Особенности коммуникаций между представителями различных культур. Повышение эффективности межкультурного общения.
Мотивация организационного поведения в разных культурах.
Управленческое лидерство в разных культурах. Траскультурные менеджеры и их значение в управлении организационным поведением транснациональных компаний. Культурный шок и способы его преодоления.
Понятие культурной адаптации. Препятствия на пути управления интернациональной рабочей средой и пути их преодоления.
Этнопсихологические феномены проявляются как на уровне индивидуальных характеристик сотрудников, так и на уровне групп и влияют как на групповую динамику служебных коллективов, так и на деятельность организации в целом. Исследовать эти феномены — значит, выявить сущностные характеристики психики того или иного этноса, их закономерности и механизмы проявления в работе. Учет этнопсихологических факторов является важной предпосылкой, повышения эффективности деятельности управления и организации трудового процесса.
Национальные культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий как менеджера, так и подчиненного. Поэтому:
1) проводя переговоры с иностранными партнерами, менеджеру следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.
2) в случае, если персонал состоит из представителей различных культур — эффективность командной деятельности такого коллектива выше, чем однородного в национальном плане.
Многонациональный коллектив требует особого управления:
1) обратить внимание на взаимоотношения между этническими группами, т.к. согласно исследованиям пока организация достигает положительных результатов — национальностям не придают значения, как только происходят сбои в работе – причину начинают искать в установках, традициях и ценностях другой нации;
2) обязательно образуются группы по национальному признаку, во главе которой стоит неформальный лидер – в группе свое этногрупповое самосознание. Объектом управления начинает выступать этническая микрогруппа; следует помнить, что разные представители разных наций по-разному реагируют на одни и те же управленческие решения. Главная задача менеджера такого коллектива — целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее дело, направленное на достижение поставленных целей, с соответствующей каждой микрогруппе мотивационной составляющей;
Психологические особенности агрессивности личности при разном ...
... особенности феноменов агрессии и самоконтроля. Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что собраны эмпирические данные, характеризующие особенности агрессивности личности при разном уровне волевого ... приложения. Общий объём курсовой работы составляет 36 страниц. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ АГРЕССИВНОСТИ ЛИЧНОСТИ ПРИ РАЗНОМ УРОВНЕ ВОЛЕВОГО САМОКОНТРОЛЯ .1 Проблема ...
3) проявления энтоцентризма – вследствие поверхностного знания о своем или др. этническом объекте, который при проявлении негативного политического и идеологического содержания может перейти в национализм;
4) повышенная возможность возникновения конфликтов – для их предупреждения необходимо:
- Обратить внимание на индивидуальные различия внутри коллектива – язык, пол, возраст, навыки, опыт, культурные и национальные особенности;
- Строить взаимоотношения внутри коллектива на лучших сторонах друг друга;
- Создавать условия для благоприятного проявления национальных особенностей.
Основные виды взаимоотношений в многонациональном коллективе:
1) одна из микрогрупп целенаправленно воздействует и доминирует над другой;
2) сотрудничество, когда микрогруппы на равноправных началах достигают единства в достижении поставленных целей;
3) противодействие, когда одна микрогруппа препятствует действиям другой, создает помехи в получении производственных или др.результатов.
Управление многонациональным коллективом
Работа по искоренению национальных предрассудков. Для этого: постоянно привлекать представителей микрогрупп к различным встречам, совещаниям. Только контакты и взаимоотношения помогут убрать сложившиеся стереотипы. Акцентировать внимание на положительных национальных установках, проводить тематические вечера.
Для профессионального руководства менеджеру нужны знания:
1. Национально-психологических и др. особенностей микрогруппы (язык, культура, традиции и пр.);
2. Их поведения, формы и действия в различных стандартных ситуациях межличностных отношений, общения, взаимодействия;
3. Стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями др.национальностей;
4. Своеобразие функционирования национального самосознания (полезно узнать через консультации у специалистов);
5. Потребностей, мотивов, ценностных ориентаций;
6. Интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;
7. Факты, свидетельствующие о наличии противоречий между компонентами национальной психологии микрогруппы и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия.
Руководитель многонационального коллектива должен сам осознавать свои национальные стереотипы, расстаться с национальными предрассудками, внедрить систему адаптационных мероприятий, цель которых – научить персонал работать совместно.
Возникновение аддиктивного поведения в студенческом коллективе ...
... Данное противоречие позволило сформулировать проблему исследования: выявить особенности возникновения аддиктивного поведения в студенческом коллективе среднепрофессионального учебного заведения Объект исследования: студенты 2 курса ГОУ СПО «ЛСХТ» Предмет ...
- Этнические стереотипы – относительно устойчивые представления о моральных, умственных, физических качествах, присущих представителям разных этнических общностей.
- Совокупность этнических особенностей поведения в организации – национальный менталитет.
Хофстед выделил различия в трудовом поведении людей с разным менталитетом:
— структура и лексика родного языка (наличие аналогов значения слов в др. языке)
— контекст речевого сообщения – может быть низкоконтекстное (понимается буквально, в прямом смысле – склонны жители Канады, США, Австралии) и высококонтекстное (требует сопоставления сообщения с жестами, мимикой, намеком – характерно для стран Азии, Ближнего Востока);
— временные ориентации – полихронизм (время как цикличное явление, значит важнее реализовывать сиюминутные потребности – Средиземноморье, Китай); монохронизм (линейное восприятие времени – диктует четкое следование плану, графикам, программам – Великобритания, Германия, США);
— дистанция межличностного общения (малая дистанция у жителей Арабского Востока, Южной Америки, большая – Восточная Азия; промежуточная группа – Европа и Северная Америка);
— дистанция власти как статусное различие – низкая у скандинавов, большая – уроссиян, французов, китайцев;
— мускулинная и феминная культуры – 1) напористая, жесткая, лидерская (США, Япония); 2) сензитивная, заботливая, аккуратная (Германия, Тайланд);
— ориентация на ближние или отдаленные результаты труда – на дальние результаты ориентированы корейцы, ближние – россияне;
— приверженность персонала к строгому выполнению норм и правил трудового поведения (универсализм – ирланцы, канадцы, американцы) или к гибким взаимоотношениям, постоянному подстраиванию под среду функционирования (партикуляризм – китайцы, индонезийцы);
— коллективизм или индивидуализм в труде – 1) Япония, Тайланд, Мексика; 2) Венгрия, Россия, США;
— проявлении эмоций, субъективизма в деловых отношениях – нейтральны Германия, Индонезия, Япония; аффектины – США, Италия, Россия, Франция;
— специфичность (узкое вовлечение в трудовую деятельность- Испания, США, Польша) и диффузность (нет четкого разделения на личное и рабочее время – Англия, Египет, Индия);
— деловая оценка человека – на основе личных достижений, авторитета (Канада, Норвегия, Австралия), по статусу (вне заслуг и профессиональных достижений) – Бразилия, Пакистан, Россия, Филиппины.
Национальный менталитет и оргповедение персонала
Русские: важно уметь строить неформальные личные связи; низкая гибкость к изменениям в организации; негативное отношение к преуспевающим людям; пренебрежение к чужим материальным интересам; большая дистанция власти, отрицательное отношение к инициативе извне; нет мотивации к выполнению графиков, расписаний; высококонтекстное общение; низкий позитивизм мышления; неуважение к закону, нормам, правилам; отсутствие этических моментов в системе управления персоналом и ориентация трудового поведения на получение сиюминутной выгоды.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ И ДЕЛОВАЯ ЭТИКА
... профессиональной этики характеризуют бремя дополнительной этической ответственности в рабочих, деловых отношениях. К ним можно отнести: · ... собственным нравственным принципам, различные способы аргументации для решения проблем морального характера. Эвдемонистическая этика. ... За руководителем, которого уважают, принимают за образец, любят, наконец, люди идут легко и охотно (часто ...
Австралийцы :положительные установки на спорт, активный отдых; любители выпить; не любят суетливости и пендантизм в работе; одеваются просто; подозрительны к людям др. национальности; склонны к национализму и расизму; в деловом общении быстро переходят к неформальным обращениям.
Американцы: утилитаризм(все должно давать доход); пренебрегают традициями, не делают лишней работы; верят силе слова; тщательно прорабатывают организацию дела, четко разделяют функции исполнителей; скрупулезно проверяют исполнение обязательств; все стремятся сделать максимально быстро и точно; в деловом общении – краткость, ясность, конструктивизм. В деловом общении – эгоцентрики (др- должны играть по их правилам); их персонал очень профессионален; большое внимание – практике пакетных решений (несколько вопросов увязывают в один блок, который принимается или отвергается целиком); важно быстро принять конкретное решение.
Англичане: кастовость общения; ценят профессиональную квалификацию; при возможности получения выгоды очень напористы, пассивны в долгосрочных делах; консервативны в привычках; имеют широкий круг интересов за пределами работы; политически инфантильны; не любят четких временных рамок раб.дня, делятся профопытом, любят ритуалы в общении, щепетильны в отношении подарков; склонность к недосказанности, уважение к собственности терпеливые собеседники, позитивны к коротким паузам, не любят долгие речи собеседника.
Арабы: характерно доверие внутри группы; при уважении традиций и ислама можно добиться большого взаимопонимания; чувствительны к ущемлению нац.достоинства; тщательно прорабатывают каждое управленческое решение; положительно относятся к авторитарному стилю руководства и жестким нормам поведения.
Немцы: экономность, расчетливость, не тратят лишнего времени на рабочие функции; аккуратны, щепетильны в общении, любят титулы, строго планируют всое рабочее и личное время, редко дарят подарки; берутся за те функции, где уверены в положительном исходе дела; трудолюбивы, пунктуальны, бережливы, рациональны, организованы, педантичны, стремятся к упорядоченности.
Израильтяне: высокий уровень этноцентризма; очень негативное, не проявляемое внешне отношение к др. нациям; очень общительны; любят юмор, любят подарки; из отношений с другими людьми и работы стремятся извлечь личную выгоду; не любят обсуждать свои обычаи, традиции, культуру с представителями др.наций; легко идут на обмен в делах.
Итальянцы: активны, гибки, общительны; стремятся к равенству в общении; любят неофициальную обстановку; отрицают бюрократизм в процедурах, но требуют их в отношении себя; в профессиональной деятельности склонны к компромиссам; предпочитают свою информацию о клиентах, партнерах, коллегах; дружелюбны и искренни.
Деловые коммуникации_Т2
... аспекты важны. Но оба случая требуют решения еще одного вопроса: как партнер по общению будет меня понимать? От этого ... вопросом: "Почему он так поступил?". При этом мы склонны принимать свои страхи и опасения за намерения другой стороны. ... и т.д. Основными механизмами познания другого человека в процессе общения являются идентификация, эмпатияи рефлексия. Идентификация (от лат.- тождественность) ...
Китайцы: стремятся к коллегиальности в решениях; долго ведут переговоры и совещания; досконально изучают все вопросы; четко разграничивают этапы, заключительное решение любят принимать в неформальной обстановке; в общении придерживается строгой иерархии; стремятся к хорошим неформальным отношениям; подарки принимают с благодарностью, любят чтобы они были для всех.
Корейцы: боятся проявить некомпетентность в общении; поэтому сначала соглашаются, а потом могут поступить наоборот; любят только конкретные вещи; очень гостеприимны; любят в профессиональных делах использовать посредников; в делом общении обсуждают только главное; не любят обращения по имени (лучше по фамилии или должности); болезненны к собственному достоинству.
Финны: любят юмор в деловом общении; решают деловые вопросы в неформальной обстановке; надежны, корректны, честны, пунктуальны и педантичны.
Французы: чувствительны к использованию других языков в деловом общении; придают большое значение связям и знакомствам; решение стараются передоверить руководителю; избыточно осторожны; не тактичны в деловой беседе; интересующий вопрос не обсуждают с ходу; ценят образование, внешний вид, этику в поведении; уважают статус; рациональны и логичны; часто ригидны в поведении.
Японцы: дела ведут через посредников; общаются с равным по рангу; очень пунктуальны; их нельзя перебивать; принципиальные вопросы решают в конце беседы; при принятии решения обсуждает его со всем персоналом, очень вежливы, не любят конфликты, склонны к стереотипам в восприятии других.
Лит-ра:
1.Глызина М.П. Современный менеджмент : учеюбное пособие – Р-н/Д: Феникс, 2009.
2. Литвинюк А.А. Организационное поведение — М:Юрайт, 2012.
