Убеждающее воздействие руководителя

Организованность совместной деятельности характеризуется актив­ным взаимодействием организатора и организуемых (руководителя и подчиненных).

Интенсивность этого взаимодействия, постоянная кон­тактность, единство управленческих ситуаций создают особую психо­логическую канву организаторской работы.

Чувство верности своей группе (организации), причастности к ее делам не возникает само по себе, оно является следствием опыта со­вместной деятельности. Поэтому так важно, чтобы в организации для этого были созданы необходимые условия и, в первую очередь, компе­тентное и этически целесообразное управленческое (организаторское) воздействие руководителя как на отдельного исполнителя, так и на груп­пу в целом.

Это воздействие характеризуется разнообразием методов. И оттого, насколько адекватны выбранные менеджером способы воздействия, зависит результативность его организаторской деятельности в целом.

Диапазон организаторских методов весьма значителен. Остановимся на наиболее важных, таких как методы убеждения, требования, кри­тики, поощрения и наказания.

Метод убеждения

Методы убеждения являются ведущими среди методов организаторс­кого воздействия. Убеждение — это, прежде всего, разъяснение и дока­зательство правильности и необходимости определенного поведения либо недопустимости какого-то проступка.

Слово — великий инструмент человеческого общения и безгранич­ного воздействия на людей. Руководители часто заботятся о содержа­нии словесного воздействия и в то же время беззаботно относятся к его форме, а ведь она очень важна. Когда речь идет о технике словесного убеждения, подразумевается: дикция (четкое произношение звуков), выразительное произношение (в частности, правильное оперирование логическими ударениями), гром­кость (в зависимости от аудитории), умение управлять своими жеста­ми и мимикой, четкая логическая структура речи, наличие пауз, крат­ких перерывов. Следует отметить, что убеждает не только слово, но и дело, поэтому рассчитывать в убеждающем воздействии только на слова, даже правильно и доходчиво сказанные, но не подтвержденные конк­ретными делами, не стоит.

Процесс убеждения, пожалуй, самый сложный среди способов орга­низаторского воздействия. Ведущее место в этом процессе занимает аргументирование руководителем своей позиции и стремление сделать так, чтобы она стала позицией каждого участника коллективной дея­тельности. Поэтому более внимательно рассмотрим аргументирование как важнейшую основу убеждения.

9 стр., 4500 слов

18.Характеристика малоформализованных методов: наблюдение, беседа, ...

... наоборот психодиагностическое интервью может содержать элементы терапевтического воздействия. Сложности, которые могут возникнуть при использовании метода беседы: 1. в процессе беседы психодиагност ... шкале проявления. Количественно описать по методу обозначающему: числовой метод графический метод шкала прилагательных графический метод дополняет числовой метод: чертят отрезок, делят его не ...

Способов аргументирования существует множество, но, как и в шах­матах, практика выработала ряд «правильных дебютов». Они могут быть сведены к следующим четырем приемам.

1. Прием снятия напряженности требует установления эмоциональ­ного контакта с собеседником. Для этого достаточно нескольких слов. Шутка, вовремя и к месту сказанная, также во многом способствует разрядке и созданию позитивной психологической обстановки для об­суждения.

2. Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию и, увя­зав ее с содержанием беседы, использовать как исходную точку для проведения обсуждения проблемы. В этих целях можно с успехом использовать какие-то события, сравнения, личные впечатления, анек­дотический случай или необычный вопрос.

3. Прием стимулирования воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по содержанию тех проблем, кото­рые должны рассматриваться. Этот метод дает хорошие результаты, когда исполнитель отличается трезвым взглядом на решаемую проблему.

4. Прием прямого подхода предполагает непосредственный пере­ход к делу без какой-либо преамбулы. Схематично это выглядит сле­дующим образом: кратко сообщаете причины, по которым созывается заседание, и переходите к их обсуждению.

В зарубежной литературе содержатся разного рода правила и реко­мендации, как заставить человека принять вашу точку зрения. С одним из вариантов стоит ознакомиться, поскольку эти рекомендации могут пригодиться в психокоррекционной работе.

