25.Профессиональная ориентация: понятие, цель, виды. Профессиональное консультирование

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

  • профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;
  • профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;
  • профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;
  • профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.

    23 стр., 11457 слов

    Определение психологических особенностей профессиональной идентичности ...

    ... взаимосвязь личностных характеристик, обеспечивающих ориентацию в мире профессий, более полно реализовывать личностный потенциал в профессиональной деятельности, а также прогнозировать возможные последствия профессионального выбора. Следует также остановиться на рассмотрении ... выборки 61 человек в возрасте от 23 до 55 лет, имеющие стаж работы 1-5 лет, 6-10 лет, 11-20 лет и более 20 лет. Методы и ...

    Формы профотбора:

  • подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;
  • профессиональный набор — массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;
  • выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;
  • ротация — назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику — нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

26. Мотивация: понятие и сущность процесса. Механизм мотивации, мотивация персонала на этапах трудовой карьеры

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе трудовой деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Главной функцией мотивацией является оказание влияния на трудовой коллектив предприятия с помощью побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы как можно эффективнее выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Применительно к трудовой деятельности потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Мотивы – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.

Цель – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек.

Стимул – Трудовые Стимулы – это объективные, т.е. внешние по отношению к человеку,  воздействия, которые должны побуждать его к определенному трудовому поведению, вызывать его трудовуюактивность.  Они являются основой возникновения и существования мотивов трудовой деятельности.Стимулвыступает не как непосредственный повод, а лишь как предпосылка к действию.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а так же взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Потребности

7 стр., 3110 слов

Мотивация трудовой деятельности 3

... необходимы знания о мотивации трудовой деятельности и именно поэтому я выбрала эту тему. Понятия, встречающиеся в работе: мотивация, мотив, деятельность, труд, потребности. 1. МОТИВАЦИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Мотивация относится к направленности ... Портера-Лоулера (V.H Vroom, L. Porter & E. Lawler); теория партисипативного управления. 1.1.1 ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА С. АДАМСА Для примера рассмотрим теорию С. ...

Цели

Поведение

Мотивы

Стимулы

Результат удовлетворения

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Пример: возникает потребность (голод), разрабатываем стратегию и ищем пути удовлетворения потребности (купить еды, сходить в кафе), определяем тактику и поэтапно выполняем действия ( быстро или медленно действовать, найти средства, анализ альтернатив, выбор решения и тд), удовлетворение потребности, получение вознаграждения (утоление голода, сытость), оценка результатов.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще

Административные методы

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

  1. Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.
  2. Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.
  3. Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

    Под дисциплинарными методами можно понимать в частности применение антистимулов

Экономические методы

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

К экономическим методам относят:

  1. Заработная плата
  2. Премии
  3. Бонусы
  4. Участие в прибыли
  5. Надбавки
  6. Комиссионные с продаж
  7. Дополнительные льготы

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: 

3 стр., 1247 слов

Методы, принципы и стили управления

... а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. 2. Принципы управления – ... обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством ...

  1. Формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы
  2. Личный пример руководителя своим подчиненным.
  3. Ориентирующие условия — т.е. цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом. 
  4. Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление
  5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников 
  6. Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива
  7. Установление моральных санкций и поощрений — т.е. разумное сочетание стимулов и антистимулов.
  8. Социальная профилактика и социальная защита работников 
  9. Формальное и неформальное общение с подчиненными
  10. Создание условий для профессионального роста и карьерного роста
  11. Развитие и обучение персонала

27. Заработная плата: понятие, социально-экономическая сущность и функции

Стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства работника, его образования, медицинского обслуживания, повышения профессионального уровня, а также содержания членов его семьи.

Цена рабочей силы (заработная плата) — конкретная форма ее стоимости в денежном выражении.

Заработная плата – это денежный трудовой доход работника, связанный с выполнением определенных обязанностей в соответствии с условиями найма; это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда.

Номинальная зар.плата – заработная плата в денежном выражении, которая выплачивается работнику в соответствии с количеством и качеством затраченного им труда за определенный период рабочего времени. Характеризует уровень заработной платы вне связи с ценами на товары и услуги.

Реальная зар.плата – заработная плата, выраженная в материальных благах и услугах; показывает, какое количество предметов потребления и услуг трудящийся может фактически приобрести на свою заработной плату. Р.з.п. определяется размером номинальной заработной платы, уровнем цен на предметы потребления и услуги, а также величиной взимаемых налогов.

Жесткая зар.плата – заработная плата, которая не изменяется в качестве реакции на изменение цены на конечную продукцию и услуги. Жесткость предопределяется системой контрактов, которыми закрепляется объем (сумма) заработной платы.

Минимальный размер зар.платы – минимальная граница оплаты труда работников при выполнении ими простых работ в нормальных условиях труда. Размер устанавливается законодательно. Месячная оплата труда работника, отработавшего полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда), не может быть ниже размера минимальной заработной платы.

18 стр., 8978 слов

Социально-психологические аспекты организации труда

... социально-психологических аспектов организации труда и оценка уровня заработной платы работников организации АПК. 1. Социально-психологические аспекты организации труда 1.1 Социально-трудовые отношения: ... установленными нормами, наконец, с оплатой труда. Таким образом, организацию труда следует рассматривать как систему использования труда работников, обеспечивающую его функционирование с ...

Формы зар.платы: денежная и натуральная оплата; выплата наличными, чеками или перечислением на счет; повременная или сдельная оплата; «денежный аккорд» или «повременный аккорд» и т.п.

Функции заработной платы

Воспроизводственная

обеспечение полноценного восстановления затрат работника и создание условий для его нормальной жизнедеятельности

Стимулирующая

заработная плата — средство мотивации через установление количественной зависимости между размером оплаты и количеством, качеством и результатами труда работников

Социальная

заработная плата должна отражать социальный статус работника и решать проблему социальной справедливости

Формирования платежеспособного спроса

влияние зарплаты через платежеспособный спрос населения на объем и структуру производимых товаров и услуг и, в значительной степени, на инвестиционную политику

Регулирующая (ресурсно-разместительная)

оптимизация размещения трудовых ресурсов по регионам, отраслям экономики, предприятиям через влияние на спрос и предложение рабочей силы

Учетно-производственная

отражает меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Мотивационная

развитие творчества в труде и морально-престижных установок, формирует нравственные качества работников, его трудовую мораль.

