каждый руководитель обязан знать, каким образом правильно организовать деловое совещание. Ведь это не просто общение, а способ коммуникации множества людей, причем не на отвлеченные темы, а по важнейшим вопросам деятельности фирмы, поэтому очень важно, как будет организовано данное общение: в каких условиях, в какое время и так далее. Все эти тонкости и их значение как раз и будут рассмотрены в нашей курсовой работе.

Целью курсовой работы является рассмотрение всех особенностей и тонкостей организации и проведения делового совещания. Задачи работы тесно связаны с целью и способствуют ее достижению:

· Рассмотреть понятие и особенности делового совещания;

· Рассмотреть задачи и классификацию деловых совещаний;

· Описать технологию планирования, подготовки и проведения делового совещания.

13 стр., 6045 слов

Совершенствование организации работы нефтебазы в ЗАО «Константиново»

... особенностям мужчин и женщин положительно отражается на эффективности кадровой работы предприятия. претендент вакантный работа психологический ГЛАВА IIОЦЕНКА ДЕЛОВЫХ ... Перед руководителем стоит несколько задач: - поздравить его с началом работы в новой организации; - познакомить его с ... ему будет легко общаться с коллегами во время делового совещания или беседы, что немаловажно для работника кадровой ...

Объектом курсовой работы является деловое совещание как категория менеджмента и как одна из форм общения между персоналом и руководством фирмы. Предмет курсовой работы — научная и учебная литература по теме, а также иные источники.

Теоретической и информационной базой для курсовой работы стали работы таких исследователей, как Антонов Г. В., Миронов О.Ю., Алегжанин К.К., Фаворская И.Ю., Креп П.П. и многих других.

При написании курсовой использовались такие методы как анализ, синтез, сравнение.

Структура работы отвечает целям и задачам. Работа состоит из введения, двух глав, поделенных на параграфы, заключения, списка литературы.

Сущность и особенности делового совещания.

Понятие и особенности делового совещания.

Итак, деловое совещание — это общепринятая и распространенная форма делового общения в рамках организации. Такая форма общения применяется, когда необходимо обсудить и решить какие-либо вопросы, возникающие по ходу деятельности предприятия. Вопросы могут быть как организационными, так и сущностными.

Участниками совещания обычно являются лидер (руководитель организации, отдела, подразделения) и другие работники, как правило, специалисты в какой-либо области, вопросы из которой обсуждаются на совещании.

Существует множество определений понятия «деловое совещание». Каждый ученый трактует это понятие по-своему. Приведем несколько самых распространенных определений.

М.М. Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова, Т.А. Алябьева считают, что совещание — это дискуссия по обмену идеями и мнениями между персоналом компании и ее руководством.[1] Причем они и еще ряд ученых (Никонов Э. Г, Назаренко М.А.) отмечают, что главная цель совещания — увеличение результативности рабочего процесса компании (всего коллектива) и каждого отдельного работника.[2]

27 стр., 13109 слов

Формы организации уроков оригами как средство развития творческих способностей младших школьников

... трудового обучения учителя начальных классов используют чаще коллективную и индивидуальную формы организации работы, реже - групповую и парную. · Для развития творческих способностей используют игровые ... даже специалисты в области дидактики затрудняются сказать, что такое форма организации учебной работы и чем она отличается от метода обучения. В традиционной дидактике ...

Другой исследователь — Антонов Г. В.[3] - считает, что деловое совещание (или собрание) — это взаимодействие группы людей, основанное на устной коммуникации. Причем он отмечает, что в таком виде коммуникации сочетаются различные жанры общения: ораторский монолог, беседа, дискуссия и т. д.

Миронов О.Ю. пишет, что совещание — есть «форма умножения интеллектуальных возможностей руководителей и выработки оптимальных путей управления коллективом"[4].

Фаворская И.Ю. считает, что совещание — это особая форма коммуникации между руководством фирмы и ее работниками, направленная на решение каких-либо проблем организации.[5]

Еще одно интересное определение дает П.П. Креп: «деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями"[6].

Итак, на основе всех приведенных мнений по поводу определения делового совещания мы выведем свое определение, отражающее все его основные качества.

Деловое совещание — это особая форма коммуникации работников организации и ее руководства, направленная на разрешение и обсуждение внутренних вопросов фирмы, как организационных, так и сущностных.

Все ученые единогласно утверждают, что проведение делового совещания — один из самых ответственных видов деятельности руководителя компании.

Значение совещаний состоит в том, что они позволяют ускорить процесс принятия решений и повысить их обоснованность, эффективно обмениваться мнениями и опытом, а также более быстро реализовывать какие-то конкретные задачи за счет того, что они быстро передаются исполнителю. Также велико значение эмоционального воздействия на персонал организации в процессе проведения совещания. Это может быть поощрительное воздействие, мотивирующее и т. д.

Так как совещание — это такая деятельность, которая связана с взаимодействием группы лиц и принятием ею решений, то на характер выступлений участников совещания влияют все особенности группового поведения (распределение ролей, групповое давление и т. д.).

12 стр., 5587 слов

Деловые письма (памятка)

... ; характер и содержание информационных взаимосвязей организаций достаточно жестко регламентированы; предметом делового общения является деятельность организаций – управленческая, производственная, экономическая, ... содержащий последовательную запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях и заседаниях коллегиальных органов. Распорядительные документы ...

Важно отметить, что совещание должно быть продуктивным. Непродуктивные совещания могут привести к принятию неверных решений, а они, в свою очередь, к потере материальных средств. Совещание — это одно из средств и форм управления, поэтому оно должно проводиться по определенным правилам и надлежащим образом, чтобы мог быть достигнут желаемый результат.

Также важен вопрос о разновидностях совещания, то есть о том, какую форму они могут принимать. Известны следующие разновидности совещаний:

А) симпозиум;

Б) конференция;

В) конгресс;

Г) съезд.

Но эти разновидности в меньшей степени присущи внутренним отношениям в компании.

Центральный элемент любого совещания — это дискуссия. Главная цель этой дискуссии — поиск истины и скорейшее решение проблемы. Эффективной эта дискуссия может быть только если она проводится с соблюдением различных норм поведения, которые созданы с учетом этических норм. Об этом и пишется настоящая курсовая работа: как организовать дискуссию так, чтобы она была эффективной? Как не превратить ее в конфликт?

Задачи и классификация делового совещания.

Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, — ключ к продуктивному совещанию.

На этапе определения цели важно продумать, действительно ли требуется принятие группового решения. Опыт показывает, что решение проблем группой целесообразно в случаях, когда:

проблема является сложной, а вероятность, что один человек обладает всей информацией, необходимой для решения, невелика;

разумно разделение ответственности за решение этой проблемы;

желательны также и потенциальные решения, а не только одно;

17 стр., 8110 слов

Психосоциальные проблемы людей пожилого и старческого возраста, пути и способы их решения

... .2 Психосоциальные проблемы и проблемы адаптации к изменяющемуся миру пожилого человека. Инновационные модели деятельности специалистов по решению психосоциальных проблем людей пожилого возраста Глава ... и лечение проживающих, госпитализация нуждающихся в лечебно-профилактические учреждения; проведение санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий; осуществление (согласно медицинским ...

полезна проверка различных взглядов;

руководитель желает, чтобы подчиненные почувствовали себя частью демократического процесса, или хочет получить их доверие;

членам группы необходимо получше узнать друг друга.

Деловые встречи (совещания) -- одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т. п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

8 стр., 3787 слов

Правила проведения делового совещания

... · Подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения. После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Очень важно избавиться от стереотипа ... , конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля. 4. Подготовка к деловому совещанию Для проведения делового совещания необходимо тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его ...

По назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;

· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

· оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические.

По количеству участников:

· узкий состав (до пяти человек);

· расширенные (до двадцати человек);

· представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные.

Деловые совещания бывают:

1. По форме проведения:

1.1. конференции

1.2. собрания

1.3. заседания

1.4. семинары, симпозиумы

2. По форме ведения совещания руководителем:

2.1. диктаторские

2.2. автократическое

2.3. агрегативное — сначала доклад, прения, где участвуют только те лица,

которые назначил руководитель.

2.4. дискуссионное

2.5. свободное

3. По принадлежности к сфере общественной жизни:

3.1. партийные

3.2. профсоюзные

3.3. деловые (административные)

3.4. научные

3.5. объединенные

4. По масштабам:

4.1. международные

4.2. всероссийские

4.3. республиканские

4.4. отраслевые

4.5. региональные

4.6. областные

4.7. городские

4.8. районные

4.9. внутренние

5. По месту проведения:

5.1. местные

5.2. выездные

6. По периодичности:

6.1. регулярные

6.2. постоянно- действующие

6.3. разовые

6.4. периодические

7. По количеству участников:

7.1. в узком составе (до 5 человек)

7.2. в расширенном составе (до 20 человек)

7.3. представительное (более 20 человек)

8. По стабильности состава участников:

8.1. с фиксированным составом

8.2. с приглашенным составом

8.3. с конкретным списком для заседания

8.4. комбинированные

9. По тематике вопросов:

11 стр., 5446 слов

Методы подготовки и проведения совещаний

... определять, кто будет представлять его подразделение на совещании. Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным ... отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке. При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой ...

9.1 административные

9.2 технические

9.3 кадровые

9.4 финансовые

9.5 технологические

10. По задачам:

10.1 проблемные

10.2 инструктивные

10.3 оперативные

11. По назначению:

11.1 вырабатывающие решения

11.2 разъясняющие задачи

11.3 подводящие итоги

11.4 оперативные

Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора — от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.

Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний:

1) Выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе …); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы. Этим задачам соответствует информационный тип собрания.

2) Проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание — инструктаж.

3) Найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи. Это тип собрания — проблемное, или «мозговая атака».

4) Отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания — принимающего решения.

5) Дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется конференция, или учебное собрание.

Если руководитель заинтересован в постоянных контактах с коллективом, он организует регулярные совещания. По частоте проведения собрания могут быть также разовыми и периодическими.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

а) установление контактов,

б) определение проблемы,

в) определение целей,

г) изложение мыслей,

д) готовность к действию.

Технология проведения делового совещания.

Планирование и подготовка деловых совещаний.

Планирование и подготовка совещания — это важнейший этап, который предопределяет весь его ход и результаты. К этому этапу руководитель должен относиться очень серьезно и должен тщательно продумать все основные моменты.

Подготовка совещания — это совокупность определенных действий, которые должен совершить руководитель. В наиболее общем виде подготовка совещания включает:

1. Принятие решения о том, что необходимо провести совещание;

2. Определение основной темы совещания, формулирование темы;

3. Формирование повестки дня;

4. Определение основных задач совещания;

5. Подсчет примерной продолжительности совещания;

6. Определение даты и времени проведения;

7. Определение состава участников;

8. Определение примерного регламента работы;

9. Подготовка руководителя к совещанию;

10. Подготовка доклада, а также проекта решения;

11. Предварительная подготовка участников совещания и помещения для их расположения.

Итак, после выполнения первого пункта, то есть принятия решения о том, что необходимо провести совещание, необходимо наметить примерный состав участников этого совещания. Тут действуют некоторые правила.

Нужно пригласить такое количество участников, которое будет достаточным для обсуждения намеченных вопросов, но в то же время следует пригласить только тех сотрудников, которые действительно необходимы, без которых совещание не может быть эффективным.

Но степень деловой заинтересованности — это не единственный критерий, по которому стоит отбирать участников совещания. Иногда более важное значение имеет то, какие они имеют полномочия, достаточны ли их служебные права.

Среди всех участников также необходимо выявить отдельные категории. Так как совещание — это в первую очередь дискуссия, то нужно в числе первых выбрать диспутантов. Их нужно подбирать по определенным критериям:

1. Спокойная натура;

2. Рассудительность;

3. Выдержка;

4. Воспитанность, которая не позволит переходить на личности, внимательно выслушивать оппонента, не допускать оскорблений;

5. Противоположные позиции;

6. Компетентность в обсуждаемых вопросах.

Кроме этих критериев, конечно, можно выделить еще сотни других (все зависит от темы дискуссии, организации фирмы и многих других факторов).

Но главное, чтобы критерии эти были объективными, основывались на объективной необходимости, а не на субъективном мнении руководителя.

Также зачастую необходимо подобрать каждому из спорящих его приверженцев. Это бесспорно положительно повлияет на ход дискуссии, так как каждая точка зрения в ходе совещания будет поддержана определенным количеством людей.

При определении времени начала совещания необходимо учитывать ритм работы коллектива. Руководитель должен понимать, что было бы неэффективно заставлять работников в течение дня постоянно переключаться с одного вида работы на другой, с одной задачи на другую. Поэтому совещание целесообразно провести либо в самом начале трудового дня, либо сразу после обеденного перерыва, либо в самом конце рабочего дня.

При этом важно учитывать общую продолжительность совещания, так как, например, если оно закончится за 20 минут до перерыва на обед, естественно, никто не потратит эти 20 минут на работу — все просто лишний раз отдохнут.

Важным условием планирования совещания является заблаговременное предупреждение о нем всех участников. Это необходимо, чтобы работники могли подготовиться к совещанию, а также распределить свою работу в течение дня с учетом вычета времени совещания.

Также нужно заранее ознакомить участников с темой заседания, с повесткой дня, с целями и задачами совещания, с основными вопросами, которые необходимо решить. Лучше будет, если каждый будет знать заранее, о чем предстоит говорить, и сможет заранее определиться со своим мнением.

Еще один очень важный момент — место проведения совещания. Обычно (в 70% случаев) деловые совещания проводятся в кабинете руководителя. Но ученые отмечают, что гораздо эффективнее использовать в таких случаях специализированные помещения, оборудованные для подобных целей. Это подразумевает, что такое помещение имеет большой размер, то есть большую вместимость. Также нужно, чтобы в помещении был большой стол, за которым можно свободно рассадить большое количество людей, и каждый из них сможет видеть всех других. Кроме того, в таком помещении должна быть комфортная температура, влажность, звукоизоляция. Должны присутствовать такие элементы, как кондиционер, кулер и т. д., а также должна быть удобная мебель, но в то же время не настолько удобная, чтобы, сидя в ней хотелось спать. Желательно, чтобы помещение было оборудовано проектором и компьютером, чтобы каждый доклад можно было демонстрировать наглядно.

Искусство ведения деловых совещаний.

Ведение делового совещания — дело непростое.

Каждый руководитель должен знать некоторые правила, по которым ведется деловое совещание. Эти правила позволяют сделать работу совещания более продуктивной и эффективной.

Итак, начинать совещание лучше точно в заявленное время. При этом сразу в начале совещания нужно оговорить регламент выступлений и порядок голосования и принятия решений, чтобы потом не было разногласий и путаницы в этих вопросах.

Далее, одному из участников следует поручить ведение протокола заседания (если для этого не предусмотрен отдельный работник, например, секретарь).

Также следует прислушаться к советам психологов: они предлагают перед началом совещания подготовить 2−3 приятных комплимента участникам. Психологи при этом говорят, что здесь действует так называемый «закон края»: начало чего-либо всегда создает фон для основной его части, а концовка оставляет общее впечатление об этом событии. Таким образом, сделав пару комплиментов участникам совещания или отпустив пару приятных шуток, руководитель настроит коллектив на доброжелательный и дружественный лад.

Также удачным началом станет напоминание участникам о том, какие решения и выводы были приняты и сделаны в ходе прошлого совещания. Также следует напомнить, какие из них еще не реализованы и отметить важность их реализации; указать еще раз, кто ответственен за их исполнение.

Такое начало совещания настроит участников на деловой лад и активизирует их работоспособность.

Руководителю как ведущему совещания следует ознакомиться с техникой вступительного слова. Обычно такая речь занимает 3−4 минуты и включает следующие важные сведения:

1. Цель собрания и проведения совещания и задачи;

2. Повестку дня;

3. Варианты возможных решений и условия их принятия;

4. Порядок оформления и ведения протокола совещания.

Также в начале совещания следует определить последовательность обсуждения проблем и вопросов. Можно установить любую последовательность, но наиболее целесообразным считается установление последовательности по убыванию важности: то есть вначале самые важные и сложные проблемы, а затем менее важные и значительные.

Хотя психологи отмечают, что самым первым в обсуждении должен быть какой-либо интересный, но не дискуссионный вопрос. Как правило, на него не уходит много времени и решается он весьма быстро и легко для всех участников, но его решение имеет огромное значение для групповой психологии: участники совещания, быстро и без труда решившие первый вопрос, пребывают в приподнятом настроении и готовы также быстро и просто решить остальные вопросы.

Важно знать, что существует два вида (стиля) ведения совещания: дипломатический и авторитарный.

Первый предполагает учет мнения всех участников совещания и постоянное применение компромиссов. При этом каждый участвующий в совещании чувствует и видит свой вклад в решение вопросов и понимает, что его мнение, как самостоятельной единицы коллектива, важно руководителю.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стре­мятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком веде­нии совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую инфор­мацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор стиля ведения совещания зависит от его целей и задач, от конкретной ситуации, от обстоятельств. Например, дипломатический стиль уместен, когда:

1. Есть время обсудить каждый вопрос, выслушать каждое мнение, то есть когда решение вопроса не так срочно;

2. Для верности решения необходимо непосредственное участие всех присутствующих в его принятии;

3. Участники компетентны в решении данной проблемы и имеют представление о том, как ее решить;

4. Возникли разногласия о принятии решения и следует их устранить путем переговоров.

Авторитарный стиль ведения допустим тогда, когда решение необходимо принять в кратчайшие сроки или нет возможности обратиться к помощи партнеров.

Психологи отмечают, что ни первый, ни второй стиль не являются «плохими». Каждый из них может принести успех, главное подобрать его в соответствии с ситуацией.

Но ученые экономисты говорят о том, что в условиях рыночных отношений, когда командно-административная экономика для нашей страны осталась в прошлом, гораздо эффективнее использовать дипломатический стиль, нежели чем авторитарный.

В данной курсовой работе мы чуть подробнее рассмотрим дипломатический стиль ведения совещания как более предпочтительный в современных условиях.

Главная задача менеджера, ведущего совещание в таком стиле — привлечение как можно большего количества фактов для более полной оценки обсуждаемого вопроса и вовлечения всех присутствующих в его обсуждение.

Как пишет в своих работах известный психолог Алан Е. Айви, прежде всего менеджер, который ведет совещание, должен выяснить две вещи: каковы факты и как к ним относятся присутствующие.

Несомненно, менеджер должен иметь свой взгляд на каждый обсуждаемый вопрос, но необходимо знать и точку зрения участвующих в совещании. Это поможет определить, чье мнение более верно и принять в итоге правильное решение.

Факты и оценка этих фактов — это основа для принятия решения по мнению Алана Е. Айви. И чтобы получить такие данные, необходимо правильно задавать вопросы. С помощью правильно поставленных вопросов человек может выяснить последовательность мыслей другого человека, которую можно в дальнейшем проанализировать и прийти к нужным выводам. Таким образом, вопросы — это тот инструмент, с помощью которого можно направить совещание в нужное русло. Поэтому в данной курсовой работе уделим им некоторое внимание.

Все вопросы, которые можно поставить в ходе совещания, можно поделить на открытые и закрытые. Открытые — «как?», «зачем?», «почему?», «кто?» и так далее, то есть такие, которые предполагают самостоятельный ответ. Закрытые вопросы предполагают ответ «да» / «нет».

Более полезными являются вопросы открытого типа, так как они предполагают творческий ответ и позволяют адресату выразить свое мнение по проблеме. Такие вопросы позволяют составить полную картину фактов и мнений. Особенно в ходе совещания важно задавать вопрос «почему?», так как он помогает понять причины, по которым сложилось у человека то или иное мнение. Это полезно как для руководителя, проводящего совещание, так и для самого высказывающегося (помогает разобраться в самом себе).

В целом использование открытых или закрытых вопросов зависит от обсуждаемой проблемы, от ситуации и обстоятельств.

Есть еще один важный момент. Известно, что человек охотнее будет излагать свое мнение, если его поощряют к этому. Но каждый человек воспринимает поощрение по-своему. В целом, необходимо прибегать к невербальному выражению расположения к человеку, пока он говорит (да и в ходе всего общения).

Например, можно легонько кивать, выслушивая мнение, или подаваться вперед, показывая заинтересованность; на лице должна быть легкая доброжелательная улыбка, но такая, чтобы человек не подумал, что над его мнением смеются.

Наряду с невербальным выражением поощрения следует прибегать и к вербальному. Здесь помогут известные давно и многим приемы: например, примитивное на первый взгляд повторение ключевых слов и фраз говорящего. Психологи отмечают, что это значительно повышает эффективность общения. Есть еще один похожий способ — пересказ основных мыслей выступающего — он как бы убеждает говорящего, что он был услышан, внимательно выслушан.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощ­рение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говоря­щий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые ис­пользуют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Пси­хологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это ме­шает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Призна­ние его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем са­мым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформули­ровать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораз­до больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить — это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно ука­зывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажет­ся, что вы сказали следующее…»

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового об­щения в процессе делового совещания образует основной поря­док выслушивания. Он включает следующие элементы.

1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

5. Резюме, систематизирующее, организующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого пси­холога Михаэля Биркенбиля.

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутству­ющих.

2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая па­уза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряже­ния, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор.

4. Отклонять непродуманные решения. Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо пре­пятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оп­понентов. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и откло­нениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению по­ставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участни­ков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в са­мом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10−20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые — если не знает, что сказать, люфтпаузы — для выдоха и вдоха, драматические — подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические — делаются на знаках препинания, мобилизационные — придают вес сообщению, педагогические — для лучшего усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска — все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.).

Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо «планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый в отдельности» вместо «каждый» и т. п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, «промышленная индустрия» — слово «индустрия» и заключает в себе понятие промышленной; «форсировать строительство ускоренными темпами» — «форсировать» и означает «вести ускоренными темпами». Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать («представляется целесообразным» — «я считаю целесообразным», «думается, что…» — «я думаю, что…), а употребление словесных «красивостей», преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показушничеству («высказывать критику» — «высказывать пожелания», «что-то сделать» — «достигнуть целей, рубежей, горизонтов»).

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть «моделью айсберга». Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за «большую льдину» — 100%, то «часть над водой» (10−20%) — занимает предметная область, а «в воде» (80−90%) — область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании «Фольксваген» (возьмем данную организацию для практического примера) является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность.

Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы, совещания, заседания, переговоры, психологи, в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: «Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать»);

в) использование различного рода метафор (например: «Ты краснеешь, как помидор», а в ответ: «А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить»);

г) использование слов «всегда», «никогда»;

д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: «Ты думаешь…»);

е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания, проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель должен определить стиль предстоящего мероприятия.

Заключение.

Итак, подводя итог, хотелось бы еще раз отметить важность и актуальность правильного планирования, организации, проведения делового совещания.

Как становится понятно, совещание — процесс весьма сложный и многогранный, поэтому при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических особенностей и правил.

Руководитель в процессе планирования и проведения совещания может совершить множество ошибок, которые сделают это совещание неэффективным. Ошибки могут выражаться в неправильной подготовке совещания, например, нечеткой формулировке темы и повестки дня, неправильном выборе времени, неудачном подборе участников и так далее.

При ведении совещания также встречаются частые ошибки: при выступлении руководителя с речью основной ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное — 80 от высказанного, понятое — 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

Итак, деловое совещание — это общепринятая и распространенная форма делового общения в рамках организации. Центральный элемент любого совещания — это дискуссия. Главная цель этой дискуссии — поиск истины и скорейшее решение проблемы. Эффективной эта дискуссия может быть только если она проводится с соблюдением различных норм поведения, которые созданы с учетом этических норм.

Планирование и подготовка совещания — это важнейший этап, который предопределяет весь его ход и результаты. К этому этапу руководитель должен относиться очень серьезно и должен тщательно продумать все основные моменты.

Подготовка совещания — это совокупность определенных действий, которые должен совершить руководитель. В наиболее общем виде подготовка совещания включает определение темы и повестки дня, определение времени, круга участников, продолжительности совещания и т. д.

Каждый руководитель должен знать правила, по которым ведется деловое совещание. Эти правила, описанные в данной курсовой работе, позволяют сделать работу совещания более продуктивной и эффективной.

Список литературы:

1. Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник. / В.Г. Алиев — Москва: Изд-во Экономика 2007. — 431 с.

2. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. / М Альберт, М.Х. Мескон, Ф Хедоури — Москва: Изд-во Вильямс, 2008. — 672с.

3. Антонов Г. В. Деловое совещание: понятие, особенности, виды. Тюмень, 2013. 124 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов — Москва: Изд-во Экономистъ, 2008. — 670с .

5. Воловская Н.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов/Н.М. Воловская — 3-е изд., доп. — М.: НОРМА, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. — 256 с.

6. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.

7. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2012. — 640 с.

8. Креп П.П. Теория управления: современное состояние. // Экономика и менеджмент. 2012. № 12. С. 45 — 49.

9. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. — Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. — 572 с.

10. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. / Б.З. Мильнер — Москва: Изд-во Инфра-М, 2008. — 864 с.

11. Миронов О.Ю. Управление персоналом: правила проведения совещаний. Тверь, 2012. 284 с.

12. Никонов Э. Г, Назаренко М.А. Модель кафедры в системе менеджмента качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 1. С. 144 — 149.

13. Райченко, А.В. Общий менеджмент: Учебник. / А.В. Райченко — Москва: Изд-во Инфра-М, 2009. — 384 с.

14. Рогожин, С.В. и Рогожина, Т.В. Теория организации: Учебник. / С.В. Рогожин и Т.В.Рогожина — Москва: Изд-во Экзамен 2008. — 427 с.

15. Рощин С.Ю. Экономика труда: Учеб. пособие / С.Ю. Рощин, Т. О Разумова. — М.:ИНФРА-М, 2014.- 400 с.

16. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования / М.М. Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова, Т.А. Алябьева // Успехи современного естествознания. 2013. № 11. С. 195−196.

17. Фаворская И.Ю. Деловое совещание как искусство. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 11. С. 147 — 150.

[1] Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования / М.М. Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова, Т.А. Алябьева // Успехи современного естествознания. 2013. № 11. С. 195−196.

[2] Никонов Э. Г, Назаренко М.А. Модель кафедры в системе менеджмента качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 1. С. 146.

[3] Антонов Г. В. Деловое совещание: понятие, особенности, виды. Тюмень, 2013. С. 24.

[4] Миронов О.Ю. Управление персоналом: правила проведения совещаний. Тверь, 2012. С. 34.

[5] Фаворская И.Ю. Деловое совещание как искусство. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 11. С. 147.

[6] Креп П.П. Теория управления: современное состояние. // Экономика и менеджмент. 2012. № 12. С. 45.

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector