Подходы к командообразованию

метки: Решение, Управление, Функция, Власть, Организация, Альтернатива, Общий, Анализ

43. Психологические проблемы управления организацией.

Подходы к командообразованию.

Методы стимулирования труда

Контроль

Кадровое управление

Проблема власти в организации.

Всякая организация – система, состоящая из взаимосвязанных элементов. Она управляется: теория управления, научный менеджмент. Функции управления открываются через его функциональный анализ. Они реализуются в любой организации.

Анри Файоль сформировал представления о научных принципах управления, представления об основных управленческих функциях.

Все универсальные функции управления образуют управленческий цикл:

1. планирование
2. организация (координация, целеполагание, прогнозирование).
3. мотивация (руководство – непосредственно стимулирующее воздействие на людей.
4. контроль.

Связующие процессы:

• функция принятия решений
• коммуникация (создаёт и поддерживает целостность организации).

Они связывают все управленческие функции в единый цикл. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность.

Планирование – некоторая постановка цели. Утверждение руководителем цели, направление усилий всех участников на её выполнение. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где мы сейчас, куда мы хотим двигаться и как мы собираемся это делать. Планирование – не одноразовое событие.

Управленческие функции руководителя как субъекта управленческой деятельности, который реализует все управленческие функции):

— организация

— постановка цели (методы SMART).

SMART – идея грамотно поставленной цели.S – конкретность,M – измеряемость, A – согласованность с другими целями, R – реалистичность, T – определение во времени.

— контроль

— информационные процессы (управление коммуникацией)

— стимуляция работы

— анализ

— планирование

— кадровое управление (отбор, подбор и расстановка, адаптация, обучение и развитие, мотивация)

— связующие функции (коммуникация)

25.Профессиональная ориентация: понятие, цель, виды. Профессиональное ...

... цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.  Участие работников в управлении, ... планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления ... трудовых обязанностей. Главной функцией мотивацией является ...

Принятие решений и коммуникация представляют собой психологические аспекты управления организацией. Это связующие процессы между основными управленческими функциями. Принятие решений – центральное звено в управленческой деятельности руководителя. Все функции реализуются через принятие решений. Управленческое решение – основной продукт деятельности менеджера. На осуществление этой функции влияние оказывает психологический субъективный фактор. В изучении принятия решений оформилось два подхода:

1. Организационный – по существу он нормативный, в его рамках изучается как должно приниматься решение.
2. Психологический – описательный, в его рамках изучается как в действительности принимается решение.

Первый подход реализуется в теориях управления. Второй: существует расхождение между тем как должно и как реально принимается решение. Типологии и классификации управленческих решений:

• один человек более компетентен
• решение заранее принято руководителем
• решение находится в компетенции определенного руководителя
• проблема никого не волнует
• люди из группы охотнее работают в одиночку
• нецелесообразно какую-либо проблему делать предметом обсуждения

Однако группа обладает большей мощностью, эффективностью и надёжностью по сравнению с индивидуальным решением за счёт использования потенциала группы. Учитывается многообразие точек зрения на проблему. Но они менее экономичны, менее оперативны, более громоздки, более инерционны. Индивидуальные решения более оперативны, более экономичны, гибки, оригинальны и креативны.

Принятие решения – этапный процесс. Количество этапов разное:

1. Формулировка цели, проблемы.
2. Аналитический этап: анализ проблемы с разных сторон.
3. Формулировка альтернатив.
4. Выбор наилучшей альтернативы.
5. Реализация принятого решения.
6. Обратная связь.

Карпов рассматривает процессы принятия решения с психологической точки зрения, и в реальной жизни этот процесс подчиняется трём принципам. Они обусловливают отличие реального принятия решения от нормативного.

14.Этапы возникновения психических и поведенческих расстройств

... негативное воздействие на мозг (прямое или токсическое), но ведущую роль на этом этапе начинают играть социально-психологические факторы: характер отношений с родителями и сверстниками Первая ...

Феноменология процесса принятия решений явления, сопровождающие процесс):

• Есть противоречие между убеждениями руководителя и принятым решением – диссонанс может усиливаться, если решение экономически и психологически важно, имеются отвергнутые варианты, которые имеют много позитивных сторон. Приёмы понижения диссонанса:

1. Поиск информации, подтверждающий правильность решения;
2. Искажение информации, чтобы она подтверждала принятые решения;
3. Занижение ценности отвергнутых альтернатив;
4. Преувеличение положительных аспектов принятого решения.

• Индивидуальные различия в принятии решений. Стили принятия решений:

Коллегиальный стиль – руководитель принимает решение. Классификация Кулюдкина, в основе которой соотношение различных этапов в процессе принятия решения руководителем (этапы выработки альтернатив А, этапы их анализа К):

1. А<< К. Интертный тип. Этапы контроля значительно превосходят этапы генерации создания альтернатив.
2. А<К Осторожный.
3. А= К. Уравновешенный. Повышается качество и количество альтернатив и их выраженный контроль.
4. А > К. Рискованный.
5. А >> К. Импульсивный.

Коммуникация в организации – это обмен информацией. Виды коммуникаций в организации:

• Внешние
• Внутренние, делятся на вертикальные (между различными иерархическими уровнями) и горизонтальные (на одном уровне между сотрудниками, подразделениями).

  В организации нет структур, отвечающих за горизонтальные коммуникации, но они позволяют координировать работу организации. В обязанности каждого менеджера входит налаживание горизонтальных связей.

+ диагональные коммуникации – через функцию

Первичные коммуникации:

• Восходящие (до 90 % может потеряться) по инициативе исполнителей. Барьер – различие в статусе, поэтому самые неэффективные.
• Нисходящие: в виде руководств, инструкций, распоряжений, разъяснений, требований.

Коммуникации:

• Формальные. Обусловливаются и определяются структурой организации.
• Неформальные. Возникают стихийно, играют определённую роль в жизни организации. Это дополнение к формальным коммуникациям, чаще реализуются в направлении горизонтальных коммуникаций, бывают и вертикальные, в том числе важны для оценки высшим руководителем адекватности своих действий.

Особенности неформальной коммуникации:

Этапы исследования методом наблюдения

... прослеживает строение соответствующих действий испытуемого, характер используемых при этом средств в процессе решения по­ставленной задачи и пр. Обращаясь к экспериментам второй группы, покажем ... респондентов на вопросы. При создании опросов сначала формулируют программные вопросы, соответствующие задаче решения, но которые доступны для понимания лишь специалистам. Затем эти вопросы переводятся в ...

• Огромная скорость, значительно превосходящая формальные.
• Высокая селективность. Доходит до заинтересованных лиц.
• Возрастает в условиях организационных изменений, осуществляют контроль за инновациями.

Коммуникативные сети – общая схема коммуникативного потока (применимы к формальным и неформальным коммуникациям).

1. Централизованные (обмен информацией замыкается на лидере).

   Способствуют развитию лидерства, различных структурных зарактеристик группы, а также лучшему решению простых задач.

2. Децентрализованные. Коммуникация рассредотачивается между всеми членами группы. Позволяет шире использовать знания и навыки членов группы. Существует больше возможностей для обратной связи и исправления ошибок.

В 1953 году Дэвис выявил схемы неформальных потоков – коммуникативные грозди. Типы:

1. Кластер. 1 коммуникатор адресует избранным, а те дальше.
2. Случайность. Информация от одного коммуникатора случайным образом идёт дальше.
3. Сплетня. Коммуникатор находит избранного получателя.
4. Цепочка.

Особая категория неформальных коммуникаций – слухи. Это непроверенные сведения, циркулирующие в организации. Источниками слухов являются лица, от которых реально зависит решение той или иной проблемы. Типы слухов:

• Мечты и чаяния. Способствуют творчеству, повышает эффективность работы подразделения.
• Слухи-пугало. Возникают на почве страхов и опасений. Могут наносить ущерб и требуют опровержения.
• Вбивание клиньев. Наиболее агрессивный вид слухов. Вносят раскол, разъединяют.
• Финальные слухи. Возникает в результате предвидения каких-либо действий, ожиданий каких-либо событий.

Причины плохих коммуникаций:

Правила построения эффективных коммуникаций:

1. Разъяснение истинного смысла информации
2. Регулирование информационного потока
3. Использование обратной связи
4. Эмпатия (сопереживание)
5. Повторение
6. Поощрение взаимного доверия
7. Эффективное распределение времени
8. Упрощенный язык
9. Эффективное слушание

Функция организации – функция разделения прав, обязанностей, полномочий с их последующей координацией. Предполагает установление временных и постоянных взаимоотношений между людьми и подразделениями.

Характеристики эффективной команды. Механизмы формирования управленческих ...

... сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации [2]. Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий ... малой группе. Эффективная деятельность в команде Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие: размер ... нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей. Специалист - ...

Ключевую роль играют процессы делегирования. Предметом делегирования являются полномочия. Суть полномочий – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Организационная функция – распределение полномочий между подразделениями и людьми. Полномочия и власть – не одно и то же.

Одним из аспектов осуществления организационной функции является организационное проектирование или процесс создания организационной структуры. 3 параметра орг структуры:

1. Сложность — определяется степенью разделения, дифференциации организации и количеством подразделений по горизонтали и вертикали. Говорят о плоских (очень высокая дифференциация деятельности с очень большим количеством уровней управления по вертикали) и высоких (высокая дифференциация по вертикали) структурах.
2. Формализованность – это степень жёсткости нормативной предписанности структур. Всякая орг структура включает формальную и неформальную часть. Коэн: формальная структура – лишь вершина айсберга. Формальная и неформальная структуры чётко не разделены, они переплетаются. Важно, чтобы неформальная структура помогала формальной или хотя бы не мешала ей.
3. Централизованность – где в организации сконцентрирована власть, на каком иерархическом уровне. Современная тенденция – всё бОльшая децентрализация организаций. Её преимущества: стимулирует инициативу работников, подготавливает молодых руководителей, решения принимают руководители, более компетентные в проблеме. Преимущества централизации: лучше используется потенциал центрального административного аппарата, улучшается контроль, снижается количество и масштаб ошибочных решений, которые принимаются менее опытными руководителями.

Объём управления – количество лиц, находящихся непосредственно в подчинении у руководителя. Чем выше характер непосредственных контактов, тем меньше объём управления. На объём управления влияет степень специализированности деятельности. Чем более она специализированна, тем меньше объём (охват контролем).

В современном менеджменте выделяют 2 основных типа орг структур:

1. Механистические (иерархические, жёсткие, традиционные).

   Восходят к идее рациональной бюрократии Вебера. Они стройные и чёткие, обеспечивают управляемость и интеграцию организации. Но они плохо работают в условиях изменяющейся среды.

2. Органические (адаптивные).

   Ограниченно используют правила и процедуры (низкий уровень формализации), децентрализация власти, относительно низкая степень специализации. Они лучше используют человеческий потенциал, лучше приспособляются к окружающей среде.

+ Матричные структуры. Самые оптимальные. В них на жёсткую постоянную структуру накладывается новая временная гибкая структура для решения какой-либо проблемы.

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических ...

... учреждениями»; ·        данное Руководство также призвано помочь в организации деятельности ПМПК.   Цель ПМПК   Цель ПМПК -  на основании достоверной диагностики — определение ... от 22.05.1999 г. № 27/598-6 «О нормативно-правовых основах организации деятельности психолого-медико-педагогических комиссий (ПМПК) в системе образования Российской ...

Кроме того, к психологическому аспекту можно отнести командообразование, разрешение конфликтов (см. вопрос по конфликтам) и проч.

Команда – группа с высокой степенью развития. Отражает степень взаимосвязанности и взаимозависимости в группе. Это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга. Команда предполагает формирование общего видения, снимает явные и крытые противоречия между членами группы, способствует росту согласованных действий. Ответственность в группе распределяется так, чтобы каждый ее член в любой момент мог заменить любого из коллег. Позиционирование участников – подразумевает распределение ответственности, гибкое распределение и перераспределение ответственности.

Признаки команды:

1. Структурированность – определенность структуры, четкость и конкретность распределения в группе.
2. Организованность – подчиненность порядку выполнения совместной деятельности.
3. Мотивированность – активное, заинтересованное отношение к совместной деятельности.

Виды/типы команд в организации:

1. Проектные
   1. специалисты
   2. межфункциональные
   3. виртуальные
   4. команда реформ/перемен
2. Самоуправляемые (постоянный элемент)
   1. управленческие
   2. самоуправляемые

1. Комплектование команд
   1. Типологическая модель Кейрси – рассматривает разные типы людей в профессиональной деятельности: думающий интуит (NF), чувствующий интуит (NT), сенсорик, ориентированный на процесс (SP), сенсорик, ориентированный на результат (SJ).

      Есть опросник.

   2. Ролевая модель М.Р. Белбина – 9 ролей: генератор идей, исследователь ресурсов, аналитик, специалист, вдохновитель, координатор, Мотиватор, Реализатор, контролер.
   3. Колесо команды Маджерисона – МакКена: стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание, консультирование, новаторство.
   4. Модель управленческих ролей Т.Ю. Базарова: управленец, организатор, администратор, руководитель
2. Тренинг командной сыгровки

Комплексный подход к тренингу командообразования Ю.М.Жукова (тренинг командной сыгровки)

1. Знакомство – ориентировка участников друг в друге
2. Общее видение – определенное восприятие членов команды

Этапы работы консультантов по формированию общего видения:

Проблема власти в организации

... оказывается давление, от ситуации, способностей руководителя и от того, какие цели стремится достичь организация. Власть и коммуникации принадлежат к такому универсальному роду отношений между ... воздействием двух полей: силового и информационного. Силовое поле определяется властными структурами организации, властью и подчинением. Оно вызывает активность субъектов механически, действуя по отношению ...

• Определение отношений и общего видения. Оценка готовности участников к формированию общего видения.
• Анализ общего видения. Системные архетипы на момент работы. Системные архетипы – шаблоны или схемы действий в определенных управленческих ситуациях. Архетип «подмены проблемы».
• Объективация и сопоставление персональных ценностей – надо узнать о том, какие ценности есть у участников команды. Таким образом, мы объективируем ценности команды; а затем интерпретируем данные, полученные на этом этапе.
• Разработка альтернатив. Тойнби «Вызов и ответ» (строят свои суждения) – показывали людям структуру обсуждения, на основе которой они строят свои суждения => общее видение альтернатив
• Рациональное согласование интересов (SMART) – этот этап должен привести к следующему.
• Выработка базовой модели общего видения (ценностные ориентации, стратегия следования ценностям, достижение цели, конкретные цели по SMART) – на этом этапе команде принимает окончательное решение.

• Позиционирование – как группа воспринимает человека. 2 задачи:

• Повысить адекватность представления людей о самих себе
• Сформировать у группы ожидания

• Планирование – планирование деятельности команды, анализ ресурсов, определение направления деятельности. Результат – план работы на 2-3 года.

• Исполнение намеченного и спланированного

• Анализ результатов – команда отслеживает как эффективно она продвигается вперед. Оценка участников выполненных заданий.

3. Подготовка лидеров команд – передаем часть своих знаний руководителю команды.
4. Консультирование командного развития в режиме реального времени.

Методы стимулирования труда

Задача функции мотивации в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

• экономические – в основе лежит теория подкрепления.

1. прямые (индивидуальные и групповые бонусы, надбавки, индивидуальная сдельная оплата)
2. косвенные (лечение, обучение, транспорт, мобила)

• целевой менеджмент – операционализация процесса постановки цели. Значительный акцент делается на группе, процесс децентрализован. Процесс управления по целям: постановка цели → планирование мероприятий → самоконтроль → регулярный пересмотр →снова к первому этапу.

• проектирование работ, обогащение труда – направлен на изменение мотивации за счет изменения работы (перепроективроание орг структуры, заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворённости трудом: расширение и обогащение труда, ротация работников).

• соучастие – участие исполнителей в руководстве

Контроль

Контроль выступает основой для коррекции деятельности. Есть 3 аспекта управленческого контроля:

Социально-психологические методы управления и особенности их ...

... совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей [5]. Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ ... управления: - административные; - экономические; - социально-психологические. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. ...

1. Установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени, основывается на планировании.
2. Измерение того, что действительно было достигнуто за поределённый период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
3. коррекция отклонений от первоначального плана.

2. Контроль должен быть постоянным.
3. Должен быть оперативным, своевременным, должен отключать развитие отклонения до опасной величины.
4. Должен быть объективным, т.е. опираться на объективные трудовые деяния, а не на симпатии и антипатии.
5. Не должен быть тотальным, иначе убивает самостоятельность в работе, должен осуществляться открыто.
6. Должен быть экономичным
7. Контролироваться должен любой участок работы.
8. Не должен рассматриваться как средство реализации личного отношения руководителя
9. Есть проявление внимания к работнику.
10. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя
11. Результаты контроля должны быть доведены до сведения исполнителя.

Кадровое управление

Подбор и расстановка. Цели: обеспечить своевременное заполнение вакансий, повысить качество подбора, обеспечить кадровый резерв. Подпроцессы: планирование персонала, отбор и найм, управление кадровым резервом, управление системой ротации (временных назначений), увольнение персонала, сбор и учет обхективной информации о персонале (о вакансиях, о внутренних кандидатах, о рынке).

Инструменты: система компетенций, инструменты оценки, система ротаций (правила, положения), базы данных по персоналу.

Обучение и развитие. Цели: обеспечение качественного научения сотрудников необходимым знанием и навыками, обеспечить высокую удовлетворенность сотрудников, обеспечить рост квалификации и возврат на инвестиции. Подпроцессы: планирование развития, проведение обучающих мероприятий «в классе», обеспечение развивающего опыта, экстренное разведение на конкретные позиции, долгосрочное развитие лидера, адаптация сотрудников, оценка эффективности развивающих программ. Инструменты: модель компетенций, индивидуальные планы развития, основные инструменты развития и основные инструменты оценки эффективности (анкеты обратной связи, оценка прироста в знаниях, опрос 360, 180, измерение КПЭ, возврат на инвестиции), базы данных.

Проблема власти в организации

Цель организации отражает потребности более широкой социальной общности (миссия).

Тема «Власть и лидерство»

... коллективных целей; структурно-функциональный подходрассматривает власть как свойство структурной организации, способ организации человеческой общности, основанный на ... гированные, властные) должности, где существуют руководители и руково­димые. Поскольку власть реализуется одним человеком по отношению ... они проявляются в чистом виде, как показано выше, но это бывает редко. Гораздо чаще ...

В организации очень много людей, которые имеют свои индивидуальные цели, руководитель в том числе.

Классификация форм межличностной власти в зависимости от средств или инструментов влияния (Френч и Рэйвен):

1. Власть, основанная на принуждении
2. на вознаграждении
3. экспертная власть (через разумную веру)
4. эталонная власть (примера, харизмы)
5. законная власть (легитимная, традиционная)
6. Информационная власть.

Более дробная классификация:

1. Власть принуждения и поощрения бывает личной и безличной.
2. Есть легитимная власть, основанная на формальной структуре, есть легитимная власть взаимности и основанная на ответственности и зависимости (забота о зависимых людях).
3. Экспертная и эталонная власть имеет негативные и позитивные формы.
4. Прямая и косвенная формы информационной власти.

Распределение власти между подразделениями. Подразделения могут обладать неравномерной властью. Факторы, влияющие на власть подразделений:

1. Способность подразделения преодолевать неопределённость и справляться с непредвиденными обстоятельствами.
2. Фактор центральности: степень и скорость влияния подразделения на конечный продукт организации. Чем выше степень и объём влияния – тем сильнее власть.
3. Фактор заменяемости: чем ниже возможность заменяемости, тем выше власть.

Власть подчинённых – то влияние, которое подчинённый реализует в отношениях с руководством. Ключевые факторы власти подчинённых:

1. Компетентность.
2. Наличие контроля над информацией.
3. Способность к манипулированию.

Наделение властью – любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией.

Проблема потребности во власти. Теория приобретённых потребностей МакКлелланда-Аткинса: есть ряд потребностей в жизни, в т ч во власти. Мужчины и женщины имеют одинаковую потребность во власти. Но есть разница между властолюбивыми мужчинами и женщинами. По МакКлелланду есть 3 типа менеджеров (руководителей), у которых развита потребность во власти:

• Институциональные менеджеры используют власть для достижения организационных задач. Наиболее эффективны.
• С ориентацией на личностную власть – пользуются властью для достижения личностных целей.
• Аффилиативные менеджеры используют власть, чтобы понравится другим.

Политика в организации и власть. Политика – действия, направленные на усиление влияния отдельных индивидов. Американское исследование показало:

• В большинстве организаций используются одни и те же политические приёмы.
• Чем выше иерархический уровень руководителя, тем выше значение политических методов руководства.
• Успех руководителя во многом определяется его компетентностью в области орг политики.
• Политическое влияние может отрицательно сказываться на эффективности организации.

Политические приёмы:

О принятии власти: менеджер может реализовать столько власти, сколько может принять подчинённый. Это зависит и от орг культуры.

Источники: