Дисциплина: Теория управления 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Рубцовский институт (филиал)

Алтайского Государственного Университета

Кафедра Менеджмента

Дисциплина: Теория управления

Тема: Система оценки персонала в ОАО «Нефтяная компания „ЛУКОЙЛ“»

Выполнил:

Студент 1 курса

Группы 1214Б

Сизиков А.А.

_______________

Проверил:

Доцент кандидат экономических наук

Мануковская Л.А.

________________

Оценка:_________

«___»___________

Подпись руководителя:

________________

Рубцовск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

  1. Введение………………………………………………………………….3
  2. Глава 2. Теоретические аспекты оценки персонала ……………6
  1. Понятие категории «персонал»……………………..…..6
  2. Понятие и сущность оценки персонала………………..
  3. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

3. Глава 2. Аттестация персонала как один из элементов оценки персонала

2.1 Понятие аттестации персонала.

2.2 Этапы проведения аттестации персонала.

  1. Глава 3. Анализ работы ОАО «ЛУКОЙЛ».
  1. Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ».
  2. Политика управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».
  3. Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ».
  4. Оценка персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ».
  1. Заключение………………………………………………………………..
  2. Список литературы………………………………………………………
  3. Приложение……………………………………………………………….

2 стр., 943 слов

Руководитель как субъект управления. Соотношение понятий руководитель и лидер.

... " срабатываемость, совместимость в групповой работе; . " профилактика групповых конфликтов и управление ими; . " эффективное управление персоналом; . " производственное, профессиональное обучение; . " психологический климат организации и многое ... теория или модель Портера - Лоулера. Руководитель как субъект управления. Соотношение понятий руководитель и лидер. Руководство и лидерство В введении ...

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе

оценки являются условием эффективного функционирования организации.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Актуальность темы работы обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь рослый уровень профессиональных знаний, то теперь все большее роль придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными. Аттестация является одной их важнейших функций менеджмента персоналом. Ее роль в системе менеджмента организацией содержится в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки приподнято ещё и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы менеджмента персоналом в единое целое. Невозможно осуществить менеджмент персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация. Этим и объясняется актуальность выбранной темы — меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, надобно искать и разрабатывать новые, более результативные, соответствующие новым условиям способы менеджмента персоналом, в том числе и методы оценки персонала. Вместе с тем, в менеджменте персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, что и послужило одной из причин выбора мною данной темы для курсовой работы. Не решен и вопрос методов аттестации. Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях новой экономической системы, которая строится в современной РФ, перестают удовлетворять потребностям организаций — и эти недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов и форм оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников. Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия на примере ОАО «ЛУКОЙЛ». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи: — рассмотреть понятие оценки персонала; 

15 стр., 7097 слов

Психосоциальная работа в структуре деятельности практического психолога

... и принятия. 1. Общая характеристика психосоциальной работы. Значение доверия и принятия психологом клиента 1.1 Психосоциальная работа в структуре деятельности практического психолога Профессия психолог относится к ... среды, людям и самому себе; познавательный (оценочный) компонент способствует восприятию и оценке (осознанию, пониманию, объяснению) объектов среды, людей и самого себя; поведенческий ( ...

— рассмотреть понятие аттестации персонала;  — проанализировать виды и методы аттестации, вручить им по возможности полную характеристику;  — проанализировать действующую систему оценки персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ» ; 

Практическая значимость работы содержится в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ОАО «ЛУКОЙЛ», так и в других коммерческих организациях.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала

  1. Понятие категории «персонал».

Различают понятия «трудовые ресурсы» и «персонал» предприятия. 

Трудовые ресурсы — это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.   

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) — это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

Все работники предприятия делятся на две группы:  — промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;  — непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия. 

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). 

Рабочие — это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс). 

9 стр., 4117 слов

Трудовой потенциал работника и организации: характеристика, структура и оценка

... передовым, предприятие должно само заработать необходимые для этого средства. Целью данной работы является рассмотрение характеристик, структуры трудового потенциала работника и организации, и их оценка, ... трудового потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, норм, правил работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных ...

Руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.   

Специалисты — работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.   

Технические исполнители (служащие) — работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. 

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации. 

Профессия — определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.   

Специальность — вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.   

Квалификация — степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей. 

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. 

Списочная численность — это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.   

Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. 

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:  — коэффициент оборота по приему — это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;  — коэффициент оборота по выбытию — это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;  — коэффициент текучести кадров — это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период). 

13 стр., 6006 слов

Компетентность социального работника в работе с людьми пожилого ...

... сфере его профессиональной компетенции? Специалист по социальной работе - работник, оказывающий услуги различным группам населения и ... оценок, коммуникативность и самоэффективность. 3. Организаторская компетентность включает в себя организационные умения, настойчивость, целенаправленность, способность принимать решения, самоорганизованность социального работника. Успешность социального работника ...

Кадровая политика на предприятии.

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, основными целями которой являются:  — удовлетворение потребности предприятия в кадрах;  — обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;  — эффективное использование трудового потенциала предприятия; 

Реализация этих целей предполагает выполнение многих функций, а именно:  — планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;  — обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;  — оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);  — определение условий найма, труда и его оплаты;  — мотивацию труда и соблюдение дисциплины;  — обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе;  — реализацию социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.);  — контроль за безопасностью труда. 

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом. 

Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников. 

К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ. 

Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др. 

  1. Понятие и сущность оценки персонала.

Оценка работы персонала компании — это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании. Существует следующие виды оценки персонала:

  • Оценка кандидата при приеме на работу:
  • Аттестация – текущая, периодическая оценка. Оценка работы персонала призвана способствовать достижению целей: 1.   Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство данными для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. 2.   Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их работы и рабочих показателей требованиям организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности. Функции, которые подлежат оценке, выполняются более тщательно, что оказывает непосредственное влияние на трудовое поведение персонала компании. 3.   Оценка качества управленческой деятельности и совершенствование системы управления организацией. 4.   Совершенствование процесса управления персоналом. На эффективность работы сотрудника влияют, кроме личностных и профессиональных факторов со стороны работника, еще и ряд факторов со стороны организации. Таким образом, руководство по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда. Главными задачами оценки работника являются определение перспектив роста сотрудника, выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность при приеме на работу. Не менее важной задачей оценки персонала является обеспечение обратной связи — работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. Особенности оценки при приеме работников (методика, процедура проведения) Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

    12 стр., 5795 слов

    Критерии оценки работы тренера-преподавателя спортивной школы

    ... в спортивной школе. Предмет исследования: критерии оценки работы тренера преподавателя в спортивной школы Цель: изучить критерии оценки и работы тренера преподавателя спортивной школы Задачи: 1. ... 2. Раскрыть - понятие компетентность 3. Рассмотреть критерии оценки профессионализма преподавателя При написании курсовой работы использовался метод изучения и анализ литературных источников. ГЛАВА1. ...

    Существует несколько основных типов беседы по найму:

  • по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
  • слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;
  • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
  1. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

12 стр., 5940 слов

Управление качеством образовательной деятельности дошкольного ...

... исследования. Объект исследования: управление образовательной деятельностью в дошкольном учреждении. Предмет исследования: особенности управления качеством образовательной деятельностью в дошкольном образовательном ... ГЛАВА I. Теоретико-методологические основы управления качеством образовательной деятельности дошкольного учреждения 1.1 Сущность управления качеством дошкольного образования. В условиях ...

11 стр., 5111 слов

Особенности управления многонациональным коллективом на примере ...

... особенности управления многонациогнальным коллективом и значение межкультурных коммуникаций в компании «Лукойл». Задачи ... управления персоналом в полиэтническом коллективе организации. Вторая глава посвящанна особенностям управления многонациональным коллективом на примере организации «Лукойл», описанна стуктура и политика компании. Раскрыта суть корпаративного управления компанией. ...

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. [2, ст.196]

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем. [2, ст. 197]

Глава 2. Аттестация персонала как один из элементов оценки персонала

  1. Понятие аттестации персонала.

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. 

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. 

Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

3 стр., 1438 слов

изучение процесса управления адаптацией персонала, и его психологических ...

... целью данной курсовой работы является изучение процесса управления адаптацией персонала, и его психологических особенностей на примере ОАО ... со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации Обычно программа ориентации включает ... новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с ...

Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот. 

Существует несколько типов аттестации (оценки): 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)  2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.  3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.   В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).   Основные психологические правила аттестации (оценки): 1) Обязательное сообщение результатов работнику.  2) Оценку нельзя соединять с критикой.  3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Оценка и стимулирование трудовой активности:

Оценка и аттестация кадров могут быть важными организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей личности и коллектива, важным условием стимулирования повышения качества труда и особенно профессионального развития личности. Но для этого необходимо, чтобы выполнялись некоторые требования. Прежде всего в этих процессах должно выражаться общественное, коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: с одной стороны, коллектива или референтной группы, с другой — администрации. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны вместо удовлетворения социальных потребностей личности порождают конфликты. Следует отметить, что до сих пор в аттестации кадров коллективы часто играют второстепенную роль, им навязывают сформированную административным аппаратом точку зрения на работника.

Аттестация и оценка способны вызвать потребность в самоутверждении и способствовать ее удовлетворению при условии, если содержанием оценки является не результат работы группы, в которой непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение на национальном, государственном, международном уровнях в каждой конкретной профессии. Важно, на что ориентирована оценка: на уровень небольшой группы, в которой иногда действуют противоречивые мотивы деятельности при определенных условиях, способствующие нивелированию качества труда до среднего (и даже ниже среднего) уровня или же на высочайшие достижения в конкретной деятельности. В последнем случае оценка становится фактором не столько согласования интересов в группе, сколько удовлетворения социальных потребностей личности.

2.2. Этапы проведения аттестации персонала.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. 1.       Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

  • разработку принципов и методики проведения аттестации;
  • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
  • подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
  • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

    2.       Проведение аттестации:

  • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
  • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
  • анализируются результаты;
  • проводятся заседания аттестационной комиссии. 3. Подведение итогов аттестации:
  • анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
  • подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
  •  утверждение результатов аттестации. С одной стороны, аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников, направленной на выявление наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, а с другой формой реализации гражданами права на труд в соответствии со своим призванием, способностями, желанием.

Глава 3. Анализ работы оао «лукойл»

3.1. Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Лидирующие позиции Компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира. Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э. На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11  проектах по добыче нефти в пяти странах мира. Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов. На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.

Инновационная политика

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории. В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».  Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.

3.2. Политика управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря им Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе с персоналом Компания использует моральные стимулы. Так, в 2009 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25 работников были награждены государственными наградами, 673 человека – ведомственными знаками отличия в труде, 779 работников и 39трудовых коллективов – наградами Компании. Стало доброй традицией ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ».Победители конкурса награждаются памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному поощрению Компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 млн долл. Основными составляющими социального пакета являются:

— охрана здоровья и медицинское обслуживание работников Компании, включая добровольное медицинское страхование;

— создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно-оздоровительных мероприятий;

— оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;

— социальная поддержка женщин и семей с детьми;

— социальная поддержка молодых специалистов;

— негосударственное пенсионное обеспечение, с 2004 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в Компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения – бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями – РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций Группы. В 2009 году 72 студента прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более 1 000 студентов – в организациях Группы.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ», которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» — стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом — это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

  • по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
  • по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
  • по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

3.3. Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ».

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно — управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

  • четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
  • быстрота реакции в ответ на прямые указания;
  • личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

3.4. Оценка персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ».

В феврале 1971 года в учебном комбинате предприятия впервые было организовано курсовое обучение рабочих. С этого момента берет свое начало история развития системы подготовки персонала на «Пермнефтеоргсинтезе».

В настоящее время в отделе оценки, развития и подготовки кадров создана современная методическая база для подготовки персонала, в систему непрерывного обучения вовлечены все сотрудники предприятия от рабочих до менеджеров различного уровня. В задачи отдела помимо организации учебного процесса входят оценка персонала на всех уровнях, проведение мониторингов, работа с молодежью, кадровым резервом. Гармонично, как неотъемлемая часть учебного процесса, в состав отдела вписался музей истории предприятия. Но главным, как и прежде, остается подготовка и повышение квалификации рабочих и специалистов.

Ежегодно обучение в той или иной форме проходит около 80% всего персонала предприятия. Только по основным рабочим профессиям разработано 50 программ обучения, не считая огромного количества программ краткосрочных профессиональных курсов. Специалисты обучаются в лучших учебных центрах страны и за рубежом. «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» активно сотрудничает с пермскими вузами, организуя корпоративные группы по переподготовке специалистов. Совместно с ПГТУ организуются группы для желающих получить профильное высшее образование без отрыва от производства. Партнерами предприятия по обучению персонала являются также Французский институт нефти, РМЦПК и АОО «Учебный центр «Нефтепереработчик». Здесь создана школа спасателей – единственная в Компании «ЛУКОЙЛ», имеющая лицензию на обучение бойцов нештатных аварийно-спасательных формирований.      

То, что в учебном центре проходят обучение рабочие и специалисты не только «Пермнефтеоргсинтеза», но и родственных предприятий Перми, Лангепаса, Ухты, из Казахстана, является признанием эффективности созданной системы подготовки персонала. Как и тот факт, что около 150 специалистов, ставших профессионалами на «Пермнефтеоргсинтезе», трудятся в центральном аппарате Компании «ЛУКОЙЛ», ее дочерних структурах в России и других странах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации,

характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить

особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в

психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки — тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть

заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. — №32- ст.3301.
  2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
  3. Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).
  4. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (в ред. от 22.07.2010 N 162-ФЗ).
  5. Аширов Д.А., Управление персоналом. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.
  6. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.
  7. Герасимов Б.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.
  8. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200 с.
  9. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005.-560 с. -(«Gaudeamus»).
  10. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
  11. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002.
  12. Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: Форум, 2010. – 400 с.
  13. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
  14. Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно — гуманитарных связей, 2008.- 99 с.
  15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала ‘Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с.
  16. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам.

М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998. — 527 с.

  1. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
  2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
  3. http://www.lukoil.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Для оценки персонала предприятия можно использовать также показатели, определяющие:

Приложение 2. Цели аттестации (оценки) персонала.

Основные

  1. Оценка результатов труда сотрудника
  2. Определение соответствия занимаемой их должности
  3. Выявление недостатков в уровне подготовке
  4. Составление плана развития работника

Дополнительные

  1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в коллективе, лояльность организации, работодателю и руководства)
  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности
  3. Определение перспективы развития карьеры работника

Общие

  1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы
  2. Повышение эффективности и исполнительной дисциплины

Специфические

  1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению
  2. Улучшение морального и психологического климата в организации

Приложение 3. Организационная структура управления ОАО «ЛУКОЙЛ»