Правило первое: убеждать человека в чем-либо — не значит спо­рить с ним. Недоразумения нельзя уладить спором, их можно устра­нить лишь с помощью такта, стремления к примирению и искреннего желания понять точку зрения другого.

Правило второе: уважайте мнение других людей, никогда не гово­рите человеку резко, что он не прав, особенно при незнакомых людях, так как в этом случае ему будет трудно согласиться с вами.

Никогда не начинайте с заявления: «Я готов вам доказать». Это равносильно тому, как если бы вы сказали: «Я умнее вас». Это своего рода вызов. Такое обращение настраивает собеседника против вас еще до того, как вы начнете его убеждать.

Если человек высказывает какую-то мысль и вы считаете ее непра­вильной или даже абсолютно уверены в ее ошибочности, тем не менее, лучше обратиться к своему собеседнику со словами: «Я могу ошибать­ся. Давайте разберемся в фактах». Вы никогда не окажетесь в затруд­нительном положении, если будете признавать, что можете ошибаться. Это остановит любой спор и заставит вашего собеседника быть столь же справедливым и откровенным, вынудит его признать, что он тоже может ошибаться.

Правило третье: если вы не правы, то признавайтесь в этом быст­ро и решительно. Гораздо легче самому признать свои ошибки или не­достатки, чем выслушивать осуждение со стороны другого человека. Если вы предполагаете, что кто-то хочет отозваться о вас отрицатель­но, скажите это раньше сами. Этим вы обезоружите оппонента. В не­которых случаях гораздо приятнее признать себя неправым, чем пы­таться защищаться. Признание ошибки, как правило, вызывает снисхождение к тому, кто ее совершил.

25 стр., 12060 слов

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

... трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в ... весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить ... неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так ...

Правило четвертое: когда вы хотите убедить человека в правиль­ности вашей точки зрения, ведите разговор в доброжелательном тоне. Не начинайте с вопросов, по которым ваши мнения расходятся. Гово­рите о том, в чем ваши мнения совпадают.

Правило пятое: старайтесь получить от собеседника утвердитель­ный ответ в самом начале беседы. Если человек сказал: «Нет», — его гордость требует, чтобы он оставался последовательным до конца.

Правило шестое: предоставьте другому человеку право больше го­ворить, а сами старайтесь быть немногословным. Даже наши друзья предпочитают больше говорить о своих успехах, чем слушать, как хва­лимся мы. Большая часть людей, пытаясь добиться того, чтобы чело­век понял их точку зрения, сами много говорят, — это явная ошибка. Дайте возможность другому высказаться, для этого научитесь сами задавать вопросы собеседникам.

Правило седьмое: дайте человеку почувствовать, что идея, кото­рую вы ему подали, принадлежит ему, а не вам.

Правило восьмое: если хотите убедить людей в чем-либо, старай­тесь смотреть на вещи их глазами. У каждого человека есть причина поступать именно так, а не иначе. Найдите эту скрытую причину, и у вас будет «ключ», вы поймете действия другого.

Правило девятое: отнеситесь с сочувствием к идеям и желаниям другого человека. Сочувствия — вот чего страстно желает каждый.

Правило десятое: чтобы изменить мнение или точку зрения кого-либо, апеллируйте к благородным мотивам. Человек обычно руковод­ствуется двумя мотивами в своих действиях: один — тот, который бла­городно звучит, другой — истинный. Сам человек будет думать об истинной причине. Но все мы, будучи идеалистами в душе, любим го­ворить о благородных побуждениях.

Правило одиннадцатое: используйте принцип наглядности для до­казательства своей правоты. Выразить правду только словами порой бывает недостаточно. Правда должна быть показана живо, интересно, наглядно.

Методически убеждающее воздействие хорошо раскрывают при­емы аргументирования, предложенные югославским психологом Предрагом Мицичем (1984).

Особенности аргументации

Аргументирование — наиболее трудная фаза убеждения, оно тре­бует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи.

Аргументируя управленческие решения, следует придерживаться следующих правил:

1. Оперировать нужно простыми, ясными, точными и убедитель­ными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны; собесед­ник «слышит» или понимает намного меньше, чем хочет показать. Ру­ководитель должен всегда об этом помнить.

25 стр., 12060 слов

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

... трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в ... весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить ... неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так ...