28. Организация заработной платы: понятие и характеристика этапов. Составные элементы организации оплаты труда

Организация заработной платы – это ее построение, обеспечение взаимосвязи оплаты труда с его количеством, качеством и результатами.

Принципы организации зарплаты:

  • Государственное регулирование заработной платы осуществляется Трудовым Кодексом Российской Федерации, Налоговым Кодексом Российской Федерации. Также к средствам регулирования относится минимальный размер оплаты труда. В данный момент МРОТ составляет 720 руб.
  • Заработная плата зависит от квалификации работника и сложности его труда.
  • Заработная плата работника состоит из основной и дополнительной заработных плат. Основную зарплату работник получает в виде вознаграждения за труд.
  • Выплата заработной платы работнику гарантирована.
  • Заработная плата должна быть увеличена соответственно росту темпа инфляции.
  • Рост средней заработной платы должен быть меньше роста производительности труда на предприятии.
  • Заработная плата работника состоит из основной и дополнительной зарплат. Основную заработную плату работник получает в виде вознаграждения за труд. Дополнительную заработную плату выплачивают работнику за неотработанное время в соответствии с действующим законодательством.
  • Заработная плата организуется на основе тарифной или бестарифной систем.

Механизм организации зарплаты:

13 стр., 6174 слов

Теоретические аспекты и анализ оплаты труда на Жигаловском МУТЭП

... Повышению стимулирующей функции заработной платы содействует усиление её гибкости, способности достаточнобыстро и адекватно реагировать на изменения результативности труда работников. На уровне предприятия ... теоретические аспекты учета оплаты труда. Вторая глава содержит анализ системы оплаты труда. Третья глава содержит пути совершенствования системы оплаты труда. Практическая значимость данной ...

Существует 5 этапов организации заработной платы:

  • Установление обоснованных норм времени, обслуживания, численности.
  • Определить выбор тарифной или бестарифной системы оплаты труда.

Тарифная система – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости:

  • от сложности выполняемой работы;
  • условий труда (в том числе отклоняющихся от нормальных);
  • природно-климатических условий, в которых выполняется работа;
  • интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и т.п.);
  • характера труда.

Основными формами тарифной системы оплаты труда являются повременная и сдельная.

Бестарифная система оплаты труда синтезирует в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивает гибкую увязку размеров заработной платы с результатами деятельности предприятия и отдельных работников.

По данной системе зарплата всех работников от руководителя до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) в зависимости от различных критериев.

При этом производится ранжирование подразделений и каждого работника исходя из его квалификации и эффективности работы. Величина заработной платы каждого работника зависит:

  • от квалификационного уровня работника;
  • от коэффициента трудового участия (КТУ);
  • от фактически отработанного времени.

Разновидностью бестарифной оплаты труда можно считать рейтинговую систему оплаты труда.

  • Определить формы и системы оплаты труда для каждой категории работников.

Система заработной платы – способы начисления заработной платы в зависимости от ее форм и условий оценки результатов труда.

При повременной форме оплаты труда заработная плата работника определяется в соответствии т его квалификацией и количеством отработанного рабочего времени.

Такая оплата труда применяется, как правило, в тех случаях, когда труд работника невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются обоснованному учёту. Повременно оплачивается труд руководящего т административно-хозяйственного персонала, дежурного персонала, рабочих на ремонте и обслуживании машин.

Работникам, труд которых оплачивается повременно, устанавливается:

— должностной оклад (руководителям, служащим, техническим исполнителям) – размер заработной платы за полностью отработанный месяц;

11 стр., 5002 слов

Особенности регулирования труда педагогических работников

... вопрос продолжительности рабочего время и время отдыха педагогических работников; - изучить процесс аттестации педагогических работников; - исследовать оплату труда педагогических работников; - рассмотреть особенности прекращение трудового договора с педагогическими ...

— тарифная ставка (рабочим) – размер заработной платы за единицу времени.

Простая повременная форма оплаты труда

При применении простой повременной формы оплаты труда оплачивается фактически проработанное время на основе тарифной ставки. В зависимости от способа учёта рабочего времени используются месячные тарифные ставки (оклад), дневные и часовые тарифные ставки.

Размер заработной платы работника, для которого установлена месячная тарифная ставка (оклад), не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. В случае если все дни в расчётном периоде проработаны полностью, заработная плата начисляется в размере месячной тарифной ставки.

Повременно-премиальная оплата труда

Повременная оплата труда может применяться в сочетании с премиальной системой, принятой на предприятии в соответствии с положением о премировании, в котором устанавливаются конкретные показатели и условия начисления премиальных сумм.

Сдельная форма оплаты труда

Сдельная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путём установления норм выработки, норм времени и других норм.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведённой продукции (выполненной работы, оказанной услуги).

Сдельные расценки определяются следующим образом:

  • делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки;
  • умножением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах (днях).

Таким образом, сдельная форма оплаты труда является видоизменённой формой почасовой оплаты, хотя на первый взгляд может показаться, что оплата производится только исходя из результатов труда.

Прямая сдельная оплата труда

При прямой сдельной оплате труда заработная плата определяется умножением сдельной расценки на количество произведённой продукции (выполненных операций).

Сдельно-прогрессивная оплата труда

Сдельно-прогрессивная форма оплаты труда предполагает, что произведенная продукция в пределах установленных норм продукции оплачивается по действующим на предприятии сдельным расценкам, а произведённая сверх норм продукция оплачивается по повышенным расценкам.

Обязательным условием для работника является обеспечение какого-либо исходного уровня выработки, называемого нормой.

Сдельные расценки могут повышаться постепенно в зависимости от уровня перевыполнения норм в соответствии с принятой на предприятии шкалой расценок.

Особенно эффективной сдельно-прогрессивная форма оплаты труда может быть там, где перевыполнение установленной нормы во многом зависит от индивидуальных способностей работника.

В то же время сдельно-прогрессивная форма оплаты труда обладает и рядом недостатков. Прежде всего, к ним следует отнести трудности в выборе исходного размера задания – нормы. Кроме того, отсутствует чёткая взаимосвязь между количеством, качеством труда и размером его оплаты.

9 стр., 4300 слов

1.Сущность,задачи и направления научной организации труда

... каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация оплаты труда предполагает : -определение форм и систем оплаты труда работников ... труду и типовые нормы. 2.Тарифная система оплаты труда. Тарифная система - это совокупность нормативов, при помощи которых осуществляется дифференциация и регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работников ...

Сдельно-премиальная оплаты труда

При сдельно-премиальной форме оплаты труда заработная плата работника складывается из двух частей: сдельного заработка, исчисленного исходя из сдельных расценок и количества произведённой продукции, и премии, размер которой, как правило, устанавливается в процентном отношении к заработной плате.

Показатели премирования устанавливаются с учётом особенностей производства и выпускаемой продукции (качества работы, срочности её выполнения, отсутствия обоснованных жалоб со стороны заказчиков, экономии материалов и др.).

Сдельно-премиальная форма, в отличии от простой сдельной или сдельно-прогрессивной формы, когда размер заработной платы тем выше, чем больше продукции произведено работником, стимулирует работника не к перевыполнению задания , а к выполнению качественных показателей при условии, что задание выполнено полностью.

Данная форма оплаты труда, как правило, применяется при оплате труда производственных рабочих.

Косвенно-сдельная оплата труда

Косвенно-сдельная оплата труда основана на том, что размер заработной платы вспомогательного рабочего определяется в процентах от заработка обслуживаемых им основных производственных рабочих. Косвенно-сдельная расценка рассчитывается путём деления тарифной ставки на количество продукции, запланированной к выпуску рабочим-сдельщиком.

Аккордная форма оплаты труда

Аккордная форма оплаты труда предполагает, что оплата производится за весь объём работ по установленным расценкам с учётом максимального срока выполнения работ.

Характерной особенностью данной формы оплаты труда является необходимость выполнять комплекс различных работ к определённому сроку. При применении аккордной формы оплаты труда определяется весь объём работы, устанавливаются срок её окончания и сумма заработной платы. Пооперационная оплата труда не предусматривается.

Аккордный заработок, рассчитанный исходя из оценки аккордного задания, распределяется на условиях, определённых бригадой:

  • пропорционально отработанному времени;
  • в соответствии с коэффициентом трудового участия;
  • пропорционально квалификации работников, в зависимости от сложности выполняемых работ;
  • другими способами, предусмотренными в коллективном договоре, положении об оплате труда на предприятии и т.п. или в договоре на выполнение работы, заключенном с работником.

  • Разработать систему премирования работников.
  • Рассчитать фонд заработной платы предприятия.

В нашей стране существуют три основных компонента организации оплаты труда: 1. Техническоенормированиетруда — процесс установления обоснованных норм труда (норм времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания, численности персонала), необходимых для объективной количественной оценки затрат труда на выполнение конкретных работ. Нормы используются при определении расценок, т.е. размеров оплаты труда за единицу работы. 2.Тарифноенормированиетруда — система тарифных нормативов.Тарифноенормирование- понятие более широкое, чем «тарифная система». Тарифная система служит инструментом, позволяющим с определенной степенью приближения оценивать качество труда.Рынок трудачерез законы спроса и предложения оказывает влияние прежде всего на величину тарифных ставок и должностных окладов, Доплаты и надбавки преследуют цель более полной оценки особенностей труда, его интенсивности, тяжести, работы в неблагоприятных условиях, важности, срочности и др.Тарифноенормированиевключает: а)тарифноенормированиеработников; б) тарифную систему рабочих; в) штатно-окладную систему служащих (перечень должностей, штат, оклады служащих в рублях за месяц).

6 стр., 2870 слов

Психологические технологии и метододы воздействия на персонал организации

... мотивации персонала. Объект исследования: персонал организации. 1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала с психологической точки зрения Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в ...

3. Формы и системы оплаты труда — способы использования норм труда и тарифной системы для расчетов заработной платы работников с учетом особенностей их труда. Основаны на том, что оплата труда работников устанавливается за: а) качество труда; б) количество труда; в) результат труда. У специалистов и служащих труд ненормируемый. Это вызывает трудности оплаты. За количество труда отвечаеттехническоенормированиетруда. Качество труда представляет собой сложность труда (оно влечет за собой ответственность, которая ложится на работника в связи с его работой).

На качество влияютусловия труда. Они могут быть: а) нормальные; б) вредные; в) особо вредные.Интенсивность трудаотносится как к количеству, так и к качеству в зависимости от условий. Результат труда учитывается через формы и системы оплаты труда.

Вопросы организации оплаты труда в Российской Федерации охвачены правовым регламентированием и регулированием на трех уровнях: государственном, отраслевом (территориальном) и на уровне предприятий.

29. Вознаграждение персонала: понятие, цели, принципы и политика организаций

Ключевая цель вознаграждения – стимулировать поведение сотрудников на достижение стратегических задач компании.

Вознаграждение за труд – плата, поощрение за выполненную работу, труд;

Цели:

1. привлечение работников

2. закрепление персонала

3. мотивация производительного труда

4. контроль над издержками на рабочую силу

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, возможность общения в процессе труда и т.д.).

Внешнее вознаграждение дается организацией (продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки и др.).

Принципы вознаграждения:

  • Соответствие требованиям законодательства
  • Комплексность (включение всех видов вознаграждения)
  • Сочетание индивидуальных и коллективных видов вознаграждения
  • Гибкость и дифференцированность
  • Индивидуализация (учет индивидуальных потребностей работников)
  • Простота (понятность)
  • Эффективность (оптимизация затрат на рабочую силу при максимально возможно высокой отдаче)

Система вознаграждения должна отвечать следующим требованиям: 1) создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности; 2) включать действенные факторы стимулирования и мотивации; 3) предусматривать систему наград и вознаграждений.

30. Основные формы и виды вознаграждения. Формы участия персонала в капитале и прибыли организации.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, возможность общения в процессе труда и т.д.).

Внешнее вознаграждение дается организацией (продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки и др.).

Вознаграждения бывают:

  • Денежными/Экономическими (надбавки и доплаты, бонусы, премии, система участия в прибыли организации, комиссионные с продаж)

Премии – дополнительное материальное вознаграждение за определенные достижения в работе

Надбавки и доплата – так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за выполнение срочных и ответственных работ. В основном ежемесячная

Участие в прибыли – форма вознаграждения работника, которая выражается в распределении части прибыли компании между ее работниками в форме либо наличных денег, либо акций компании.

Бонусы —

  • Психологическими

В письменной форме

Открытки, грамоты, объявление благодарности на доске почета или в газете фирмы, сертификаты, письменная благодарность, знаки отличия

В устной форме

Похвала, комплимент, публичная похвала на собрании, неформальный, разговор в неформальном месте, присвоение звания «лучший работник месяца» и тд.

В поощрении профессионального роста

Направление на конференции и семинары, разработка программ профессионального развития

В расширении полномочий, повышение

  • Социальными ( пособия, социальные льготы и выплаты)

Пособия доступны всем служащим и включают страхование здоровья и жизни, отпускные и средства для ухода за детьми.

Льготы — это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

выдача кредитов сотрудникам, оплата услуг мобильной связи и предоставление служебного автомобиля. помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей и тд

Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате. 

Они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций:

  • выплаты за неотработанное время — надбавки к пенсиям, страховые платежи, оплачиваемое свободное от работы время в связи со свадьбой, смертью родственника, болезнью ребенка или его рождением;
  • денежные подарки — выплаты, производимые через нерегулярные промежутки времени и отличающиеся от прямого вознаграждения за конкретные результаты работы, денежные премии или отсроченные выплаты, связанные с участием в прибылях предприятия;
  • пособия по социальному обеспечению — использование крупными компаниями частных систем пенсионного обеспечения по старости и инвалидности с низкими или определенными в зависимости от размеров заработка — ставками взносов; возможность для семьи работника получить пособие в случае потери кормильца; оплата страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи; пособие на содержание семьи в денежной или натуральной форме; пособия по безработице;
  • социально-бытовые выплаты — оплата завтраков, обедов, ужинов в течение рабочего дня; оплата детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников; создание условий для отдыха, в том числе семейного; оплата юридических услуг; предоставление транспорта для поездок на работу и с работы или оплата транспортных расходов; обеспечение рабочей одеждой или денежные выплаты на ее приобретение.

Распределения части прибыли между персоналом.

В большинстве случаев системы участия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников. Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участников системы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании обычно используется балльная система. В этом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу долларов заработной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников.

Формы участия персонала в капитале предприятия:

  • бесплатные акции;
  • обычные акции со скидкой на определенный процент от курса акций;
  • привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров организации;
  • основание общества с долевым участием сотрудников;
  • опционы на акции;
  • акции по итогам деятельности и т.д.

Покупка акций — участники программы получают право приобрести акции предприятия (по номинальной стоимости, со скидкой или в другой форме).

Премирование акциями — безвозмездное предоставление акций в собственность участников программы при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей

Наделение акциями с ограниченным обращением — участники наделяются акциями в начале программы, однако право распоряжения этими акциями ограничено на срок промежуточного периода и наступает при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей.

Опционы — у участников есть право (option) выкупить акции по цене, установленной в начале программы, по истечении промежуточного периода. Право собственности на акции переходит только в момент использования опциона и покупки акций. Другими словами, опцион дает право приобрести акции в течение какого-то периода времени по заранее зафиксированной цене. Практически это позволяет работнику реализовать приращение стоимости акций, если оно имело место, без риска проиграть в результате снижения их стоимости, т.к. всегда можно отказаться от опциона (он предоставляется на определенный срок).

31. Социальные льготы и выплаты персоналу: цели и сферы применения. Социальные отчисления: взносы на социальное обеспечение, в пенсионный фонд, социальное страхование. Защита от безработицы

Льготы — это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

  • национальное и местное законодательство.
  • рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями);
  • налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;
  • культурные традиции и особенности

Цели социальных льгот и выплат:

привлечение и закрепление квалифицированной рабочей силы в организации; стимулирование высокопроизводительного труда; создание благоприятного общественного мнения об организации; увеличение реальных доходов работников и их общего благосостояния.

Социальные отчисления – это отчисления организации на социальное обеспечение в социальные фонды.

В социальные отчисления входят взносы:

на обязательное медицинское страхование (ФОМС – фонд обязательного медицинского страхования)

на социальное страхование (ФСС – фонд социального страхования)

в пенсионный фонд (ПФ – пенсионный фонд)

на добровольное дополнительное медицинское страхование

Организация каждый месяц перечисляет средства в процентном соотношении от начисленной оплаты труда в внебюджетные фонды (ПФ, ФСС, ФОМС)

14% в ПФ

3,1 % в ФОМС = в федеральный фонд 1,1% + в территориальный фонд 2,0%

2,9 % в ФСС . в ФСС так же отчисляются взносы на травматизм и профзаболевания. Размер отчислений зависит от деятельности организации и травмоопасности работы на предприятии.

Так же существует Ф Занятости , который регулирует занятость населения, он обязует крупные компании брать на работу определенное количество выпускников вузов и инвалидов. Если компания не берет их, то она производит целевые финансовые отчисления в фонд занятости в размере среднего заработка работника данной категории за год.

Средства на финансирование мероприятий по содействию занятости населения образуются за счет:

  • обязательных страховых взносов работодателей;
  • обязательных страховых взносов с заработка работающих;
  • ассигнований из федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ и местных бюджетов;
  • добровольных взносов юридических и физических лиц, включая иностранных;
  • других поступлений, в том числе средств, взыскиваемых с работодателей за нарушение требований законодательства.

Государство финансирует безработным:

  • выплату пособия по безработице;
  • выплату стипендии в период профессиональной подготовки, повышения квалификации, переподготовки по направлению органов службы занятости;
  • возможность участия в оплачиваемых общественных работах;
  • возмещение затрат в связи с добровольным переездом в другую местность для трудоустройства по предложению органов службы занятости;
  • оплату в размере причитающегося пособия по безработице за счет средств фонда занятости периода временной нетрудоспособности гражданам, потерявшим работу и заработок в течение 12 месяцев, предшествовавших официальному признанию их безработными, но не свыше 30 календарных дней в течение 12-месячного периода безработицы или всего периода обучения по направлению органов службы занятости.

32. Роль службы управления персоналом в функционировании организации. Функции и организационная структура суп

Служба управления персоналом преследует следующие цели:

  1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
  2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
  3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
  4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Основные функции СУП:

  1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

. оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

. оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

. разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей

силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

  1. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
  2. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

  1. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для

работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

  1. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

  1. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат,

благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

  1. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

  1. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

. разработать методологию перемещения работника с должности большей или

меньшей ответственностью

. развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие

должности или участки работы (другими словами, службы управления

персоналом занимаются планированием карьеры работников).

Задачи службы управления персоналом следующие:

  • планирование персонала;
  • снизить текучесть кадров;
  • создать хорошие условия труда;
  • обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
  • стимулирование персонала;
  • образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
  • продвижение по службе;
  • вознаграждение за хорошую работу;
  • и другие.

Организационная структура отдела кадров близкая к идеальному варианту:

  1. Сектор найма рабочей силы

Планирование, Набор, Отбор, Интервьюирование, Тестирование, организация др. испытаний.

  1. Сектор подготовки и продвижения персонала

Разработка программ обучения, Профобучение, Корректировка жизненных планов

  1. Сектор стимулирования и оплаты труда

Анализ трудовых процессов, планирование затрат на персонал, тарифные соглашения, изучение мотивации труда, установление системы стимулов и компенсаций, разработка тарифных и бестарифных систем оплаты труда, разработка других методов оплаты труда

  1. Сектор изучения и оценки кадров

Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворенности важнейших личных потребностей через деятельность в организации, определение морально-психологического климата в коллективе, организация оценки кадров, планирование оптимального состава персонала

  1. Сектор трудовых отношений

Изучение социальной напряженности, заключение коллективных договоров

  1. Сектор стратегического управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации, Планирование развития персонала

  1. Сектор профориентации и адаптации

Профориентация в коллективе, адаптация кадров в коллективе, планирование сохранения персонала

  1. Сектор охраны труда и безопасности

Изучение условий труда и их корректировка, управление отношениями по охране труда

37. Аттестация и оценка персонала: сущность понятий, сравнительная характеристика. Методы оценки результатов труда

Оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия компетенций работника требованиям должности или рабочего места. Она проводится в сл. целях:

  • Административный
  • Информационный
  • Мотивационный

Оценка проводимая в адаптации целях необходима для принятия админ. решений при формировании кадрового резерва. Оценка в информационных целях служили для того, чтобы персонал знал уровень собственные работы и мы взглянуть на себя со стороны…………….

Мотивационная цель оценки персонала состоит в том, чтобы правильно выбрать методы мотивации персонала.

Аттестация-процедура оценки, кот регулируется федер нормативн актами и труд кодексом РФ. Проводится для строго опр групп специалистов и руководителей

Методы оценки персонала

  1. Биографическ
  2. Интервьюирование (собеседование)
  3. Тестирование
  4. Программир. контроль
  5. Метод 360
  6. Ранжирования
  7. Иципдентов формируется достижений и проступки работника
  8. Стандарты исполнения
  9. Оценка на основе модели компетенций. Модели компетенций описывает интеллектуальн и деловые качества работника навыки межличн. Коммуникаций
  10. Метод центров оценки

Использование результатов оценки персонала

  1. Планирование карьеры сотрудников
  2. Горизонтальное развитие проф карьеры
  3. Выполнение сотрудника в кадр резерв
  4. Подготовка программ развития сотрудника
  5. Корректировка сист корпоративн обучения
  6. Принятия решения о перемещения
  7. Формирование проектных групп
  8. Регулирование з/п

38. Современные технологии работы с персоналом: аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала.

В настоящее время рынок труда активно предлагает работодателям различные формы оптимизации издержек, связанных с персоналом — фондом оплаты труда, штатным расписанием, численностью, сезонностью и т.д. Всё чаще используются термины «аутсорсинг» , «аутстаффинг», «лизинг персонала».

Слово «аутсорсинг» (outsourcing) можно перевести с английского «как предоставление внешних ресурсов». Аутсорсинг в юридическом понятии представляет собой услуги внешнего исполнителя — специализированной фирмы для выполнения ею определенной деятельности в пользу организации-заказчика, т.е. выполнение каких-либо функций, чаще всего непрофильных для организации. Это, например, маркетинговые исследования, рекламная деятельность, правовое обслуживание и др.

Иными словами, заказчик покупает не труд конкретных работников, а услуги фирмы. Аутсорсинг позволяет организации экономить деньги. В частности, не нужно будет держать дополнительный персонал, нет необходимости покупать то или иное оборудование и т.д. По такому договору компания выполняет фирме — заказчику определенные работы, а последняя должна заплатить вознаграждение за это. Например, в Российской Федерации на сегодняшний день распространен бухгалтерский аутсорсинг и аутсорсинг IT-услуг.

Аутстаффинг — это форма заемного труда ( в ряде стран Запада, заемный труд получил также название «лизинг персонала»), сопряженная с передачей части штата работников в другую организацию, например, в кадровое агентство. При этом происходит выведение своих работников за штат этой организации путем увольнения их в порядке перевода в другую фирму — провайдер. Последняя, в свою очередь, заключает с этими работниками трудовые договоры и становится, таким образом, формальным работодателем этих переведенных работников. В тоже время работники продолжают выполнять свои прежние обязанности, но уже по договору о предоставлении персонала (аутстаффинг), получая зарплату и числясь в штате другой компании-провайдера. Но наиболее часто аутстаффинг практически выражается в том, что заинтересованная коммерческая фирма заключает договор аутстаффинга с компанией-провайдером о предоставлении ей для использования в своей деятельности по конкретным направлениям чужих специалистов.

Сегодня в сфере управления персоналом существует два вида лизинга: краткосрочный, temporary staffing и долгосрочный, staff leasing,

Staff leasing (лизинг персонала) — это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок — от трех месяцев до нескольких лет.

Temporary staffing (подбор временного персонала) используется при краткосрочных проектах или работах, длящихся от одного дня до двух-трех месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на период болезни или отпуска штатных сотрудников.

39. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

  • форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;
  • механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных договором;
  • занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
  • определение рабочего времени и времени отдыха;
  • улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);добровольное и обязательное медицинское и социальноестрахование;
  • соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;
  • экономическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
  • льготы для работников, совмещающих работу с обучением;
  • контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования представителей работников;
  • отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном и полном их выполнении.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

В свою очередь, для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом используется такой нормативный документ, как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется такой нормативный документ, как Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. В текст Положения рекомендуется включать следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации персонала; право персонала на выбор форм организации труда; гарантирован-ность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и профсоюз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложение: например. Правила делового поведения персонала (Кодекс деловой этики).

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1) общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.);

2) задачи подразделения;

3) оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения);

4) функции подразделения;

5) взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность;

6) права подразделения (в пределах возложенных на него функций);

7) ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности).

Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений — Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

40. Высвобождение персонала. Аутплейсмент. Выходное пособие: размер и условия выплаты

Высвобождение персонала — объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике осуществляется по социальным критериям, в частности:

  • Возрасту;
  • Принадлежности к предприятию;
  • Семейному положению;
  • Обеспеченности средствами существования в другом месте(собственная пенсия, имущество, работающий супруг);
  • Особому социальному бедственному положению (инвалидность, болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, долги);
  • Перспективам специальности на рынке труда.

Наряду с этим следует учитывать и производственные критерии, например, квалификацию, незаменимость.

Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. Чаще всего консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.

Выходное пособие — денежная компенсация, выплачиваемая работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации.

Выходное пособие увольняемому работнику выплачивается в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работнику при расторжении трудового договора в связи:

  • с отказом работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствием у работодателя соответствующей работы;
  • призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;
  • восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;
  • отказом работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем;
  • признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;
  • отказом работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора.

Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Работнику, заключившему трудовой договор на срок до двух месяцев, выходное пособие при увольнении не выплачивается, если иное не установлено федеральными законами, коллективным договором или трудовым договором.

При прекращении трудового договора с работником, занятым на сезонных работах, в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации выходное пособие выплачивается в размере двухнедельного среднего заработка.

Если нарушение установленных Трудовым кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора допущено не по вине работника, то работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Если нарушение указанных правил допущено по вине работника, то работодатель не обязан предлагать ему другую работу, а выходное пособие работнику не выплачивается.

Выходное пособие включается в состав фонда заработной платы предприятия и учитывается по счету «Расчеты с персоналом по оплате труда».

41. Затраты на персонал, их классификация и оценка

Затраты на персонал — совокупность расходов, связанных с использованием че­ловеческого труда. Наряду с заработной платой сюда относятся установленные в законодательном порядке и по тарифным соглашениям расходы работодателей на социальные услуги (так называемые «дополнительные затраты на персонал»), при этом размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности расходы па персонал являются вторым по величине фактором затрат. Для управления важно знать адрес тех или иных затрат.

Издержки на персонал можно разбить на следующие шесть групп:

  • издержки на оплату труда;
  • издержки на перемену места жительства;
  • издержки по набору;
  • издержки на обучение;
  • издержки при увольнениях;
  • издержки на административное руководство.

Управлещшс расходами по содержанию персонала может осуществляться в основ­ном с помощью трех механизмов:

  • через численность персонала;
  • через бюджет расходов, поддающихся коррекции;
  • через постановку задачи в организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала с практическими результатами (в виде прибыли) в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности лю­бой организации.

Абсентеизм-показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам.

«Внутреннее увольнение» — состояние при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение «произведенная работа-расходы», прежде всего на более высоких ступенях иерархии.

42. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом: сущность, показатели, методы оценки.

Экономическая эффективность- это отношение полученного экономического эффекта (экономия, прибыль) к затратам ресурсов.

Е=Э/З (Э-экономия, З-затраты)

Экономический эффект в сфере управления персоналом достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функции в результате ликвидации изменений дублированной функции, функций взаимосвязи, документации, выбора наиболее рационального способа выполнения функции.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения положительных и избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством

и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий

труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

43. Социальный пакет: понятие, структура, принципы формирования. Вознаграждение по принципу кафетерия

Социальный или, как его еще называют, компенсационный пакет — это вознаграждение за труд, которое получает работник компании помимо зарплаты. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величины заработка. При этом каждая компания предлагает свой список компенсаций: одни ограничиваются выполнением положений трудового законодательства, оплачивая сотрудникам больничные и отпуска; другие — включают в пакет бесплатные обеды, медицинские страховки, транспортные расходы, путевки на курорт, занятия в спортивных клубах; третьи — предоставляют в пользование автомобиль, льготные кредиты, квартиры и т. д.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:

  • определение организационной структуры компании;
  • анализ рабочих мест;
  • тарификация должностей;
  • определение разрядных коэффициентов;
  • установление базовых окладов, установление надбавок и доплат — формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
  • определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Основной причиной того, что в компании происходит активная разработка оптимальной схемы вознаграждения, системы дополнительного стимулирования сотрудников, является быстро растущий спрос на специалистов различных областей и уровней на рынке в целом.

Для любой компании все части компенсационного пакета являются материальными вложениями, сотрудники же, зная о возможностях получения тех или иных льгот от компании, имеют определенные ожидания. Поэтому при формировании компенсационной системы компания всегда пытается найти баланс, преследуя две основные цели:

1) усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании;

2) затратить как можно меньше денежных средств.

В соответствии с этапами развития, которые являются достаточно стандартными для любой организации, формируются и компоненты, интересные для сотрудников в тот или иной период развития фирмы.

На этапе формирования компании, вхождения ее на рынок вознаграждение сотрудников складывается, как правило, из заработной платы, а также премиальных по результатам развития бизнеса. Исключением являются иностранные концерны, с самого начала устанавливающие правила, одинаковые для всех своих сотрудников во всем мире. В этом случае сотрудникам может быть предоставлена и медицинская страховка, и бесплатное питание.

На этапе роста компании, когда она занимает свое место на рынке, сотрудники больше заинтересованы не тем, как развивается компания, а своим местом в ней. Тогда возникает потребность в дополнительном стимулировании, в социальном пакете, который делает компанию привлекательным рабочим местом.

Важно не останавливаться на одном разработанном варианте компенсационной системы. Поскольку рынок развивается динамично, необходимо постоянно отслеживать все изменения и в соответствии с этим корректировать политику компании в отношении тех льгот, которые она предоставляет своим сотрудник

Компенсация по принципу «кафетерия» — система компенсация, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.

44. Стратегия управления персоналом: понятие, сущность, виды стратегий и способы формирования

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Основными принципами стратегического управления являются:

  • долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,
  • направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;
  • первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;
  • альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;
  • осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

  1. анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
  2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения
  3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности
  4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана
  5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии

  • стратегия предпринимательства;
  • стратегия динамического роста,
  • стратегия прибыли (рациональности);
  • стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
  • стратегия резкого изменения курса

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства с высокой долей финансового риска.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

Стратегия динамического роста предполагает изменение целее в структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегия квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Стратегия прибыли предполагает стадию зрелости организации и рассчитывает получение постоянной прибыли при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоят из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократически подход во всем.

Стратегия ликвидности характерна для организаций, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал организации крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работник организации в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых. Участие персонала в разработке и реализации решений предполагается.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями. На этой основе и состоянием внешней среды формируется видение организаций — описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение является достаточно общей картиной будущего состояния.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в

целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

45. Анализ работы: понятие, основные этапы и методы. Описание и спецификация работы

Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работник;/).

Анализ работы может иметь два аспекта:

• анализ с ориентацией на задачу — для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

• анализ с ориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Основные этапы:

1 этап. общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями).

2 этап. решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.).

3 этап. Выбор типичного образца тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться).

4 этап. с помощью определенных методов (собеседование, наблюдение, вопросники) собираются необходимые данные — характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы.

5 этап. описание работы (рабочего места), с использованием информации, полученной на 4 этапе.

6 этап. разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

Методы:

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся:

  • наблюдение,
  • собеседование,
  • вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о требованиях, предъявляемых к работнику.

Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора

информации от большего количества людей, работающих на разных рабочих местах.

Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах.

Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи).

Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы.

Описание рабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте.

Спецификация работы- документ, составленный на основе анализа работы. Содержит требования к работе по конкретной должности или рабочему месту.

Спецификация работы содержит разделы:

— пункты ответственности;

— рабочие взаимоотношения;

— условия труда;

— контроль за выполнением работы;

— требования, предъявляемые работой к образованию, квалификации и опыту работника.

46. Организационное проектирование системы управления персоналом — Понятие, стадии и этапы организационного проектирования

Организационное проектирование призвано создать для любой организации исполнительный механизм, благодаря которому она будет существовать и реализовывать свою стратегию. В результате компания получает организационную структуру, распределение функций (верхнего уровня) по подразделениям и систему ответственности. Отлаженная организационная структура является базисом, без которого невозможна эффективная деятельность любой организации. Результаты проекта по организационному развитию фиксируются в положениях об организационной структуре, подразделениях и службах.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП)

Этапы:.

1 этап. Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.

ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

2 этап. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.

В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:

а) основание разработки проекта совершенствования системы управления;

б) цель разработки проекта;

в) результаты анализа состояния производства и управления организацией;

г) требования к построению системы управления организацией;

д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления;

е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления;

ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта;

з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией;

и) источники информации, используемые при разработке проекта.

Важнейшим разделом этапа ЗО являются “Требования к построению системы управления организации”, которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов).

В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией.

В разделе “Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления” раскрываются направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.

3 этап. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.

Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

К общественной документации относятся: ведомость документов проекта, проект специализации организаций и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

4 этап. Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией.

Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.

Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

5 этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.

Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления организацией.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.

Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий или НТД может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.

Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.

За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации.

По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.

Стадии

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий:

  • предпроектная подготовка;
  • проектирование;
  • внедрение.

Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы, приведенные в табл. 3.2. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется. Подробно стадии и этапы организационного проектирования изложены ниже.

47. Тестирование при приеме на работу: технология проведения, виды тестов

В настоящее время как средние, так и крупные компании при приёме на работу всё больше начинают использовать различные тесты. Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Тест – это краткое испытание, помогающее выявить уровень свойств человека, которые измеряются. Существует несколько видов тестов, используемых работодателями.

Во-первых, это тестирования профессиональных навыков. Они определяют знания и умения, специфичные для должности, на которую требуется человек. Основная задача такой проверки – понять, насколько соискатель владеет информацией, необходимой для успешной работы в рамках его профессии. Примерами тестирования профессиональных навыков являются тест на знание бухгалтерского учёта, юридическая или экономическая грамотность, тест на знание делопроизводства и т.д. Сколько существует профессий, столько и тестов на владение их основными понятиями можно придумать.

Мотивационные тесты очень популярны у работодателей. Они помогают понять, чего же конкретно хочет человек от жизни, в том числе от желаемой должности. Правильно составленные и хорошие такие тесты встречаются очень редко.

Интеллектуальные тестирования предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Работодателями используются как тесты общего интеллекта, так и тесты, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для коммерческого директора и маркетолога очень важен высокий уровень аналитического мышления, т. е. уметь анализировать и систематизировать большие объёмы информации. Для преподавателя, специалиста по связям с общественностью, переводчика очень важно иметь высокоразвитый вербальный интеллект, т.е. уметь логично и грамотно изъяснять свои мысли, хорошо владеть родным языком, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнёра по беседе. Художнику и дизайнеру необходимо пространственное мышление, умение решать нестандартные задачи.

Существуют также тесты на внимание и память, они могут входить в состав интеллектуальных, а могут проводиться отдельно. Такие тестирования измеряют объём памяти, продуктивность запоминания.

Тесты межличностных отношений выявляют способ общения с людьми, конфликтность, навыки общения в различных ситуациях, умение идти на компромиссы. Особое внимание работодателя уделяется тестам на конфликтность, ведь сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени,что, конечно же, не на руку работодателю.

Личностные тесты выявляют личностные особенности кандидата, т.е. его социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации. Применяют как тесты на какое-то определённое качество соискателя, к примеру, самоконтроль или умение принимать быстрые решения, так и комплексные тесты, которые описывают личность в целом.

Проективные тесты при приёме на работу используют редко, т.к. они трудоёмки при обработке, хотя и дают достаточно надёжную информацию о кандидате. Пример такого теста: соискателя просят прокомментировать какую-либо картинку или фотографию, нарисовать любой рисунок.

Психологические тесты помогают работодателю выбрать из числа кандидатов «подходящий характер». Они в основном распространены при приёме на работу в различные отрасли торговли, но распространяются также на финансовую индустрию, высокие технологии, здравоохранение. Очень часто при расшифровке психологических тестов работодатели прибегают к помощи психологов.

Использование различных тестирований при приёме на работу обусловлено необходимостью выбора, стоящего перед работодателем или менеджером по персоналу. Важно точно сравнить насколько тот или иной соискатель подходит для предоставляемой должности. В среднем, в принятии решения при выборе кандидата, доля тестирования сравнительно невелика, где-то 20-30%.

Технология проведения

Тесты специальных способностей применяются в основном для профессионального отбора. Многие профессии требуют высокого уровня развития сенсорной сферы, в частности зрения и слуха.

1) Диагностика сенсорных способностей

Очень распространенным тестом, определяющим остроту зрения, является следующий: испытуемому показывают таблицу, на которой изображены ряды печатных букв, постепенно уменьшающихся по величине, и предлагают называть буквы, которые указывает экспериментатор. Слуховое восприятие дифференцируется на ряд простых функций, таких как острота слуха, выделение сигналов из фона, наполненного шумами, различение тембра, высоты звуков. Наиболее часто определяется острота слуха. При этом используется звуковой сигнал, а чаще всего человеческий голос, произносящий какие-либо слова или простые предожения. Для измерения более сложных характеристик слуха, например музыкального, применяют тесты музыкальной одаренности.

2) Диагностика двигательных способностей

Осуществляется с помощью тестов, измеряющих скорость, координацию и другие характеристики двигательных реакций. Приведем пример моторного теста. Перед испытуемым кладется прямоугольная доска, состоящая из двух секций, в каждой из которых по 48 отверстий. Отверстия одной из секций заполнены цилиндрическими стержнями, отверстия другой пусты. Испытуемому предлагают как можно скорее переставить стержни из одной секции в другую, действуя одновременно двумя руками. Учитывается, какую часть работы испытуемый успевает выполнить за определенный период времени. Свое основное применение моторные тесты находят при отборе промышленного и военного персонала.

К последней группе специальных способностей А.Анастази относит профессионализированные способности. Тесты, сконструированные для их измерения, используются при отборе персонала для определенной профессиональной области деятельности. Тест определяет такие способности, как аккуратность, скорость восприятия, знание деловой терминологии, осведомленность, грамотность, хорошая речь.

Тесты достижений диагностируют степень владения испытуемым конкретными знаниями, умениями и навыками. В отличие от тестов интеллекта они измеряют влияние специальных программ обучения, профессиональной подготовки на эффективность обучения и овладение профессией. Другими словами, тесты достижений ориентированы в основном на оценку успехов индивида после завершения обучения.

  1. Тесты действия
  2. Письменные тесты достижений
  3. Устные тесты

Письменные тесты достижений используются в профессиях, где важны специальные знания, осведомленность, грамотность. Их показатели ориентированы на измерение усвоения ключевых понятий, тем, классификационных признаков, технических характеристик, формул. Стандартизированная форма оценки носит более объективный характер, допускает групповую работу и не требует больших затрат времени.

Устные тесты профессиональных достижений представляют собой серию стандартизированных вопросов, касающихся специальных профессиональных знаний. Вопросы подбираются на основе тщательного анализа профессиональной деятельности, наблюдения за квалифицированными работниками и экспертной оценки значимости каждого вопроса.

48. Требования к менеджеру по управлению персоналом в современной организации. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента.

Менеджер- человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджеры работают во всех «эшелонах» управления и выполняют задачу по организации конкретной работы в рамках определенного подчиненного им числа сотрудников.

Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом должен обладать тремя качествами:

  1. он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;
  2. он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;
  3. он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.

В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта:

Кадровое управление как профессия;

Кадровое управление как карьера (искусство управлять);

Кадровое управление как система знаний об управлении персоналом.

В рамках внутрифирменного управления персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.

На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.

Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целеустановок в других областях.

Основными профессионально значимыми качествами личности специалиста службы управления персоналом являются: гражданская и эмоциональная зрелость; социально- психологическая направленность на работу с людьми; развитые профессиональные знания, умения, навыки.

Глубокое знание сферы деятельности организации. Сотрудники отдела управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Знания в области создания и управления процессами и процедурами общения, коммуникации, администрации.

Лидерство и управление изменениями. Профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, разрешения конфликтов, распространения лучшего опыта.

Способность к обучению и развитию. Способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков