Лекция 1. Организационная психология как наука

метки: Работа, Человек, Изменение, Поведение, Организационный, Организация, Условие, Лидерство

Ловаков Андрей Владимирович

lovakov@hse.ru

Лекция 1. Организационная психология как наука 1

Лекция 2. Трудовая мотивация 4

Лекции 3–4. Благополучие работника 8

Лекции 5. Группы и команды в организации 14

Лекции 6. Лидерство в организации 17

Лекция 7. Организационные коммуникации 22

Лекция 8. HR-политика и практики работы с персоналом 26

Лекции 9-10. Организационная культура 31

Лекция 11. Организационные изменения и развитие 36

Лекция 12. Деструктивные формы поведения в организации 40

Формы контроля

Активность на семинарских занятиях

Самостоятельная работа

Контрольная работа

Зачет (тест)

Формулы расчета итоговой оценки:

Онакопленная= 0.4* Ок/р + 0.3* Оауд + 0.3* Осам.работа

Орезульт = 0.5* Онакопл + 0.5 *·Озач

Рекомендуемая литература

Базовые учебники:

1. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.,

2001.

Основная литература:

1. Мучински П. Психология, профессия, карьера. СПб., 2004.

2. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. СПб.: Питер, 2003.

3. Герберт Д., фон Розенштиль Л. Организационная психология.

Харьков, 2006.

1. Увеличение зарплаты приводит к увеличению удовлетворённости работой…

Нет!Увеличение зарплаты НЕ приводит к увеличению удовлетворённости работой.

Люди, зарабатывающие $80000, в целом не являются более удовлетворенными работой,

чем те, кто зарабатывает меньше $40000.

2. Сотрудники, которые ощущают спокойствие и безопасность, работают лучше, чем те, которые нервничают и находятся в депрессии

Нет!

Позитивная эмоциональная стабильность не предсказывает эффективность

деятельности, а негативная, в некоторых случаях, может способствовать выполнению

профессиональной деятельности.

3. Наличие завышенной самооценки у переговорщиков отрицательно отражается на

эффективности переговоров.

Да!

Люди, которые стремятся оказаться «наверху или «сохранить лицо», в меньшей степени

готовы договариваться и идти на уступки чем те, кто менее обеспокоен достижением

«вершин».

4. Чем больше времени сотрудники тратят на работу, тем это выгоднее для работодателя.

Не всегда!

Переработки могут приводить к нарушению баланса между работой и личной жизнью и

семьёй, а также к появлению трудоголизма и профессионального выгорания.

План – конспект лекции

... наблюдение Оборудование для учителя: ПК , мультимедиа. План лекции: Понятие и виды памяти Психология запоминания Развитие памяти Этап Время Организационный момент 2 мин Вводная часть к началу ... связь материала со смыслом в одно целое. Установление смысловых связей — результат работы мышления над содержанием запоминаемого материала. Хранение — процесс накопления материала в структуре ...

5. Что такое «организационная психология»?

Наука

-Изучение поведения людей в организациях

Практика

-Увеличение эффективности отдельных работников, рабочих групп и организации в целом

-Повышение удовлетворенности работников своей работой.

Модель «исследователь–практик».

6. Уровни анализа организационного поведения

Индивид

• Трудовая

мотивация

• Трудовые и

организационные

установки

• Благополучие

работника

Группа

• Команды

• Межгрупповые

отношения внутри

организации

• Коммуникации

• Лидерство

Организация как

целое (система)

• Организационная

культура

• Организационные

изменения и

развитие

• HR-политики и

практики

7. История организационной психологии:

Первые шаги:

• Начало XX в. – У.Д. Скотт изучал особенности отбора продавцов при приёме на работу, занимался вопросами тестирования и аттестации кандидатов на должности армейских офицеров.
• 1913 г. – Г. Мюнстерберг: «Психология и эффективность производства» (PsychologyandIndustrialEfficiency)

Основной метод повышения производительности – совершенствование методов отбора и подготовки работников, проектирование трудовой деятельности, оптимальная организация труда.

8. История организационной психологии:

Научный менеджмент Ф.У. Тейлора:

• Разделение работы на отдельные этапы и оптимизация рабочих процессов при помощи
• научных методов;
• Отбор и обучение наиболее подходящих сотрудников;
• Разделение умственной и физической работы;
• Представление о механическом человеке, согласно которому работники воспринимаются
• как «неэффективные машины»;
• Человека можно мотивировать только деньгами и его деятельность следует анализировать индивидуально.

Человек экономический

9. История организационной психологии:

Парадигма «Человеческие отношения» Э. Мейо

• Межличностные отношения могут быть самым важным фактором продуктивности;
• Социально-психологические факторы перевешивают денежную выгоду;
• Работники в большей степени поддаются влиянию групповых норм, чем менеджмента;
• Работники обладают врожденной потребностью в членстве в рабочих группах, неформальных отношениях, партисипативном стиле руководства;
• Экономическая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отношение к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан.

Человек социальный

10. История организационной психологии:

Запрос со стороны армии

Вторая мировая война:

• Проблема отбора и расстановки специалистов,
• Необходимость в быстром обучении новой деятельности.

Активное развитие данных направлений.

11. История организационной психологии:

Оформление в самостоятельную научную дисциплину

• Доклад Р. Гордона и Дж. Хоуэлла (1959 г.) о состоянии образования в сфере бизнеса в колледжах и университетах США: «Эффективность управления бизнесом со многом связана с адекватным применением психологических и поведенческих знаний к организационным проблемам».
• Переименование в 1973 г. секции Американской Психологической Ассоциации в секцию индустриальной и организационной психологии.

12. История организационной психологии:

Организационная психология 3

... студент должен: знать историю развития и основное содержание предметной области организационной психологии; усвоить категориальный аппарат, необходимый для анализа и прогнозирования процессов, протекающих в трудовых организациях; уметь выделять психологические ...

Культурный подход

1985 г. – Э. Шейн: «Организационная культура и лидерство» (OrganizationalCultureand

Leadership).

Любая организация обладает организационной культурой– совокупностью базовых представлений, обретаемых ей при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней

среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Человек комплексный

13. Организационная психология сегодня:

Изменяющийся характер труда

• Глобализация бизнеса (работа с людьми из других культур)
• Увеличение разнообразия внутри организаций (неоднородность по гендерному, возрастному, расовому, этническому, религиозному признакам, сексуальной ориентации и т.д.);
• Стимулирование инноваций и изменений (ощущение временности, воспринимаемое отсутствие стабильности);
• Сетевой характер организаций (виртуализация взаимодействия, изменение связи между работником и организацией);
• Увеличение роли и места работы в жизни человека (work-life balance/conflict, трудоголизм).

Лекция 2. Трудовая мотивация

Как можно объяснить ситуацию, когда один и тот же студент находит сложным чтение учебника дольше 20 минут, но может «проглотить» целую книгу о Гарри Поттере за один день?

В первом случае― нет мотивации, во втором – есть;

Мотивация– совокупность множества факторов, которые побуждают человека, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые человеком на достижение целей.

3 параметра:

Направленность (что именно?)

Сила, интенсивность (насколько сильно?)

Устойчивость (как долго?)

Теории трудовой мотивации призваны ответить на 3 вопроса:

• Почему человек выбирает именно это, а не другое задание или способ его выполнения

(содержательная ориентация поведения)?

• Почему человек демонстрирует при этом определённую степень готовности прилагать

усилия, то есть действовать (интенсивность поведения)?

• Почему человек делает это на протяжении определённого времени (продолжительность

поведения)?

Достижение организацией своих целей и её успешное функционирование возможно при соблюдении 3 условий:

• члены организации должны обладать соответствующими способностями;

• ситуативные условия должны быть благоприятными для выполнения действий, направленных на достижение цели;

• члены организации должны быть мотивированына выполнение этих действий.

МОТИВАЦИЯ

ВНУТРЕННЯЯ

Интерес, стремление к достижению, к завершению

работы, стремление к познанию, желание

побороться.

ВНЕШНЯЯ

Внешние стимулы, награды и наказания, оплата за

работу, распоряжения, правила поведения.

Ранние теории мотивации:

• Иерархия потребностей А. Маслоу

Потребность в саморазвитии (духовный рост, самосовершенствование и т.д.)

Потребность в уважении, самоуважении

Социальные потребности (дружба, любовь, взаимопонимание)

Проблема человека в философской антропологии

... в процессе труда создали условия для реализации потенциальных возможностей биологической организации животных предков человека, оказали формирующее влияние на его морфологическое строение, становили определяющим фактором ... отличие от природной материи не может существовать без сознания. Человек — это высший уро­вень организации материи, осознающей саму себя. Способность производить орудия труда ...

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

• Теория потребности ERG К. Альдерфера

Потребности:

• экзистенциальные (existence);

• социальные (relatedness);

• развития (growth):

• Теория двух факторов Ф. Герцберга

• Теория потребности в достижении

Трудовую мотивацию определяют две основные потребности:

• Потребность в достижении

• Потребность избегания неудач

• Теория ожидания

Мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам.

4 переменные:

• Ожидание определённого уровня выполнения работы

• Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы

• Инструментальность поведения

• Ценность результата для человека

• Теория равенства/справедливости

В процессе работы человек сравниваетто, как были оценены его действия, с тем, как

были оценены действия других.

И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей

сравнительной оценкойили нет, человек модифицирует свое поведение.

Возможные реакции человека на состояние неравенства:

• Снижение интенсивности и качества труда.

• Попытка увеличить вознаграждение (вплоть до криминальной реакции).

• Переоценка своих возможностей.

• Попытка повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

• Изменение объекта сравнения.

• Попытка перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

• Теория постановки целей

Люди, ставящие перед собой более высокие цели, прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Условия:

• Конкретность цели

• Диапазон сложности цели от среднего до высокого

• Сотрудник должен внутренне принять цель

• Наличие обратной связи о промежуточных результатах

• Участие сотрудника в процессе постановки цели

Почему сложные цели мотивируют?

• Сложные цели направляет внимание задачу, не даёт отвлекаться на посторонние стимулы;

• Сложные цели «заряжают» человека;

• Когда цель сложная, человек продолжает делать попытки ее достичь;

• Сложные цели заставляет находить способы и стратегии, которые помогают сделать работу эффективнее.

Лекции 3–4. Благополучие работника

1. Аттитюды, связанные с работой

• Вовлечённость в работу (job involvement)

• Организационная приверженность (organizational commitment)

• Удовлетворённость работой (job satisfaction)

• Воспринимаемая поддержка со стороны организации (perceived organizational support)

2. Вовлечённость в работу– психологическая идентификация работника себя со своей работой, важность работы для собственного образа.

Проявления:

• Работа – главное в жизни;

• Большая часть жизненных целей связана с работой;

42. Специфика группового поведения в организациях. Природа групп в организации

... ценностях и интересах. Психологические характеристики групп в организациях: Лекции Петрушихиной, остальные источники по этой теме – хрень=) Группа – единица организации Организация – система взаимодействующих МГ. Эффективная организация – МГ взаимодействуют и взаимовлияют друг ...

• Работа – важное условия существования.

Корреляты вовлечённости в работу

Вовлеченность в работу (Общая удовлетворённость работой (+), Успешность выполнения работы (+), Текучесть персонала (―) ,Абсентеизм (―)).

3. Организационная приверженность– идентификация работника со своей организацией, с её целями, желание оставаться членом этой организации.

Проявления:

• Проблемы организации = свои собственные проблемы;

• Членство в организации – большая часть жизни;

• Гордость, связанная с членством в организации.

Типы приверженности

Allen, Meyer (1990): Трёхкомпонентная модель приверженности

• Аффективная приверженность– эмоциональная привязанность к организации, идентификация себя с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

• Приверженность, связанная с оценкой альтернатив– приверженность, связанная с

оценкой потерь, которые вызовет уход из организации.

• Нормативная приверженность– ощущение работником своей обязанности, долгу оставаться в организации.

Корреляты организационной приверженности

Организационная приверженность ( Общая удовлетворённость работой (+), Успешность выполнения работы (+), Текучесть персонала (―) ,Абсентеизм (―)).

4. Удовлетворённость работой– позитивные чувства по отношению к своей работе.

Проявления:

• Работа соответствует потребностям;

• Позитивная оценка различных аспектов работы

(содержание, внешние условия, система оценки).

Модель удовлетворённости работой

Позитивная аффективность ―――――> Удовлетворенность работой

Интерпретация условий работы ―――>

Объективные условия работы ↑

Удовлетворенность работой

Эмоции ↑

1. Позитивные

2. Негативные

3. Экзистенциальные

4. «Низкие»

5. Эмпатийные

Корреляты удовлетворённости работой

Удовлетворенность работой ( Успешность выполнения работы (+),Удовлетворённость клиентов (+),Отклоняющееся трудовое поведение (–), Текучесть персонала (―), Абсентеизм (―) ).

Влияние неудовлетворённости на работу

Активность

ВЫХОД ― ВЫРАЖЕНИЕ ПОЗИЦИИ

Деструктивность — Конструктивность

ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ― ЛОЯЛЬНОСТЬ

Пассивность

Стимулирование удовлетворённости работой

• Сложная умственная работа

• Справедливое вознаграждение

• Благоприятные условия работы

• Поддержка со стороны коллег и организации (воспринимаемая поддержка со стороны организации)

Негативные последствия высокой приверженности и вовлечённости

• Торможение индивидуального развития, ограничение возможности для его мобильности

• Ослабление творческой позиции

• Склонность к неэтичному и незаконному поведению от имени организации

• Болезненное переживание потери работы

• Трудоголизм

• Конфликт между работой и личной жизнью/семьёй.

Индивидуальные реакции на увольнение/сокращение

Уволенный персонал

• Потеря контроля

• Стресс безработного (головные боли, проблемы с желудком, гипертония)

Социальные группы, организации, общности

... групповых ценностей индивидом - может оказывать на него сильное влияние. Для вторичных групп такая организация, которая не предполагает непосредственного взаимодействия между их членами (то есть каждого ... трудовой коллектив, совокупность жителей двора, улицы, района, населенного пункта. Средние группы часто называются социальными организациями, и в этом случае акцент делается на наличии иерархии ...

• Синдром выученной беспомощности

Оставшийся персонал

• Сомнение в вынужденности сокращения

• Сомнение в справедливости правил отбора кандидатов на увольнение

• Чувство вины перед уволенными

• Снижение приверженности и лояльности

• Защитное поведение (снижение гибкости, адаптивности)

• Увеличение сплочённости (общий внешний враг)

5. Психологическое здоровье

• Эмоциональное благополучие(удовольствие и возбуждение)

• Компетентность(психические ресурсы)

• Автономность(сопротивление факторам среды)

• Притязания(высокая мотивация, готовность преодолевать трудности)

• Целостностьфункционирования(уравновешенность, гармоничность, внутренняя согласованность)

Эмоциональное благополучие(удовольствие и возбуждение)

Возбуждение (+)

Тревожный ― Счастливый

Удовольствие (–) ― Удовольствие (+)

Депрессивный ― Неэнергичный

Возбуждение (–)

Профессиональный стресс

Стресс – напряжение, возникающее как ответ на условия внешней среды.

• Эустресс – «хороший стресс»

• Дистресс – «плохой стресс»

Стрессор – событие или условие, способное вызвать стресс.

Симптомы стресса

• Неконтролируемая тревога и беспокойство

• Приступы паники, эмоциональные взрывы

• Усиленное сердцебиение и потение

• Мышечное напряжение

• Усталость

• Раздражительность, нетерпеливость

• Расстройство сна

• Трудности с концентрацией внимания

Синдром полной адаптации

1 – реакция тревоги, 2 – сопротивление, 3 – истощение и смерть

Стрессоры производственной среды

• Особенности работы (шум, t, рабочая нагрузка, время работы, новые технологии, невозможность влиять на свою работу);

• Организационные роли (ролевая неоднозначность, ролевой конфликт, ролевая перегруженность, ответственность);

• Взаимоотношения на работе (стиль руководства, межличностные взаимоотношения);

• Неуверенность в завтрашнем дне;

• Ожидание само по себе.

Реакции на стресс

• Физиологические (давление, язвы, мигрени, частота сердечного ритма)

• Психологические (неудовлетворённость работой, эмоциональное истощение, гнев, раздражение, скука, подавленное настроение)

• Поведенческие (ошибки, несчастные случаи, абсентеизм, антисоциальное поведение,

деградация жизненный ролей, употребление алкоголя и наркотиков)

Выгорание– реакция на хронический стресс, характеризуемая пониженным уровнем

деятельности, физически и эмоциональным истощением, и тенденцией мыслить в безразличных категориях, даже о самом себе.

Проявления:

• Эмоциональное истощение(нехватка ресурсов, усталость)

• Цинизм(отстранённость, безразличное отношение к работе)

• Снижение профессиональной эффективности(ощущение своей некомпетентности, снижение результативности)

Корреляты выгорания

Выгорание ( Приверженность организации (– ), Удовлетворённость работой (―), Вовлечённость в работу (―), Социальная поддержка (–), Ролевой конфликт (+), Поток проблемных клиентов (+), Жёсткая организационная политика (+) ).

Влияние лидерства на руководство в студенческих коллективах

... данных. Объект работы - студенческий коллектив. Предмет работы - влияние лидерства на руководство студенческим коллективом. Цель работы - исследование влияния лидерства на ... собственно игровая деятельность) они «работают» на организацию игровых действий спортсменов, управление ими в ... авторами большого количества материалов исследования лидерства в малых группах; во-вторых, включение в предыдущие ...

Профилактика и вмешательство

Профилактика

• Разминка, физические упражнения;

• Релаксация;

• Обучение техникам управления состоянием человека;

• Тайм-менеджмент.

Вмешательство

•Консультирование;

• Группы социальной поддержки;

• Редизайн работы, снижение количества и интенсивности стрессоров;

• Изменение реакций работников на стрессоры.

Конфликт между работой и личной жизнью/семьей

• Временной конфликт (нехватка ресурсов)

• Поведенческий конфликт (между ролевыми нормами и ожиданиями)

• Интерференционный конфликт (эмоциональный перенос)

Модели, объясняющие соотношение работы и семьи

• Модель «перетекания» (сходство)

• Модель компенсации (обратные связи)

• Модель сегментации (самостоятельные сферы)

6. Трудоголизм– тяга человека к работе, которая, принимая характер зависимости, вытесняет все другие интересы и потребности.

Признаки:

• С гордость рассказывает о работе;

• Презрение к тем, кто работает меньше;

• Невозможность отказаться от дополнительной работы;

• Соперничество.

Трудоголическая триада

• Вовлеченность в работу– посвящение всего себя

работе, в дополнение, а часто и вместо других

занятий

• Драйв к работе– чувство обязательности

выполнения работы, внутреннее побуждение

выполнять работу, чувство долга и обязательности

работы

• Удовольствие от работы– позитивные эмоции,

связанные с работой.

Типы работников

Вовлечённость в работу Драйв к работе Удовольствие от работы

Истинный трудоголиквысокий высокий низкий

Трудоголик-энтузиаствысокий высокий высокий

Расслабленный работникнизкий низкий высокий

Невовлечённый работникнизкий низкий низкий

Работник-энтузиаствысокий низкий высокий

Разочаровавшийся работникнизкий высокий низкий

Трудоголизм:

Нормальный (здоровый)

• Работа = любимое дело

• Работа = психологических комфорт

• Нормальное психическое здоровье

• Высокое качество жизни

Зависимый (патологический)

• Зависимость от работы

• «Дальтонизм необходимости»

• Стремление к успеху

• Перфекционизм

• Нежелание делегировать полномочия

• Подверженность стрессу

• Эффективность ниже, чем у энтузиастов

• Избегание отдыха

Лекции 5. Группы и команды в организации

Группа– два или более индивидов, взаимодействующие и взаимозависимые между

собой, объединённые общей целью.

Классификация групп в организации

Группы:

Неформальные Формальные

Референтные

Первичные Вторичные

Почему люди объединяются в группы?

• Безопасность

• Статус

• Самооценка

• Принадлежность

• Сила

• Достижение целей

Влияние группы на поведение человека:

Компетентность социального работника в работе с людьми пожилого ...

... работе - работник, оказывающий услуги различным группам населения и отдельным лицам, нуждающимся в социальной помощи, защите и психологической поддержке. Профессия относится к типу: «Человек - Человек», ... методами социальной работы. 2. Социальная компетентность - под ней понимается социальная зрелость личности специалиста, профессиональная позиция, также его независимость от внешних влияний и оценок, ...

• Конформность – склонность индивида изменять установки, мнения, поведение в соответствии с теми, которые приняты в данной группе.

Сколько конформных испытуемых было?

• 75% дали хотя бы один

конформный ответ

• 37% полных

конформистов

Влияние группы на поведение человека:

1. Групповые нормы – принятые стандарты, разделяемые всеми членами группы.

Примеры:

• Приступать к закрытию магазина за 15 минут до конца работы

• Оставлять рабочее место в безукоризненной чистоте

• Помогать коллегам в работе

Влияние группы на поведение человека:

2. Сплочённость группы– уровень привлекательности членов группы друг для друга, а

также желание оставаться в данной группе.

Сплочённость & продуктивность

Как связаны сплочённость и продуктивность?

Степень сплочённости положительно коррелирует со снижением дисперсии продуктивности, но не с её уровнем.

Корреляция между сплочённостью и продуктивностью положительна только тогда,

когда высоки групповые нормы продуктивности, и отрицательна, когда нормы продуктивности низки.

Влияние группы на поведение человека:

3. Эффект «Социальной лени»– совместные усилия меньше суммы индивидуальных.

Эффект Рингельманна ( когда поднимают груз вместе, максимальная «грузоподъемность» каждого уменьшается)― по мере увеличения численности группы индивидуальный вклад в коллективную работу уменьшается.

Влияние группы на поведение человека:

4. ЭффектИнгруппового фаворитизма― стремления принимать решение в пользу членов своей группы в ущерб членам «чужой» группы.

«Свой- Чужой»

Группы членства в организации

Люди, работающие в организациях, одновременно являются членами разных организационных групп:

• организация в целом,

• подразделения,

• рабочие группы.

Идентификация с рабочей группой > Идентификация с организацией как целым

Обоснование:

• люди предпочитают идентифицироваться с относительно небольшими группами, т.к. боятся потерять свою индивидуальность;

• бoльший уровень схожестииндивида с рабочей группой (выполняемая работа, «рабочая

история»)

• индивиды проводят больше временисо своей рабочей группой, лучше знают и понимают ее.

Групповое принятие решения

Преимущества:

• Более полная информация

• Разнообразие точек зрения

• Критика

Недостатки:

• Увеличение времени

• Влияние группы на индивидов

• Группомыслие

• Диффузия ответственности

Почему команды так популярны?

• Более эффективны, когда необходимы разнообразные умение, знания и опыт;

• Команды более гибкие и лучше реагируют на изменения, чем традиционные департаменты;

• Сами работники стали более образованными и готовыми данной форме работы.

Различия между группой и командой

Рабочая группа

• Группа,

Приоритетные каналы коммуникации в процессе организации обратной ...

... в процессе такого общения недостатки работы или конфликты интересов. Целью данной работы является анализ приоритетных каналов коммуникации в процессе организации обратной связи населения и власти ... повышение имиджа власти среди населения. Таким образом, все большее значение при оценке работы региональной власти оказывает установленное взаимодействие с населением, его простота и доступность, ...

взаимодействующая с

целью обмена

информацией, принятия

решений, позволяющих

каждому члену группы

выполнять работу в рамках

своей зоны

ответственности.

• Продуктивность – сумма

индивидуальных вкладов;

• Состав – разнообразный

Рабочая команда

• Специфическая группа,

объединённая общей

деятельностью

• Порождает позитивную

синергию

• Продуктивность – больше,

чем сумма индивидуальных

вкладов

• Состав – комплементарный

Типы команд:

1) Команда, направленная на решение проблемы

• Группа от 5 до 12 работников из одного и того же департаиента,

встречающиеся несколько часов в неделю для обсуждения способов

решения проблемы.

• Основная характеристика – доверие членам команды (доверие

компетентности и искренности)

2) Самоуправляющаяся команда

• Группа из 10–15 работников, берущая на себя часть обязанностей своего

руководителя (контроль за темпом, определение заданий, организация

режима работы, процедуры контроля).

3) Кроссфункциональная команда

• Группа работников одного иерархического уровня, но из разных

рабочих областей, объединившихся для достижение определённой цели.

4) Виртуальная команда

• Группа территориально распределённых работников, использующая для связи

компьютерные технологии, достигающие общую цель;

• Ограниченность невербального общения;

• Ограниченность социального контекста.

Структура команды:

роли

• Лидер (успешность в целом)

• Организатор (постановка целей)

• Исполнитель (план – практические трудовые процедуры)

• Генератор идей (идеи, стратегии)

• Исследователь ресурсов (контакты)

• Контролёр-оценщик (анализ проблем, критика)

• «Душа» команды (коммуникация, поддержка)

• Отделочник (поддержка процесса, отладка важных сторон работы).

Лекции 6. Лидерство в организации

Лидерство– способность оказывать влияние на группу людей, побуждать ее достигать цели, превращать образ будущего в реальность.

Лидерство:

Полномочия― право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение задания.

Власть― возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или других людей.

Влияние― ассиметричные отношения, когда один человек может воздействовать на другого.

Лидер vs. менеджер

Менеджер

• Администратор
• Поручает
• Основа действий – план
• Полагается на систему
• Контролирует
• Профессионал
• Поддерживает движение
• Использует доводы

Лидер

• Инноватор

• Вдохновляет

• Основа действия – видение

• Полагается на людей

• Доверяет

• Энтузиаст

• Даёт импульс движению

• Использует эмоции

Потребность организации в лидерстве

• Незавершенность организационной структуры.

• Пограничная функция лидерства.

• Меняющиеся условия среды.

• Внутренняя динамика организации;

• Изменяющийся членский состав организаций.

Подходы к лидерству: Характерологический

Лидерство объясняется наличием у человека определённых личностных характеристик:

• Способности(энергичность, интуиция, прозорливость)

• Качества(устойчивость к стрессу, эмоциональная зрелость, уверенность в себе, честность)

• Мотивация(власть, достижение)

• Навыки(специальные, концептуальные, межличностные)

Недостатки характерологического подхода.

• Выделение оптимального набора характеристик неосуществимо

• Не учитывается групповой контекст

• Не подтверждена причинно-следственная связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями

• Индивидуальные черты рассматриваются изолированно и статично

• Слабая корреляция индивидуальных черт и лидерского поведения

Подходы к лидерству: Поведенческий

Лидер рассматривается в точки зрения того поведения, которое он реализует (стиль лидерства)

Параметры лидерского поведения

• Ориентация на задачу

• Ориентация на людей

Управленческая решётка Блейка-Моуто

Подходы к лидерству с точки зрения власти

Лидерство объясняется наличием у него разных видов власти:

• Власть вознаграждения

• Власть принуждения

• Легитимная власть (авторитет)

• Власть эксперта

• Референтная власть (личные качества)

Подходы к лидерству: Ситуационный

Теория «путь – цель»

Поведение лидера

директивный,

поддерживающий,

демократический и ориентированный на достижения стили

Факторы среды

структура задачи, свойства рабочей группы

Особенности подчинённых

локус контроля, опыт, восприятие способностей

все вышеназванное влияет на Результат

эффективность, удовлетворённость

Харизматическое лидерство

Лидерство определяется наличием харизмы (уникальность, грандиозность, божественный дар)

Признаки:

• Вера в верность убеждений лидера

• Безусловное его принятие

• Любовь к лидеру

• Управление впечатлением

• Привлекательный образ

• Выражение уверенности

Харизматическое лидерство:

тёмная сторона

• Инициируют грандиозные нереалистичные проекты чтобы прославить себя

• Игнорируют или отвергают критику

• Охотно занимаются публичной деятельностью, в ущерб содействию практической реализации цели

• Склонность впадать в крайности (от полной свободы до сверхконтроля)

• Нет компетентных преемников, что приводит к кризису лидерства после их ухода

Трансформационное лидерство

Лидер трансформирует представления ведомых, заставляя их осознавать важность и ценность результатов труда.

Компоненты:

• Идеализированное влияние

• Воодушевление

• Интеллектуальное стимулирование

• Индивидуальный подход

Суперлидерство

Лучший лидер превращает ведомого в лидера для самого себя.

Этапы:

• Самолидерство

• Показать пример самолидерства другим

• Побуждение ведомых к постановке целей и активности по их достижения

• Обратная связь

Лекция 7. Организационные коммуникации

Почему коммуникации важны?

• 70 % рабочего времени уходит на коммуникации: написание текстов, чтение, говорение, слушание

• Плохая коммуникация – самая частая причина межличностных конфликтов.

• Коммуникативные ошибки – частая причина трагедий (авиакатастрофы).

Что такое коммуникация?

Коммуникация– процесс передачи информации и понимания её смысла.

Функции коммуникации в организации

• Контроль(регламенты, правила, описание бизнес-процессов)

• Мотивация (обратная связь с процессе достижения цели)

• Выражение эмоций(невербальная коммуникация, характеристики речи)

• Информирование (обеспечение процесса принятие решения)

Коммуникативный процесс

Коммуникатор: Сообщение для отправки ―> Кодирование сообщения ―> КАНАЛ ―>

Реципиент: Получение сообщения ―> Декодирование сообщения. Обратная связь. Шумы.

Направление коммуникаций

A–нисходящие(инструкция о значении работы, инструкции по ее выполнению, обратная связь о эффективности, миссия и цели организации, не является вербальной и персональной)

B–восходящие(отчеты о результатах, опросы персонала, «ящик предложений», жалобы)

C–горизонтальные(цель – ускорение процессов, улучшение координированности).

Межличностная коммуникация: вербальная (устная)

Преимущества

• Высокая скорость

• Мгновенная обратная связь

Недостатки

• Ограниченное число реципиентов

• Высока вероятность искажения смысла сообщения

Межличностная коммуникация: письменная

Преимущества

• Можно вернуться к сообщению

• Можно передавать связи сложные, комплексные, длинные сообщения

• Большая продуманность и сообщения

• Большая осознанность (но не всегда)

Недостатки

•Большие затраты по времени

• Отсроченность обратной связи

Межличностная коммуникация: невербальная

• Мимика – движения мышц лица.
• Жестикуляция– движение рук или кистей рук.
• Пантомимика– положение частей тела: головы, плеч, туловища, рук и ног; осанка, походка.

Дистанция общения– символизирует степень близости и открытости отношений.

Семья: <0,5 м, Друзья 0,5- 1,5 м, Малознакомые 1,5- 3 м, Выступление >3м.

Коммуникация в формальных группах: сети

Цепь – цепочка команд.

Колесо – центральная фигура является связующим звеном для всех остальных.

Паутина– все коммуницируют со всеми.

Коммуникация в формальных группах: сети

Критерий: Цепь Колесо Паутина

Скорость Умеренная Быстрая Быстрая

Точность передачи информации Высокая Высокая Умеренная

Появление лидера Умеренное Быстрое По-разному

Удовлетворённость участников Умеренная Низкая Высокая

Коммуникация в неформальных группах:

виноградная лоза

• Не контролируется менеджментом

• Воспринимается работниками как более реальная и надежная, чем формальные

• Используется работниками в своих личных интересах

Преимущества

• Создаёт связи там, где они отсутствуют

• Заполняет пробелы в информировании сотрудников

• Делает работников более честными и ответственными

Недостатки

• Большая часть информации не проверяется, поэтому

часто является ложной

• Основа для возникновения слухов и сплетен

Слухивозникают как ответ на ситуацию, которая

• Является важной для работников,

• Является двусмысленной.

• Вызывает тревогу.

Коммуникация в неформальных группах:

Минимизация негативных последствий слухов

• Публичный график принятия важных решений;

• Объяснение решений и действий, которые могут казаться противоречивыми и скрытыми;

• Подчёркивать недостатки и преимущества текущих решений и будущих планов;

• Открыто обсуждать самые плохие возможные последствия, т.к. это приведёт к меньшей

тревожности, чем недосказанность.

Коммуникация посредством компьютера

• E-mail

Преимущества: быстрота написания и доставки, хранение, низкие расходы на распространение.

Недостатки: информационные перегрузки, отсутствие эмоционального содержания, безличность.

• Мгновенные сообщения

Преимущества: общение в «реальном времени», доставка до получателя.

Недостатки: может быть навязчивым и отвлекающим

• Видеоконференция

Преимущества: общение лицом к лицу в «реальном времени»

Информационное богатство каналов коммуникации

Low channel richness ―> High channel richness

Routine ―> Nonroutine

Барьеры эффективной коммуникации

• Фильтрация

Манипуляция с информацией со стороны отправителя (отправлю то, что он хочет услышать)

• Выборочное восприятие

Выборочная интерпретация информации на основе целей, интересов, опыта, установок

• Информационная перегрузка

Поток информации превышает возможности её обработки (игнорирование части информации, забывание, потеря)

Барьеры эффективной коммуникации

• Эмоции

Эмоциональное состояние влияет на интерпретацию сообщения

• Язык

Слова имеют разное значение для разных людей (возраст, профессия, регион и т.д.)

• Боязнь общения / некоммуникабельность

Чрезмерное напряжение и боязнь отдельных форм коммуникации

Кросс-культурная коммуникация

Культурный барьеры

• Семантические

• Различия в тональности

• Различия в восприятии

Рекомендации

• Рассматривайте культурные различия как объективную данность

• Подчеркивайте описания, а не интерпретации или оценки

• Практикуйте эмпатию (сочувствие, сопереживание, умение поставить себя на место другого, проникновение в субъективный мир другого)

• Рассматривайте интерпретацию как гипотезу, которую необходимо проверить.

Лекция 8. Hr-политика и практики работы с персоналом

Практики работы с персоналом

• Отбор персонала

• Обучение и развитие

• Оценка эффективности

Этап 1: Первичный отбор

•Цель – определение базовой квалификации, соответствия требования деятельности

•Инструменты:

•Анкеты:

Хороша для начального знакомства

Недопустимо нарушать права кандидата (раса, пол, национальность)

•Проверка личных данных:

Запросы предыдущим работодателям (мало эффективны)

Рекомендательные письма (мало эффективны)

Проверка аккаунтов в социальных сетях

Проверка судимостей

Этап 2: Основной отбор

• Цель – определение наиболее квалифицированных кандидатов

• Письменные тесты

-Тестирование интеллекта, личностных черт, интересов

-Тесты интеллекта – лучший способ прогнозирования успешности

• Моделирующие тесты (моделируют реальную деятельность)

-Тесты на основе рабочих примеров (создание ситуаций, имитирующих рабочие ситуации);

-Центры оценки (набор моделирующих рабочую деятельность упражнений).

Что такое компетенции?

Параметры оценки = компетенции

Компетенции– это модели поведения, включающие в себязнания,навыки,способностиичерты личности, и необходимые для успешного выполнения работы.

Убедительная коммуникация

Четко и доступно излагает свои мысли в устной и письменной форме. Убеждает других в

правильности своей точки зрения. Стремится к пониманию других людей, сопутствующих обстоятельств и своего влияния на них. Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей.

• Сталкиваясь с возражениями, убедительно отстаивает свою точку зрения;
• Чётко, ясно и структурировано излагает

свою позицию в письменной и устной форме;

• Внимательно и активно слушает собеседника, чтобы понять его точку зрения;
• Верно определяет причины и мотивы

поведения других людей;

• Действует деликатно, когда затронуты чувства других людей.

• Не отстаивает свою точку зрения, соглашается с другими независимо от

силы собственной позиции;

• На письме и в речи излагает свою позицию путано и противоречиво.
• Слушает собеседника невнимательно, перебивает.
• Не задумывается о причинах и мотивах поведения других людей либо неверно определяет их.
• Невнимательно относится к чувствам и потребностям других

Этап 2: Основной отбор

Интервью

• Наиболее часто используемый метод

• Велика опасность ошибки

• Высокие оценки могут получить те, кто «хорош в интервью».

Типы интервью

• Неструктурированное(случайный набор вопросов)

Наиболее распространённый и наименее эффективный

• Структурированное(стандартизованный набор вопросов)

Более эффективный

• Поведенческое интервью(как подобные проблемы решались в прошлом)

Прошлое поведение может быть хорошим предиктором поведения в будущем.

Что НА ПРАКТИКЕ означают показатели валидности?

Показатель критериальной валидности – это коэффициент корреляции междурезультатом оценкиипоказателем эффективности работы.

Показатель валидности 0.3 …

.…это НЕ 30% точность прогноза

.…это НЕ 9% точность прогноза (0.3х0.3 -% объясняемой дисперсии)

.…это НЕ означает, что наш метод на 30% объясняет успешность работы.

Показатель валидности 0.3 соответствует приблизительно 65% точности прогноза, т.е. является достаточно высоким.

Ни один метод не является 100% точным. Для любого метода будут случаи, когда прогноз не совпадает с фактом. Показатель валидности говорит о том, как много будет таких случаев .

Валидность Если выбрать 20% лучших по итогам оценки…

Нет валидности= 0 4 из 20 будут в числе 20% лучших сотрудников

Средняя валидность= 0.3 7 из 20 будут в числе 20% лучших сотрудников

Высокая валидность= 0.6 10 из 20 будут в числе 20% лучших сотрудников*

* 17 из 20 будут показывать результаты выше среднего

Валидность Если выбрать 20% лучших по итогам оценки…

Нет валидности= 0 1 из 5 будет в числе 20% худших сотрудников

Средняя валидность= 0.3 1 из 10 будет в числе 20% худших сотрудников

Высокая валидность= 0.6 1 из 50 будет в числе 20% худших сотрудников

Результаты мета-анализа валидности методов оценки

1.0Идеальная оценка

0.9

0.8

0.7

0.6

Центр оценки (Продвижение)

Тесты на основе рабочих примеров

Тесты

способностей

0.5

0.4

Центр оценки (Исполнение)

Личностные опросники

0.3

0.2

Неструктурированное интервью

Рекомендации

0.1

Астрология

Графология

0

Случайная оценка

-0.1

Этап 3: Итоговый отбор

• Наркологическая экспертиза

• Проверка службой безопасности

-В случае, если важно для выполнения деятельности

-Дорого, но эффективно

Процесс отбора

Первичный отбор ―> Отклоняются, претенденты, не отвечающие основным требованиям

Основной отбор ―> Отклоняются наименее квалифицированные претенденты

Итоговый отбор ―> Отклоняются претенденты, не прошедшие проверку

Кандидат получает предложение о работе

Отбор:

Формальные критерии,

Тесты и опросники,

Интервью и/или Центр оценки.

Обучение и развитие

Типы обучения

• Базовые навыки

Грамотность, речь, иностранный язык, работа с компьютером

• Специальные технические навыки

Использование оборудования, сложных систем

• Навыки межличностного общения

Эффективное слушание, коммуникация, работа в команде

• Навыки решения проблем

Логика и рассуждения, техники принятия решений, поиск информации

Методы обучения

• Формальный

Планируется заранее, структурированный формат

• Неформальный

Неструктурированный, незапланированный, и легко адаптируется

• На рабочем месте (без отрыва)

Наставничество, ротация,

• Вне работы (с отрывом)

Лекции, видеозаписи, семинары, самообучение, ролевые игры, решение кейсов

• Компьютерное обучение

Эффективность обучения

Факторы эффективности обучения:

• Используемые методы;

• Мотивация обучаемых;

• Личность обучающего;

• Климат в группе обучающихся.

Оценка эффективности работы

Цели оценки:

• Основа для оценки потребности в обучении

• Установление размера заработной платы

• Расстановка персонала

• Повышение

• Увольнение

• Исследование

Что оценивать?

• Индивидуальные результаты (объём продаж, оборот, качество, уровень брака)

• Поведение (сроки отчётности, количество встреч или звонков)

• Индивидуальные черты (наличие необходимых установок)

Источники оценки

• Объективные данные о производительности

• Кадровые данные (абсентеизм, аварийные ситуации/несчастные случаи)

• Оценка руководителя

• Оценка коллег

• Самооценка

Оценка 360^o

Руководитель

Коллеги, члены команды

Топ-менеджмент

Поставщики

Клиенты

Другие департаменты

Подчинённые

<Все это вокруг Самооценки>

Лекции 9-10. Организационная культура

Организационная культура― это система общих значений и смыслов, принятых членами группы, которые отделяют одну организацию от других.

Характеристики организационной культуры

• Инновационность и принятие риска

• Внимание к деталям

• Ориентация на результат

• Ориентация на людей

• Ориентация на команду

• Агрессивность

• Стабильность

высокий –––––––––––––––––––– низкий

Культура – описательное понятие

Культура

• ОК (огранизационная культура) связана с тем, как

сотрудники воспринимают организацию, не зависимо

от того, нравится она им или нет.

• Описание

Удовлетворённость работой

• Эмоциональная реакция работника на условия

работы, чувства по отношению к организации

• Оценка

Структура организационной культуры (Э. Шейн)

ВНЕШНИЕ ФАКТЫ

•технологии

•структура

•образцы поведения

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ

•проверяемые в физическом окружении

•проверяемые только через социальный консенсус

БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

•отношения с природой

•понимание реальности

•отношение к человеку

•отношение к работе

Познание и изучение ↓

Детерминация ↑

Поверхностный уровень

Подповерхностный уровень

Глубинный уровень

Единая ли культура в организации?

• Доминирующая культура

Выражает основные ценности, которые разделяют большинство членов организации

• Субкультуры

Миникультуры в рамках отдела или подразделения. Содержат ядерные ценности доминирующей культуры плюс уникальные ценности подразделения.

Сильная культура vs. слабая культура

В сильной культуре ядерные ценности организации разделяются большинством.

Сильная культура:

• В большей степени оказывает влияние на поведение работников

• Увеличивает сплочённость

• Приводит к снижению текучести кадров

Культура vs. формализация

Культура

• Обеспечивает постоянство и предсказуемость поведения

• Контролирует через обеспечение постоянства поведения

• Сильная культура – замена формализации

Формализация

• Обеспечивает постоянство и предсказуемость поведения

• Контролирует через политики и формальные документы

Основные функции ОК

• Определение границ групп/организаций

• Формирование чувства идентичности

• Формирование приверженности

• Обеспечение социальной стабильности

• Создание смыслов и механизм контроля

Потенциальные дисфункции ОК

• Барьер для изменений

Когда ценности культуры не совпадают с ценностями, необходимыми для изменений

• Барьер для разнообразия

Сильные культуры оказывают давление на работников

• Барьер для слияния и поглощений

Несовместимость культур

Как возникает культура?

Основным источником культуры организации является ее основатели:

• Основатели нанимают работников, которые думают и делают работу так же, как и они сами;

• Основатели «внушают» работникам свои ценности и философию;

• Поведение основателя – поощряемая ролевая модель;

• Реакция на критические ситуации.

Почему культура сохраняется?

• Отбор

— Личностно-организационное соответствие

— Самоотбор (приходят те, кому нравится организация)

• Топ-менеджмент

Поддерживает одни нормы, не поддерживает другие (поощрения, наказания,продвижение)

• Социализация

Цель – адаптация новых сотрудников к ОК

Стадии процесса социализации

До найма

• Начальные знания об организации и собственные уникальные идеи

Встреча с организацией

• «Обнажение» организации. Осознание различия ожиданий и реальности

Изменения

• Изменения с сторону соответствия организации

Исходы организационной социализации

• КОНФОРМИЗМ (принимаются все нормы и ценности)

• ОТРИЦАНИЕ (не принимаются никакие нормы и ценности)

• МИМИКРИЯ (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные, маскирующие непринятие основных)

• АДАПТИВНЫЙ ИНДИВИДУАЛИЗМ (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично, либо не принимаются вовсе)

Параметры программ социализации

Интенсивные программы

• Формальность – новые работники обучаются отдельно

• Совместное обучение в группах

• Осуществляются по плану

• Цель – формирование нового

Умеренные программы

• Обучение совместно с работой

• Индивидуальное обучение

• Обучение без расписания

• Цель – поддержка существующего

Общая схема формирования ОК

Философия и ценности основателей ―> Критерии отбора ―>

Топ-менеджмент ↓ ―>

Социализация ―> Организационная культура

Как работники узнают культуру?

Культура передаётся через:

• Истории(дают интерпретации, связывают прошлое и настоящее)

• Ритуалы (укрепляют ключевые ценности)

• Материальные символы(передают значения)

• Язык(выделяет и отделяет работников одной организации от другой)

Возможно ли целенаправленное формирование ОК?

• Организационная культура – продукт «естественного развития»организации, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

• Организационная культура – искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора независимо от их желаний.

Возможно ли целенаправленное изменение ОК?

НЕТ

• ОК стабильна, укоренена в истории организации

• Все внутренние процессы основаны на ОК

• Часто воспринимается работниками как привлекательная

• Ядерные ценности очень трудно изменить

ДА

• Кризис может поставить под сомнение верность ценностей

• Полная смена топ-менеджмента неизбежно изменит ОК

• Молодые или слабые культуры не так стабильны и укоренены

Практические рекомендации для менеджеров

• Создавать желаемую культуру необходимо, когда организация еще молодая и небольшая

• Если необходимо изменить уже сложившуюся (сильную) культуру, то это изменение займёт годы

• При отборе персонала необходимо учитывать соответствие личности и организации (person-organizationfit)

Типология Г. Хофштеда

(на основе опроса более 160.000 менеджеров различных организаций в 60 странах)

• Индивидуализм – коллективизм

• Большая – малая дистанция власти

• Высокое – низкое стремление избегать неопределенности

• Мужественность -женственность

Типология Ч. Хэнди

Основа анализа:

• процесс распределения власти

• ценностные ориентаций личности

• отношения индивида и организации

• структура организации и характер ее деятельности

• Культура власти

• Культура роли

• Культура задачи

• Культура личности

Типология Т. Дила и А. Кеннеди

Величина рискованности деятельности

высокая

низкая

Культура «Ставь на свою компанию» Культура «крутого парня»

Культура «Процесса» Культура «Работай до упаду / отдыхай до упаду»

низкая высокая Скорость получения обратной связи о результатах деятельности

Типология Л. Константина

(парадигмальная концепция организационной культуры)

Организационная парадигма– образ, включающий в себя совокупность фундаментальных и часто неявных представлений сотрудников о том, что такое

организация, а также способ восприятия и осмысления организационной действительности.

• Закрытая

• Случайная

• Открытая

• Синхронная

Типология Т.Ю. Базарова

(тип культуры и форма организации совместной деятельности)

• Органическая

• Бюрократическая

• Предпринимательская

• Партисипативная

Лекция 11. Организационные изменения и развитие

Предпосылки организационных изменений

• Природа работников (большое разнообразие)

• Технология (быстрота, дешевизна, мобильность)

• Экономические кризисы

• Конкуренция (глобальность рынка)

• Социальные процессы (демографические волны)

• Политические процессы (войны, открытие новых рынков (Китай)

Типы организационных изменений

• Слияние

• Поглощение

• Разделение

• Реструктуризация

• Изменение формы собственности

• Перепрофилирование

• Вывод организации из кризиса

Запланированные изменения

Запланированные изменения:

• Преднамеренные, целенаправленные

• Цели: увеличение адаптируемости к изменениям внешней среды, изменение поведения работников

• Агенты изменений – люди, инициирующие изменения и ответственные за их результат

Сопротивление изменениям

Сопротивление изменениям – естественное и позитивное состояние

Формы сопротивления:

• Открытые и немедленные

Выражение жалоб, деструкция работы

• Явные и отложенные

Потеря мотивации и лояльности, увеличение ошибок, рост абсентеизма

Источники сопротивления изменениям

Формы сопротивления изменениям

• Отказ от использования новых систем и процедур

• Нежелание учиться

• Использование по возможности старых систем

• Отсутствие на собраниях, посвященных обсуждению проекта

• Поиск ошибок и критика

• Намеренно неверное использование новых методов

• Все это уже было и ничего не изменилось

• Затягивание дискуссий и требования дополнительной информации

• Увязка решения с другими вопросами

Тактики преодоления сопротивления изменениям

• Коммуникация и разъяснения (последствия и логика изменений)

• Участие работников разработке изменений

• Проявление поддержки (консультирование, терапия, обучение)

• Переговоры (если сопротивление идет из властного источника)

• Манипуляция и кооперация (ложные слухи)

• Отбор людей, принимающих изменения

• Принуждение (прямые угрозы и давление)

Управление изменениями:

3-шаговая модель изменений К.Левина

• Размораживание ― нарушение равновесия движущих и сдерживающих сил

• Замораживание ― стабилизация ситуации после изменения, балансировка движущих и сдерживающих сил

Размораживание ―> Изменение ―> Замораживание

1) Размораживание

• Движущие силы (силы, заставляющие двигаться с желаемому состоянию)

• Сдерживающие силы (силы, препятствующие нарушению статуса-кво)

2) Изменение

• Обеспечение новыми концепциями и информацией

• Планирование и реализация задуманного

• Изменение неформальных связейв организации является ключевым элементом управления изменениями

3) Замораживание

• Распространение информации о причинах внесения изменений на постоянной основе

• Обучение работников, адаптация их к изменению

• Подкрепление новых образцов поведения

• Обратная связь и контроль эффективности изменения

Управление изменениями:

8-шаговая модель Коттера

Шаги:

1. Создание чувства необходимости изменении

2. Формирование команды с полномочиями

3. Создание нового видения

4. Распространение нового видения

1-4 Разморозка

5. Расширение прав и возможностей других

6. Достижение и награда первых побед

7. Консолидация, переоценка, регулировка

5-7 Изменение

8. Подкрепление изменений

Заморозка

Управление изменениями:

Исследование действием

Процесс изменений на основе систематического сбора данных и выбора лучших вариантов изменений

Стадии процесса:

1. Диагностика

2. Анализ

3. Обратная связь

4. Изменение

5. Оценка

Преимущества

• Ориентация на проблемах, а не на решениях

• Высокая вовлечённость работников снижает их сопротивление

Организационное развитие (ОР) – ряд запланированных изменений, основанных на гуманистических ценностях, цель которых – повышение эффективности организации

и благополучия работников.

Ценности ОР:

• Уважение к человеку

• Честность и поддержка

• Равенство власти

• Сопоставление, всесторонность

• Участие

Лекция 12. Деструктивные формы поведения в организации

Контропродуктивное трудовое поведение (CWB)– умышленные действия сотрудников,

которые нарушают нормы, утверждённые в организации и, подвергают угрозе благосостояние организации и её членов.

Как проявляется CWB?

• Воровство

• Причинение вреда имуществу

• Нецелевое использование информации

• Злоупотребление временем и ресурсами

• Халатность

• Отсутствие на рабочем месте в служебное время

• Низкое качество работы

• Злоупотребление алкоголем

• Употребление наркотиков

• Непозволительные словесные действия

• Непозволительные физические действия

Классификация типов CWB

Организационные

|

Межличностные

Мелкие ― Серьёзные

Организационные Мелкие

Девиантное поведение на производстве

•Ранний уход

•Длительное отсутствие во время перерыва

•Намеренно медленное выполнение работы

•Нецелевое расходование ресурсов

Организационные Серьёзные

Девиантное отношение к собственности

•Вред оборудованию

•Взятки

•Ложь относительно отработанных часов

•Воровство имущества организации

Межличностные Серьёзные

Личная агрессия

•Сексуальная агрессия

•Словесные оскорбления

•Воровство у коллег

•Угроза благополучию коллег

Межличностные Мелкие

Политическая девиация

•Фаворитизм к некоторым сотрудникам

•Распространение сплетен

•Соперничество в сфере, не приносящей прибыли компании

Модель CWB

Ситуационные переменные ―>

Негибкая политика

Конкурентная среда

Стиль руководства

Экономические условия

Неблагоприятные условия труда

Семейная жизнь

Индивидуальные различия ―>

Эмоции

Локус контроля

Самоуважение

Самооценка

Эмоциональная стабильность

Пол

Стиль атрибуции

―> Ощущение дисбаланса, атрибуция: внешняя/внутренняя ―> Вина/стыд

―>Гнев/разочарование

Вина/стыд ―> Саморазрушительное поведение:

Употребление наркотиков

Употребление алкоголя

Прогулы

Депрессия

Пассивность

Гнев/разочарование ―> Мстительное поведение:

Агрессия

Насилие

Вредительство

Воровство

Вандализм

Оскорбление

Индивидуальные различия CWB?

• Пол (мужчины демонстрируют CWBчаще)

• Локус контроля (внутренний, внешний)

• Стиль атрибуции (враждебность, пессимизм)

• Самоуважение, ощущение полезности

• Честность

• Невротические состояния

• Отдельные виды CWB: воровство

США: до 48% естественной убыли

ЕС: до 28% естественной убыли

РФ: ???

Виды воровства:

• Мелкое/среднее/крупное

• В процессе производства/кража материальных ценностей

• Альтруистические/эгоистические побуждения

Факторы, приводящие к краже:

Личные факторы

Потребность

Девиантное окружение

Жадность, возможность

Моральная неустойчивость

Маргинальность

Факторы на рабочем месте

Климат внутри организации

Ожидаемый уровень честности

Политика сдерживания

Взаимодействие факторов

Маргинальность *честность

Возможность * климат

• Отдельные виды CWB: насилие

США: более 150 тыс. инцидентов в год, более 1000 людей убиты на работе. РФ: ???

Причины:

• Восприятие несправедливости

• Нарушение психологического контракта

• Теории отрицательной личности

Отрицательная личность

Расстройства психики:

• Антисоциальные личности, психопаты

• Зависимые личности

• Нарцистические личности

• Акцентуированные личности

• Отдельные виды CWB: сексуальные домогательства

Действия:

• Язвительные шутки

• Свист вслед

• Якобы случайное прикосновение

• Порнографические изображения

• Щупанье

• Сексуальные намёки

• Профессиональные и карьерные преимущества за секс

• Угроза проффесиональному положению

• Угроза действием, принуждение к сексу

Формы защиты:

• Игнорирование 51/35

• Избегание того, кто пристаёт 46/36

• Отшучивание 40/33

• Призывание к ответу, запрет 38/63

• Физическая самозащите 27/63

• Угроза жалобы 14/52

• Применение средств самозащиты 9/79

• Перемена стиля одежды 6/32

• Разглашение факта домогательтва 6/60

• Предъявление иска 1/40

• Отдельные виды CWB: противодействие обучению

Наставничество, «троянское» обучение

Причины:

• Боязнь будущей конкуренции

• Не желание тратить время

• Отсутствие необходимых компетенций

• Отдельные виды CWB: моббинг/буллинг

Моббинг– негативные коммуникативные, целенаправленные, постоянно повторяющиеся

действия одного человека или группы, направленные против отдельного человека.

ЕС: в 2005 году от моббинга на рабочем месте пострадали 12 млн. человек (8% всего населения)

Причины:

• Личная вражда

• Феномен смещённой агрессии («козёл отпущения»)

• Стремление группы принудить участника к соблюдению групповых норм

Женские действия

• Плохо говорят о жертве за его спиной

• Высмеивают жертву перед другими

• Не дают высказаться

• Смеются над физическими недостатками

• Говорят намёками

• Критикуют работу

Мужские действия

• Поручают всё новую работу

• Давят с помощью устных угроз

• Не разговаривают с жертвой

• Критикуют политические или религиозные убеждения

• Изолируют жертву от других

• Дают унижающую работу

Формы (по частоте):

• Между работниками, равными по должности

• Руководитель против подчинённого (завышенные/заниженные требования, контроль,

ограничение полномочий)

• Подчинённые против руководителя-женщины

• Молодые против пожилых