2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенно­стям темперамента исполнителя.

3. Доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намно­го эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу.

4. Три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем мно­жество средних аргументов.

5. Аргументирование не должно быть декларативным или выгля­деть как монолог «главного героя».

6. Точно расставленные паузы часто оказывают большее воздей­ствие, чем поток слов.

7. На собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше ска­зать «мы это осуществим», чем «можно осуществить», целесообразнее сказать «заключить», чем «сделать заключение»).

Вести аргументацию следует корректно по отношению к исполните­лю. Это означает:

• всегда открыто признавать правоту исполнителя, когда он прав, даже если это может иметь для руководителя неблагоприятные последствия. Это дает ему возможность ожидать такого же по­ведения с исполнительской стороны. Кроме того, поступая та­ким образом, вы не нарушаете этики руководства;

• продолжать оперировать можно только теми аргументами, кото­рые приняты исполнителем;

• избегать пустых фраз (например, «как было сказано», «или, дру­гими словами», «более или менее», «наряду с отмеченным», «можно и так, и так», «не было сказано» и т. п.) — они свиде­тельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам с целью выиграть время и поймать потерянную нить беседы.

Приспособить аргументы к личности исполнителя — это значит:

• строить аргументацию с учетом целей и мотивов собеседника;

• не забывать, что «излишняя» убедительность вызывает отпор со стороны подчиненного, особенно если у него «агрессивная» на­тура (эффект «бумеранга»);

• избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание;

• попытаться как можно нагляднее изложить исполнителю свои доказательства, идеи и соображения.

«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Иллюстрацией этой пословицы является книга со множеством рисунков, которые су­щественно повышают эффект аргументации. Приводя яркие сравне­ния и наглядные доводы, важно помнить, что сравнения следует осно­вывать на опыте исполнителя, в противном случае результата не будет, они должны поддерживать и усиливать аргументацию руководителя, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызываю­щих недоверие исполнителя и тем самым ставящих под сомнение все проводимые параллели.

Применение наглядных вспомогательных средств повышает внима­ние и активность исполнителя, снижает абстрактность изложения, по­могает лучше увязать аргументы и тем самым обеспечить лучшее пони­мание с его стороны. Кроме того, наглядность доводов придает аргументации большую убедительность и документальность.

10 стр., 4744 слов

150 вопросов с ответами по Философии

... убеждении в том, что за случайностью следует видеть необходимость, закономерность; за единичным – общее и т.д. - все перечисленные. Вопрос 34. Что же является критерием ... - мифологическое и религиозно-мифологическое. - религиозное. - философское. - все перечисленные. Вопрос 6. Структурными элементами мировоззрения являются: - теоретико-познавательный и ценностно-нормативный. - морально-волевой ...

В аргументировании выделяют две основные конструкции:

• доказательную аргументацию, когда необходимо что-то доказать или обосновать;

• контраргументацию, с помощью которой необходимо опроверг­нуть тезисы и утверждения исполнителя.

Для обеих конструкций применяются одни и те же основные приемы.

В отношении любого убеждающего воздействия или выступления действуют десять параметров, соблюдение которых делает это воздей­ствие наиболее оптимальным.

1. Профессиональная компетентность — высокая объективность, достоверность и глубина изложения.

2. Ясность — увязка фактов и деталей, избегание двусмысленно­сти, путаницы, недосказанности.

3. Наглядность — максимальное использование наглядности, об­щеизвестных ассоциаций, минимум абстрактности при изложе­нии мыслей.

4. Постоянная направленность — во время беседы или обсужде­ния необходимо придерживаться определенного курса, цели или задачи и в какой-то мере ознакомить с ними собеседников.

5. Ритм — необходимо повышать интенсивность деловой бесе­ды по мере ее приближения к концу, при этом следует особое внимание уделять ключевым вопросам. 6. Повторение — акцент на основных положениях и мыслях име­ет большое значение для способности собеседника воспринять информацию.

7. Элемент внезапности — представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов.

8. «Насыщенность» рассуждений — необходимо, чтобы во вре­мя общения делались эмоциональные акценты, требующие от собеседника максимальной концентрации внимания, а также присутствовали фазы понижения эмоциональности, которые необходимы для передышки и закрепления мыслей и ассоци­аций.

9. Границы обсуждаемого вопроса — Вольтер как-то сказал: «Сек­рет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все».

10. Определенная доза иронии и юмора — это правило ведения деловой беседы полезно применять, когда нужно высказать не очень приятные для исполнителя соображения или парировать его выпады.

Кратко остановимся на некоторых риторических выразительных средствах, которые могут быть использованы при деловом общении. Риторические приемы и тонкости делают общение более гибким, впе­чатляющим и достоверным. Необходимо отметить, что эффективность риторических приемов снижается от частого их употребления.

По видам и силе воздействия риторические приемы могут быть объе­динены в следующие группы:

• наглядные (примеры, детали, сравнения, метафоры-прибаутки);

• впечатляющие (повторения, объяснения, цитаты); для повыше­ния напряженности ситуации — «провоцирование», антитезис, отсрочка (вызвав интерес и любопытство собеседника, не сразу отвечать на его вопросы), неожиданность (неожиданный пово­рот речи);

• эстетические (игра слов, описание, гиперболы, парадоксы);

• коммуникативные — вспомогательные фразы («если вы хотите знать мое мнение…»), предупреждение возражений («есть чле­ны коллектива, которые считают…»), риторические вопросы («мы все члены одного коллектива и поэтому должны быть еди­ны в данном вопросе…»), параллели (подразумевается, что ис­полнитель понимает, о чем идет речь).

13 стр., 6339 слов

Развитие дошкольного образования в контексте современных государственных ...

... же время они не являются приоритетной формой работы с детьми. Образовательные вопросы необходимо решать и по ходу стандартных ситуаций, в коллективной работе детей с ... дошкольного образования для детей с ограниченными возможностями здоровья. На основе федеральных требований проводится экспертиза основных общеобразовательных программ дошкольного образования при лицензировании образовательной ...

Обсуждение разнообразных проблем жизнедеятельности коллек­тива требует от менеджера умения точно и грамотно формулировать вопросы, подлежащие обсуждению. Классификация вопросов позво­ляет разделить их на несколько групп. Рассмотрим наиболее популяр­ные закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы — это вопросы, на которые ожидается от­вет «да» или «нет». Они ведут к созданию напряженной атмосферы в беседе, поскольку резко сужают пространство для «маневра» у собе­седника, поэтому такие вопросы можно применять со строго опреде­ленной целью. Они направляют мысль собеседника в одном, уста­новленном руководителем направлении и нацелены непосредственно на принятие решения. Закрытые вопросы оказывают внушительное воздействие и относительно хорошо заменяют все констатации и ут­верждения.

Цель вопросов такого типа — получить от собеседника обоснован­ную аргументацию ожидаемого от него ответа.

В постановке подобных вопросов кроется опасность, что у собесед­ника сложится впечатление, будто его допрашивают; центр тяжести беседы смещается в сторону руководителя, а подчиненный лишен воз­можности высказывать свое мнение. Следовательно, закрытые вопро­сы рекомендуется задавать не тогда, когда руководителю нужно полу­чить информацию, а только в тех случаях, когда он хочет ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договорен­ности.

Открытые вопросы — это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то объяснения. Это так называе­мые вопросы «что», «как», «кто», «сколько», «почему». Примеры та­ких вопросов: «Каково ваше мнение по данному вопросу?»; «Каким образом вы пришли к такому выводу?»; «Почему вы считаете приня­тые меры недостаточными?»

Цель передачи информации здесь не так строго реализуется, как в закрытых вопросах, поскольку исполнителю дается возможность для маневрирования и подготовки к более обширному выступлению. Ос­новные характеристики этой группы вопросов сводятся к следующему:

• собеседник должен обдумывать ответы и высказывания, т. е. он находится в активном состоянии;

• далее менеджер должен переходить к более высокой ступени бе­седы — от монолога к диалогу; исполнитель имеет возможность без подготовки, по своему ус­мотрению, выбирать, какие данные, информацию и аргумента­цию представить;

• менеджер обращается непосредственно к исполнителю, что спо­собствует устранению барьеров, таким приемом он выводит его из состояния замкнутости и сдержанности; собеседование — и это самое главное — становится для менед­жера источником идей и предложений по дальнейшему разви­тию сотрудничества.

Тактика аргументации

Остановимся на тактике аргументирования. Может возникнуть воп­рос: в чем ее отличие от техники аргументирования, которая охватыва­ет методические аспекты, как строить аргументацию, в то время как тактика развивает искусство применения конкретных приемов? В со­ответствии с этим, техника — это умение приводить логичные аргу­менты, а тактика — умение выбирать из них психологически действен­ные.

11 стр., 5265 слов

Воздействие науки на человека

... миллионы людей в неповторимо-личном контексте повседневного опыта задаются вопросом следующего типа: "Умру ли я от этой болезни или ... господства над миром, она безжалостно дискредитирует инструменты фиктивного воздействия на реальность, надежность которых до поры до ... с фиктивного обеспечения которых начинала дона- учная техника "воздействия на реальность" (заклинание, молитва и т.д.). Но существует ...

Рассмотрим основные положения тактики аргументирования.

1. Применение аргументов. Фазу аргументации следует начинать уверенно, без особых колебаний. Главные аргументы излагать при лю­бом удобном случае, но, по возможности, каждый раз в новом свете.

2. Выбор техники. В зависимости от психологических особеннос­тей собеседников выбираются различные методы аргументирования.

3. Избежание обострений. Для нормального хода аргументации очень важно избегать обострений или конфронтации, так как противо­положные точки зрения и натянутая атмосфера, возникающие в ходе изложения одного из пунктов аргументации, легко могут распростра­ниться и на другие области. Здесь существуют некоторые тонкости:

• рекомендуется рассматривать критические вопросы либо в нача­ле, либо в конце фазы аргументации;

• полезно по особо деликатным вопросам переговорить с исполни­телем наедине до начала обсуждения, так как «с глазу на глаз» можно достигнуть больших результатов, чем на заседании;

• в исключительно сложных ситуациях полезно сделать перерыв, чтобы «остыли головы», а потом вновь вернуться к тому же воп­росу.

4. «Стимулирование аппетита». Этот прием основывается на сле­дующем положении социальной психологии: удобнее всего предложить исполнителю варианты и информацию для предварительного пробуж­дения у него интереса к ней. Это означает, что сначала нужно описать текущее состояние дел с акцентом на возможные негативные послед­ствия, а потом (на основе «спровоцированного аппетита») указать на­правление возможных решений с подробным обоснованием всех пре­имуществ.

5. Двусторонняя аргументация. Она больше повлияет на испол­нителя, мнение которого не совпадает с вашим. В этом случае вы ука­зываете как на преимущества, так и на слабые стороны предлагаемого решения. Эффективность такого приема зависит от интеллектуальных способностей исполнителя. В любом случае по возможности следует указать на все недостатки, о которых он мог бы узнать из других ис­точников. Односторонняя аргументация может применяться в тех слу­чаях, когда у исполнителя сложилось свое мнение или он открыто вы­ражает положительное отношение к вашей точке зрения.

6. Очередность преимуществ и недостатков. В соответствии с выводами социальной психологии, решающее влияние на формирова­ние позиции собеседника оказывает такая информация, когда вначале перечисляются преимущества, а потом недостатки.

7. Персонификация аргументации. Исходя из того, что убедитель­ность доказательств, прежде всего, зависит от восприятия исполните­лей (а они некритичны к самим себе), вы приходите к мысли, что нуж­но сначала попытаться выявить их позицию, а потом включить ее н вашу конструкцию аргументации или же, по крайней мере, не допус­тить, чтобы она противоречила вашим предпосылкам. Проще всего это достигается путем прямого обращения к исполнителю: «Что вы думае­те об этом предложении?»; «Как, по вашему мнению, можно решить эту проблему?»; «Вы совершенно правы!»

Признав его правоту, проявив внимание, мы тем самым поощряем исполнителя, который теперь примет нашу аргументацию с меньшим сопротивлением.

28 стр., 13822 слов

Требования к личности психолога-консультанта. Модель эффективного ...

... процесс консультирования. 2. Сферы применения и основные направления в практике консультирования. 3. Требования к личности консультанта - модель эффективного консультанта. Существуют поверхностные и более ... западной парадигме консультативной психологии, из черт, рассмотренных Р.-А.Б. Кочюнасом, нам представляются следующие: 1. Аутентичность. Имеется в виду, что человек жаждет быть и является ...

8. Составление заключений. Можно с блеском вести аргумента­цию, но все же не достигнуть желаемой цели, если мы не сумеем обобщить предлагаемые факты и сведения. Поэтому, чтобы добиться как можно большей убедительности, менеджеры обязательно должны сами сделать выводы и предложить их исполнителям, потому что факты не всегда говорят сами за себя.

9. Приемы контраргументации. Когда подчиненный пытается поставить менеджера в тупик посредством безупречной, по крайней мере на первый взгляд, аргументации, менеджеру нужно оставаться хлад­нокровным и подумать:

• Верны ли изложенные исполнителем утверждения? Можно ли опровергнуть основы его выступления или хотя бы отдельные части, где факты не увязаны между собой?

• Можно ли выявить какие-нибудь противоречия?

• Не являются ли выводы ошибочными или хотя бы частично не­точными?

В заключение следует подчеркнуть, что тактика аргументирования в убеждающем воздействии поможет руководителям избежать некото­рых трудностей и конфликтов в управлении коллективами и в органи­зации коллективной деятельности.

Методы-требования

Эта группа является одной из ведущих в довольно разнообразном арсенале методов организаторского воздействия. Методы-требования можно разделить на прямые и косвенные.

К прямым методам воздействия относится требование-приказ. При­казание является категоричной формой требования. Категоричность приказа, степень волевого побуждения может быть выдержана в об­щей, деперсонифицированной форме, а может формулироваться в рез­ких выражениях, адресованных непосредственно лицу, которое неспо­собно воспринимать советы руководителя. Но эта резкость ни в коем случае не должна быть оскорбительной. Методы требования-приказа предполагают строгое и четкое регламентирование поведения и действий исполнителей. Наиболее эффективен этот метод в ситуациях, когда необходимо быстро и четко принять решение.

Применяя этот метод воздействия, руководитель должен помнить, что социализирующую воспитательную нагрузку он будет нести только при условии должного контроля за выполнением подчиненными тре­буемых правил и норм поведения. Важное значение имеет последова­тельность и систематичность контроля со стороны руководителя за ре­ализацией своих требований.

К косвенным методам относятся такие, как требование-просьба, требование-доверие, требование-одобрение.

Требование-просьба. Просьба менеджера является одним из наи­более действенных и часто употребляемых средств организаторского воздействия. Эта форма основывается на взаимоотношениях доверия в коллективе.

Сама просьба есть форма проявления взаимного доверия и уваже­ния между людьми. Только наличие подобных отношений превращает просьбу в действенную форму метода-требования. А. С. Макаренко в лекциях по вопросам семейного воспитания говорил: «Просьба тем от­личается от других видов обращения, что она предоставляет человеку полную свободу выбора. Просьба и должна быть такова. Ее так нужно произносить, чтобы человеку казалось, что он исполняет просьбу по собственному доброму желанию, не побуждаемый к этому никакими принуждениями». Характерной чертой этой формы метода-требова­ния является то, что просьба не только возможна при позитивных от­ношениях с персоналом, но и активно способствует укреплению и раз­витию этих отношений, приучает работников к вежливости и взаимопомощи. Такая форма организаторского воздействия возможна при высоком авторитете руководителя.

7 стр., 3345 слов

Требования к должности "музыкальный руководитель"

... Образование и педагогика” и профессионально владеет техникой исполнения на музыкальном инструменте. Требования к стажу работы не предъявляются. 1.4. В своей деятельности музыкальный руководитель ... основного оплачиваемого отпуска музыкальных руководителей (1) составляет 42 календарных дня. Следует отметить, что ежегодный основной удлиненный оплачиваемый отпуск отдельных педагогических работников ДОУ, ...

Требование-доверие. Доверием обычно стимулируется знакомая и посильная работа. Особенно часто требование-доверие подчеркивает ува­жение, которое испытывает руководитель к конкретному человеку. Но злоупотреблять этим тоже не стоит. Там, где ситуация требует реши­тельного воздействия на исполнителей, руководителю необходимо зани­мать принципиальную позицию и применять более жесткие приемы.

Требование-одобрение. Одобрение, похвала, вовремя высказан­ные в адрес исполнителя, являются одним из сильнейших стимулов его деятельности. Недаром народная пословица гласит: «Ласковое слово пуще дубины». Одобрение обычно используется в тех случаях, когда исполнители добиваются успехов в выполнении производственных за­даний.

Следует помнить, что похвала радует любого человека. Он эту ра­дость относит и к выполняемой работе, которая, таким образом, приобретает для него позитивную эмоциональную окраску. Чувство удов­летворения, радости становится одним из наиболее сильных стимулов деятельности человека.

Таковы формы, составляющие группу косвенных требований, ко­торую условно можно назвать группой позитивных требований.

Среди форм косвенных требований имеются и такие, в которых отно­шение менеджеров может не проявляться так отчетливо, поэтому эти формы требований могут быть охарактеризованы как нейтральные. К такой группе относятся требование-совет, требование-намек и ус­ловное требование.

Требование-совет представляет собой апелляцию к сознатель­ности членов коллектива, убеждение в том, что они понимают целе­сообразность, полезность и необходимость требований руководите­ля. При этом он сам должен выступать в коллективе как организатор, авторитет которого признан и мнением которого подчиненные до­рожат.

Совет является эффективной формой организаторского воздействия, его умелое применение помогает формировать у исполнителей положи­тельное отношение к труду, к самому себе, к своему окружению. Тре­бованием-советом, как и любым другим методом, нельзя злоупотреб­лять. Его необходимо использовать лишь там, где для этого есть необходимые условия и, прежде всего, уважение к руководителю, уве­ренность в том, что совет, высказанный им, — единственный путь ре­шения данной проблемы.

Требование-намек является самой незаметной со стороны, хотя и весьма употребительной формой косвенного требования. Характерно здесь не то, что подчиненные должны понимать менеджера с полусло­ва, главное в намеке — это роль «толчка», приводящего в действие необходимые качества личности. Намек используется в основном тог­да, когда достаточно незначительного по силе воздействия, чтобы выз­вать желательную реакцию у человека. Другой особенностью этого приема является его индивидуальность, когда суть намека понятна толь­ко тому, к кому он обращен. При этом менеджер должен опираться на свой опыт взаимоотношений с данным человеком, проявляя при этом деликатность.

Немаловажную роль играет группа требований, демонстрирующих отрицательное отношение менеджера к действиям и поведению членов коллектива. Это выражение недоверия, угроза, осуждение. Требование выражением недоверия имеет большое значение как стимулятор работы. Утрата доверия обладает и значительным воспита­тельным воздействием. Этот прием используется в организаторской деятельности значительно реже, нежели предыдущие. Он употребля­ется, как правило, тогда, когда исполнитель не выполняет свои обязан­ности. Выражение недоверия не следует применять часто, так как ис­полнители могут воспринять отсутствие доверия как несправедливость со стороны менеджера, как негативное отношение к ним.

Требование-угроза. В отношении этого приема воздействия сле­дует сделать общее замечание: эффективность угрозы как формы орга­низаторского воздействия обратно пропорциональна частоте ее упот­ребления. Часто применяемая угроза теряет свою силу. Следует помнить, что разумная угроза должна обязательно доводиться до кон­ца, после того как подчиненные не выполнили распоряжения руково­дителя. Обещанное и заслуженное наказание необходимо приводить в исполнение. Следует подчеркнуть, что угроза является весьма эффек­тивным средством воздействия и поэтому применять этот прием нужно не часто и очень умело.

Требование-осуждение. Отрицательная оценка руководителем тех или иных действий подчиненных часто играет роль «тормоза» не­желательных поступков и стимулирует позитивные изменения в их поведении.

Осуждение, как и всякий другой прием, не следует применять слиш­ком часто в отношении одного и того же человека, ибо в этом случае оно не просто теряет свою силу, но и отрицательно влияет на развитие взаи­моотношений между руководителем и коллективом. Осуждение и по­рицание могут быть широко представлены средствами выражения эмо­ций — от мягкого укора и упрека до проявления гнева и возмущения.

Наши исследования показали, что, применяя методы-требования при решении управленческих ситуаций в коллективах, руководители из всего диапазона эмоциональности воздействия («спокойно», «сдержанно», «гневно», «бурно») должны применять среднюю модальность воздей­ствия, но в зависимости от решаемой ситуации. Так, в решении конф­ликтной ситуации эмоциональная модальность воздействия должна быть более интенсивной, чем в организационной ситуации. Кроме того, каж­дый из приведенных примеров требует от менеджеров тщательного анализа степени соответствия применяемого метода-требования и ре­шаемой ситуации.

Методы коррекции поведения

Мы уже не раз отмечали, что процесс руководства людьми много­гранен: появляется новый опыт, вырабатываются новые способы воз­действия на человека. Одним из действенных методов организаторс­кого и воспитательного влияния на личность и коллектив является метод критики. В здоровой атмосфере товарищеской критики отношения меж­ду людьми строятся наиболее оптимальным образом, в коллективе от­сутствует захваливание одних и нигилирование других, менеджеры стре­мятся использовать коллегиальные способы работы. Следует отметить, что этот метод наиболее полно соответствует коллективистскому ха­рактеру совместной трудовой деятельности.

Каждый человек воспринимает те или иные факты, события по-сво­ему. Его суждения нередко бывают субъективны, односторонни, оши­бочны. Пословица говорит: «Только тот не ошибается, кто ничего не делает». И зрелость проявляется в том, чтобы, совершая ошибки, учить­ся впредь избегать их.

Но промахи, недостатки, слабости лучше видны со стороны. Чело­век не всегда может правильно оценить и свои положительные каче­ства, свои достоинства. Иногда их преуменьшают, раскрывая такое качество личности, как скромность, или, наоборот, преувеличивают, проявляя самоуверенность, зазнайство. Да и сами достоинства, не сдер­живаемые определенными рамками, могут превратиться в недостатки. Так, излишняя смелость нередко переходит в ухарство, а чрезмерная аккуратность и точность могут превратиться в сухой педантизм. Во всем нужна мера. Но как найти эту меру, правильно оценить как свои, так и чужие достоинства и недостатки? Здесь на помощь могут прийти дру­зья, коллеги, менеджеры.

О человеке наиболее полно можно судить не только по тому, что он сам о себе говорит, но и по тому, что знают о нем его коллеги, близкое окружение. Оцениваются не слова, а дела. Поэтому конструктивная критика, замечания в адрес исполнителя, объективный анализ его взгля­дов и поступков организуют и воспитывают его, помогают правильно оценить себя, развить и проявить лучшие социально значимые каче­ства личности. Но такое суждение о нем полезно не только лично ему, так как на его ошибках другие учатся, а положительные поступки и действия стараются воспринять. В применении данного метода организаторского воздействия суще­ствует вполне реальная опасность. Критика нужна, но критика, соци­ально выдержанная, т. е. такая, которая учит и корректирует персонал, позитивно сказывается на его сознании, привычках, поведении и дея­тельности. Такая критика требует доброжелательного, справедливого и всестороннего анализа деятельности исполнителя. Нужно вместе с недостатками отмечать и положительные стороны, указывать пути кор­рекции недостатков и их устранения.

К сожалению, не все руководители могут правильно пользоваться методом критики. Они часто применяют ее как средство, которое дол­жно вскрывать только недостатки, стремятся к «голому» отрицанию, к бесплодной критике-ругани, не содержащей конструктивного начала и потому унижающей человека, раздражающей его, отрицательно ска­зывающейся на работе. Получается обратный эффект.

Поэтому, если адекватно понимать критику и умело ей пользовать­ся, то руководитель как критик сможет объективно оценивать досто­инства и недостатки исполнителя, вовремя замечать и поддерживать хорошее, нужное, предостерегать от ошибок, помогать их устранению. Тогда будет больше смелости у критикующих и меньше обиды у кри­тикуемых. Критика как метод организаторского воздействия будет пол­ностью выполнять свою корректирующую поведение функцию.