Организованность совместной деятельности характеризуется активным взаимодействием организатора и организуемых (руководителя и подчиненных).
Интенсивность этого взаимодействия, постоянная контактность, единство управленческих ситуаций создают особую психологическую канву организаторской работы.
Чувство верности своей группе (организации), причастности к ее делам не возникает само по себе, оно является следствием опыта совместной деятельности. Поэтому так важно, чтобы в организации для этого были созданы необходимые условия и, в первую очередь, компетентное и этически целесообразное управленческое (организаторское) воздействие руководителя как на отдельного исполнителя, так и на группу в целом.
Это воздействие характеризуется разнообразием методов. И оттого, насколько адекватны выбранные менеджером способы воздействия, зависит результативность его организаторской деятельности в целом.
Диапазон организаторских методов весьма значителен. Остановимся на наиболее важных, таких как методы убеждения, требования, критики, поощрения и наказания.
Метод убеждения
Методы убеждения являются ведущими среди методов организаторского воздействия. Убеждение — это, прежде всего, разъяснение и доказательство правильности и необходимости определенного поведения либо недопустимости какого-то проступка.
Слово — великий инструмент человеческого общения и безграничного воздействия на людей. Руководители часто заботятся о содержании словесного воздействия и в то же время беззаботно относятся к его форме, а ведь она очень важна. Когда речь идет о технике словесного убеждения, подразумевается: дикция (четкое произношение звуков), выразительное произношение (в частности, правильное оперирование логическими ударениями), громкость (в зависимости от аудитории), умение управлять своими жестами и мимикой, четкая логическая структура речи, наличие пауз, кратких перерывов. Следует отметить, что убеждает не только слово, но и дело, поэтому рассчитывать в убеждающем воздействии только на слова, даже правильно и доходчиво сказанные, но не подтвержденные конкретными делами, не стоит.
Процесс убеждения, пожалуй, самый сложный среди способов организаторского воздействия. Ведущее место в этом процессе занимает аргументирование руководителем своей позиции и стремление сделать так, чтобы она стала позицией каждого участника коллективной деятельности. Поэтому более внимательно рассмотрим аргументирование как важнейшую основу убеждения.
18.Характеристика малоформализованных методов: наблюдение, беседа, ...
... наоборот психодиагностическое интервью может содержать элементы терапевтического воздействия. Сложности, которые могут возникнуть при использовании метода беседы: 1. в процессе беседы психодиагност ... шкале проявления. Количественно описать по методу обозначающему: числовой метод графический метод шкала прилагательных графический метод дополняет числовой метод: чертят отрезок, делят его не ...
Способов аргументирования существует множество, но, как и в шахматах, практика выработала ряд «правильных дебютов». Они могут быть сведены к следующим четырем приемам.
1. Прием снятия напряженности требует установления эмоционального контакта с собеседником. Для этого достаточно нескольких слов. Шутка, вовремя и к месту сказанная, также во многом способствует разрядке и созданию позитивной психологической обстановки для обсуждения.
2. Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию и, увязав ее с содержанием беседы, использовать как исходную точку для проведения обсуждения проблемы. В этих целях можно с успехом использовать какие-то события, сравнения, личные впечатления, анекдотический случай или необычный вопрос.
3. Прием стимулирования воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по содержанию тех проблем, которые должны рассматриваться. Этот метод дает хорошие результаты, когда исполнитель отличается трезвым взглядом на решаемую проблему.
4. Прием прямого подхода предполагает непосредственный переход к делу без какой-либо преамбулы. Схематично это выглядит следующим образом: кратко сообщаете причины, по которым созывается заседание, и переходите к их обсуждению.
В зарубежной литературе содержатся разного рода правила и рекомендации, как заставить человека принять вашу точку зрения. С одним из вариантов стоит ознакомиться, поскольку эти рекомендации могут пригодиться в психокоррекционной работе.
Правило первое: убеждать человека в чем-либо — не значит спорить с ним. Недоразумения нельзя уладить спором, их можно устранить лишь с помощью такта, стремления к примирению и искреннего желания понять точку зрения другого.
Правило второе: уважайте мнение других людей, никогда не говорите человеку резко, что он не прав, особенно при незнакомых людях, так как в этом случае ему будет трудно согласиться с вами.
Никогда не начинайте с заявления: «Я готов вам доказать». Это равносильно тому, как если бы вы сказали: «Я умнее вас». Это своего рода вызов. Такое обращение настраивает собеседника против вас еще до того, как вы начнете его убеждать.
Если человек высказывает какую-то мысль и вы считаете ее неправильной или даже абсолютно уверены в ее ошибочности, тем не менее, лучше обратиться к своему собеседнику со словами: «Я могу ошибаться. Давайте разберемся в фактах». Вы никогда не окажетесь в затруднительном положении, если будете признавать, что можете ошибаться. Это остановит любой спор и заставит вашего собеседника быть столь же справедливым и откровенным, вынудит его признать, что он тоже может ошибаться.
Правило третье: если вы не правы, то признавайтесь в этом быстро и решительно. Гораздо легче самому признать свои ошибки или недостатки, чем выслушивать осуждение со стороны другого человека. Если вы предполагаете, что кто-то хочет отозваться о вас отрицательно, скажите это раньше сами. Этим вы обезоружите оппонента. В некоторых случаях гораздо приятнее признать себя неправым, чем пытаться защищаться. Признание ошибки, как правило, вызывает снисхождение к тому, кто ее совершил.
016_Человек. Его строение. Тонкий Мир
... трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в ... весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить ... неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так ...
Правило четвертое: когда вы хотите убедить человека в правильности вашей точки зрения, ведите разговор в доброжелательном тоне. Не начинайте с вопросов, по которым ваши мнения расходятся. Говорите о том, в чем ваши мнения совпадают.
Правило пятое: старайтесь получить от собеседника утвердительный ответ в самом начале беседы. Если человек сказал: «Нет», — его гордость требует, чтобы он оставался последовательным до конца.
Правило шестое: предоставьте другому человеку право больше говорить, а сами старайтесь быть немногословным. Даже наши друзья предпочитают больше говорить о своих успехах, чем слушать, как хвалимся мы. Большая часть людей, пытаясь добиться того, чтобы человек понял их точку зрения, сами много говорят, — это явная ошибка. Дайте возможность другому высказаться, для этого научитесь сами задавать вопросы собеседникам.
Правило седьмое: дайте человеку почувствовать, что идея, которую вы ему подали, принадлежит ему, а не вам.
Правило восьмое: если хотите убедить людей в чем-либо, старайтесь смотреть на вещи их глазами. У каждого человека есть причина поступать именно так, а не иначе. Найдите эту скрытую причину, и у вас будет «ключ», вы поймете действия другого.
Правило девятое: отнеситесь с сочувствием к идеям и желаниям другого человека. Сочувствия — вот чего страстно желает каждый.
Правило десятое: чтобы изменить мнение или точку зрения кого-либо, апеллируйте к благородным мотивам. Человек обычно руководствуется двумя мотивами в своих действиях: один — тот, который благородно звучит, другой — истинный. Сам человек будет думать об истинной причине. Но все мы, будучи идеалистами в душе, любим говорить о благородных побуждениях.
Правило одиннадцатое: используйте принцип наглядности для доказательства своей правоты. Выразить правду только словами порой бывает недостаточно. Правда должна быть показана живо, интересно, наглядно.
Методически убеждающее воздействие хорошо раскрывают приемы аргументирования, предложенные югославским психологом Предрагом Мицичем (1984).
Особенности аргументации
Аргументирование — наиболее трудная фаза убеждения, оно требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи.
Аргументируя управленческие решения, следует придерживаться следующих правил:
1. Оперировать нужно простыми, ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны; собеседник «слышит» или понимает намного меньше, чем хочет показать. Руководитель должен всегда об этом помнить.
Вопросы и ответы по Социальной Коммуникации
... познания, коя применительно к изучаемому объекту включает научную аргументацию той или иной гипотезы, содержит с-му доказательств ... базовые составляющие межличностных отношении. Эксплицитные и имплицитные правила межличностных отношений. Стадии и этапы развития межличностных ... изучает данный предмет. Гносеология имеет ряд проблемных вопросов: 1. Взаимодействие коммуникации и социальных стр-р ...
2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента исполнителя.
3. Доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу.
4. Три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество средних аргументов.
5. Аргументирование не должно быть декларативным или выглядеть как монолог «главного героя».
6. Точно расставленные паузы часто оказывают большее воздействие, чем поток слов.
7. На собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать «мы это осуществим», чем «можно осуществить», целесообразнее сказать «заключить», чем «сделать заключение»).
Вести аргументацию следует корректно по отношению к исполнителю. Это означает:
• всегда открыто признавать правоту исполнителя, когда он прав, даже если это может иметь для руководителя неблагоприятные последствия. Это дает ему возможность ожидать такого же поведения с исполнительской стороны. Кроме того, поступая таким образом, вы не нарушаете этики руководства;
• продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты исполнителем;
• избегать пустых фраз (например, «как было сказано», «или, другими словами», «более или менее», «наряду с отмеченным», «можно и так, и так», «не было сказано» и т. п.) — они свидетельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам с целью выиграть время и поймать потерянную нить беседы.
Приспособить аргументы к личности исполнителя — это значит:
• строить аргументацию с учетом целей и мотивов собеседника;
• не забывать, что «излишняя» убедительность вызывает отпор со стороны подчиненного, особенно если у него «агрессивная» натура (эффект «бумеранга»);
• избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание;
• попытаться как можно нагляднее изложить исполнителю свои доказательства, идеи и соображения.
«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Иллюстрацией этой пословицы является книга со множеством рисунков, которые существенно повышают эффект аргументации. Приводя яркие сравнения и наглядные доводы, важно помнить, что сравнения следует основывать на опыте исполнителя, в противном случае результата не будет, они должны поддерживать и усиливать аргументацию руководителя, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызывающих недоверие исполнителя и тем самым ставящих под сомнение все проводимые параллели.
Применение наглядных вспомогательных средств повышает внимание и активность исполнителя, снижает абстрактность изложения, помогает лучше увязать аргументы и тем самым обеспечить лучшее понимание с его стороны. Кроме того, наглядность доводов придает аргументации большую убедительность и документальность.
150 вопросов с ответами по Философии
... в убеждении в том, что за случайностью следует видеть необходимость, закономерность; за единичным – общее и т.д. - все перечисленные. Вопрос 34. Что же является критерием истины: ... - Космоцентризм и техноцентризм. - Теоцентризм сциентизм - Социоцентризм сциентизм. - Все перечисленные. Вопрос 13. Главными философскими методами являются: - диалектический метод и диалектическая концепция развития. - ...
В аргументировании выделяют две основные конструкции:
• доказательную аргументацию, когда необходимо что-то доказать или обосновать;
• контраргументацию, с помощью которой необходимо опровергнуть тезисы и утверждения исполнителя.
Для обеих конструкций применяются одни и те же основные приемы.
В отношении любого убеждающего воздействия или выступления действуют десять параметров, соблюдение которых делает это воздействие наиболее оптимальным.
1. Профессиональная компетентность — высокая объективность, достоверность и глубина изложения.
2. Ясность — увязка фактов и деталей, избегание двусмысленности, путаницы, недосказанности.
3. Наглядность — максимальное использование наглядности, общеизвестных ассоциаций, минимум абстрактности при изложении мыслей.
4. Постоянная направленность — во время беседы или обсуждения необходимо придерживаться определенного курса, цели или задачи и в какой-то мере ознакомить с ними собеседников.
5. Ритм — необходимо повышать интенсивность деловой беседы по мере ее приближения к концу, при этом следует особое внимание уделять ключевым вопросам. 6. Повторение — акцент на основных положениях и мыслях имеет большое значение для способности собеседника воспринять информацию.
7. Элемент внезапности — представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов.
8. «Насыщенность» рассуждений — необходимо, чтобы во время общения делались эмоциональные акценты, требующие от собеседника максимальной концентрации внимания, а также присутствовали фазы понижения эмоциональности, которые необходимы для передышки и закрепления мыслей и ассоциаций.
9. Границы обсуждаемого вопроса — Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все».
10. Определенная доза иронии и юмора — это правило ведения деловой беседы полезно применять, когда нужно высказать не очень приятные для исполнителя соображения или парировать его выпады.
Кратко остановимся на некоторых риторических выразительных средствах, которые могут быть использованы при деловом общении. Риторические приемы и тонкости делают общение более гибким, впечатляющим и достоверным. Необходимо отметить, что эффективность риторических приемов снижается от частого их употребления.
По видам и силе воздействия риторические приемы могут быть объединены в следующие группы:
• наглядные (примеры, детали, сравнения, метафоры-прибаутки);
• впечатляющие (повторения, объяснения, цитаты); для повышения напряженности ситуации — «провоцирование», антитезис, отсрочка (вызвав интерес и любопытство собеседника, не сразу отвечать на его вопросы), неожиданность (неожиданный поворот речи);
• эстетические (игра слов, описание, гиперболы, парадоксы);
• коммуникативные — вспомогательные фразы («если вы хотите знать мое мнение…»), предупреждение возражений («есть члены коллектива, которые считают…»), риторические вопросы («мы все члены одного коллектива и поэтому должны быть едины в данном вопросе…»), параллели (подразумевается, что исполнитель понимает, о чем идет речь).
Развитие дошкольного образования в контексте современных государственных ...
... то же время они не являются приоритетной формой работы с детьми. Образовательные вопросы необходимо решать и по ходу стандартных ситуаций, в коллективной работе детей с педагогом, ... понятия и направления в проведении занятий в условиях ФГТ Федеральные государственные требования - это совокупность требований и правил, позволяющих спланировать развитие дошкольного образования в контексте современных ...
Обсуждение разнообразных проблем жизнедеятельности коллектива требует от менеджера умения точно и грамотно формулировать вопросы, подлежащие обсуждению. Классификация вопросов позволяет разделить их на несколько групп. Рассмотрим наиболее популярные закрытые и открытые вопросы.
Закрытые вопросы — это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Они ведут к созданию напряженной атмосферы в беседе, поскольку резко сужают пространство для «маневра» у собеседника, поэтому такие вопросы можно применять со строго определенной целью. Они направляют мысль собеседника в одном, установленном руководителем направлении и нацелены непосредственно на принятие решения. Закрытые вопросы оказывают внушительное воздействие и относительно хорошо заменяют все констатации и утверждения.
Цель вопросов такого типа — получить от собеседника обоснованную аргументацию ожидаемого от него ответа.
В постановке подобных вопросов кроется опасность, что у собеседника сложится впечатление, будто его допрашивают; центр тяжести беседы смещается в сторону руководителя, а подчиненный лишен возможности высказывать свое мнение. Следовательно, закрытые вопросы рекомендуется задавать не тогда, когда руководителю нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда он хочет ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренности.
Открытые вопросы — это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то объяснения. Это так называемые вопросы «что», «как», «кто», «сколько», «почему». Примеры таких вопросов: «Каково ваше мнение по данному вопросу?»; «Каким образом вы пришли к такому выводу?»; «Почему вы считаете принятые меры недостаточными?»
Цель передачи информации здесь не так строго реализуется, как в закрытых вопросах, поскольку исполнителю дается возможность для маневрирования и подготовки к более обширному выступлению. Основные характеристики этой группы вопросов сводятся к следующему:
• собеседник должен обдумывать ответы и высказывания, т. е. он находится в активном состоянии;
• далее менеджер должен переходить к более высокой ступени беседы — от монолога к диалогу; исполнитель имеет возможность без подготовки, по своему усмотрению, выбирать, какие данные, информацию и аргументацию представить;
• менеджер обращается непосредственно к исполнителю, что способствует устранению барьеров, таким приемом он выводит его из состояния замкнутости и сдержанности; собеседование — и это самое главное — становится для менеджера источником идей и предложений по дальнейшему развитию сотрудничества.
Тактика аргументации
Остановимся на тактике аргументирования. Может возникнуть вопрос: в чем ее отличие от техники аргументирования, которая охватывает методические аспекты, как строить аргументацию, в то время как тактика развивает искусство применения конкретных приемов? В соответствии с этим, техника — это умение приводить логичные аргументы, а тактика — умение выбирать из них психологически действенные.
Воздействие науки на человека
... людей в неповторимо-личном контексте повседневного опыта задаются вопросом следующего типа: "Умру ли я от этой болезни или ... господства над миром, она безжалостно дискредитирует инструменты фиктивного воздействия на реальность, надежность которых до поры до времени ... с фиктивного обеспечения которых начинала дона- учная техника "воздействия на реальность" (заклинание, молитва и т.д.). Но существует ...
Рассмотрим основные положения тактики аргументирования.
1. Применение аргументов. Фазу аргументации следует начинать уверенно, без особых колебаний. Главные аргументы излагать при любом удобном случае, но, по возможности, каждый раз в новом свете.
2. Выбор техники. В зависимости от психологических особенностей собеседников выбираются различные методы аргументирования.
3. Избежание обострений. Для нормального хода аргументации очень важно избегать обострений или конфронтации, так как противоположные точки зрения и натянутая атмосфера, возникающие в ходе изложения одного из пунктов аргументации, легко могут распространиться и на другие области. Здесь существуют некоторые тонкости:
• рекомендуется рассматривать критические вопросы либо в начале, либо в конце фазы аргументации;
• полезно по особо деликатным вопросам переговорить с исполнителем наедине до начала обсуждения, так как «с глазу на глаз» можно достигнуть больших результатов, чем на заседании;
• в исключительно сложных ситуациях полезно сделать перерыв, чтобы «остыли головы», а потом вновь вернуться к тому же вопросу.
4. «Стимулирование аппетита». Этот прием основывается на следующем положении социальной психологии: удобнее всего предложить исполнителю варианты и информацию для предварительного пробуждения у него интереса к ней. Это означает, что сначала нужно описать текущее состояние дел с акцентом на возможные негативные последствия, а потом (на основе «спровоцированного аппетита») указать направление возможных решений с подробным обоснованием всех преимуществ.
5. Двусторонняя аргументация. Она больше повлияет на исполнителя, мнение которого не совпадает с вашим. В этом случае вы указываете как на преимущества, так и на слабые стороны предлагаемого решения. Эффективность такого приема зависит от интеллектуальных способностей исполнителя. В любом случае по возможности следует указать на все недостатки, о которых он мог бы узнать из других источников. Односторонняя аргументация может применяться в тех случаях, когда у исполнителя сложилось свое мнение или он открыто выражает положительное отношение к вашей точке зрения.
6. Очередность преимуществ и недостатков. В соответствии с выводами социальной психологии, решающее влияние на формирование позиции собеседника оказывает такая информация, когда вначале перечисляются преимущества, а потом недостатки.
7. Персонификация аргументации. Исходя из того, что убедительность доказательств, прежде всего, зависит от восприятия исполнителей (а они некритичны к самим себе), вы приходите к мысли, что нужно сначала попытаться выявить их позицию, а потом включить ее н вашу конструкцию аргументации или же, по крайней мере, не допустить, чтобы она противоречила вашим предпосылкам. Проще всего это достигается путем прямого обращения к исполнителю: «Что вы думаете об этом предложении?»; «Как, по вашему мнению, можно решить эту проблему?»; «Вы совершенно правы!»
Признав его правоту, проявив внимание, мы тем самым поощряем исполнителя, который теперь примет нашу аргументацию с меньшим сопротивлением.
Требования к личности психолога-консультанта. Модель эффективного ...
... процесс консультирования. 2. Сферы применения и основные направления в практике консультирования. 3. Требования к личности консультанта - модель эффективного консультанта. Существуют поверхностные и более глубокие ... парадигме консультативной психологии, из черт, рассмотренных Р.-А.Б. Кочюнасом, нам представляются следующие: 1. Аутентичность. Имеется в виду, что человек жаждет быть и является ...
8. Составление заключений. Можно с блеском вести аргументацию, но все же не достигнуть желаемой цели, если мы не сумеем обобщить предлагаемые факты и сведения. Поэтому, чтобы добиться как можно большей убедительности, менеджеры обязательно должны сами сделать выводы и предложить их исполнителям, потому что факты не всегда говорят сами за себя.
9. Приемы контраргументации. Когда подчиненный пытается поставить менеджера в тупик посредством безупречной, по крайней мере на первый взгляд, аргументации, менеджеру нужно оставаться хладнокровным и подумать:
• Верны ли изложенные исполнителем утверждения? Можно ли опровергнуть основы его выступления или хотя бы отдельные части, где факты не увязаны между собой?
• Можно ли выявить какие-нибудь противоречия?
• Не являются ли выводы ошибочными или хотя бы частично неточными?
В заключение следует подчеркнуть, что тактика аргументирования в убеждающем воздействии поможет руководителям избежать некоторых трудностей и конфликтов в управлении коллективами и в организации коллективной деятельности.
Методы-требования
Эта группа является одной из ведущих в довольно разнообразном арсенале методов организаторского воздействия. Методы-требования можно разделить на прямые и косвенные.
К прямым методам воздействия относится требование-приказ. Приказание является категоричной формой требования. Категоричность приказа, степень волевого побуждения может быть выдержана в общей, деперсонифицированной форме, а может формулироваться в резких выражениях, адресованных непосредственно лицу, которое неспособно воспринимать советы руководителя. Но эта резкость ни в коем случае не должна быть оскорбительной. Методы требования-приказа предполагают строгое и четкое регламентирование поведения и действий исполнителей. Наиболее эффективен этот метод в ситуациях, когда необходимо быстро и четко принять решение.
Применяя этот метод воздействия, руководитель должен помнить, что социализирующую воспитательную нагрузку он будет нести только при условии должного контроля за выполнением подчиненными требуемых правил и норм поведения. Важное значение имеет последовательность и систематичность контроля со стороны руководителя за реализацией своих требований.
К косвенным методам относятся такие, как требование-просьба, требование-доверие, требование-одобрение.
Требование-просьба. Просьба менеджера является одним из наиболее действенных и часто употребляемых средств организаторского воздействия. Эта форма основывается на взаимоотношениях доверия в коллективе.
Сама просьба есть форма проявления взаимного доверия и уважения между людьми. Только наличие подобных отношений превращает просьбу в действенную форму метода-требования. А. С. Макаренко в лекциях по вопросам семейного воспитания говорил: «Просьба тем отличается от других видов обращения, что она предоставляет человеку полную свободу выбора. Просьба и должна быть такова. Ее так нужно произносить, чтобы человеку казалось, что он исполняет просьбу по собственному доброму желанию, не побуждаемый к этому никакими принуждениями». Характерной чертой этой формы метода-требования является то, что просьба не только возможна при позитивных отношениях с персоналом, но и активно способствует укреплению и развитию этих отношений, приучает работников к вежливости и взаимопомощи. Такая форма организаторского воздействия возможна при высоком авторитете руководителя.
Требования к должности "музыкальный руководитель"
... Образование и педагогика” и профессионально владеет техникой исполнения на музыкальном инструменте. Требования к стажу работы не предъявляются. 1.4. В своей деятельности музыкальный руководитель ... основного оплачиваемого отпуска музыкальных руководителей (1) составляет 42 календарных дня. Следует отметить, что ежегодный основной удлиненный оплачиваемый отпуск отдельных педагогических работников ДОУ, ...
Требование-доверие. Доверием обычно стимулируется знакомая и посильная работа. Особенно часто требование-доверие подчеркивает уважение, которое испытывает руководитель к конкретному человеку. Но злоупотреблять этим тоже не стоит. Там, где ситуация требует решительного воздействия на исполнителей, руководителю необходимо занимать принципиальную позицию и применять более жесткие приемы.
Требование-одобрение. Одобрение, похвала, вовремя высказанные в адрес исполнителя, являются одним из сильнейших стимулов его деятельности. Недаром народная пословица гласит: «Ласковое слово пуще дубины». Одобрение обычно используется в тех случаях, когда исполнители добиваются успехов в выполнении производственных заданий.
Следует помнить, что похвала радует любого человека. Он эту радость относит и к выполняемой работе, которая, таким образом, приобретает для него позитивную эмоциональную окраску. Чувство удовлетворения, радости становится одним из наиболее сильных стимулов деятельности человека.
Таковы формы, составляющие группу косвенных требований, которую условно можно назвать группой позитивных требований.
Среди форм косвенных требований имеются и такие, в которых отношение менеджеров может не проявляться так отчетливо, поэтому эти формы требований могут быть охарактеризованы как нейтральные. К такой группе относятся требование-совет, требование-намек и условное требование.
Требование-совет представляет собой апелляцию к сознательности членов коллектива, убеждение в том, что они понимают целесообразность, полезность и необходимость требований руководителя. При этом он сам должен выступать в коллективе как организатор, авторитет которого признан и мнением которого подчиненные дорожат.
Совет является эффективной формой организаторского воздействия, его умелое применение помогает формировать у исполнителей положительное отношение к труду, к самому себе, к своему окружению. Требованием-советом, как и любым другим методом, нельзя злоупотреблять. Его необходимо использовать лишь там, где для этого есть необходимые условия и, прежде всего, уважение к руководителю, уверенность в том, что совет, высказанный им, — единственный путь решения данной проблемы.
Требование-намек является самой незаметной со стороны, хотя и весьма употребительной формой косвенного требования. Характерно здесь не то, что подчиненные должны понимать менеджера с полуслова, главное в намеке — это роль «толчка», приводящего в действие необходимые качества личности. Намек используется в основном тогда, когда достаточно незначительного по силе воздействия, чтобы вызвать желательную реакцию у человека. Другой особенностью этого приема является его индивидуальность, когда суть намека понятна только тому, к кому он обращен. При этом менеджер должен опираться на свой опыт взаимоотношений с данным человеком, проявляя при этом деликатность.
Немаловажную роль играет группа требований, демонстрирующих отрицательное отношение менеджера к действиям и поведению членов коллектива. Это выражение недоверия, угроза, осуждение. Требование выражением недоверия имеет большое значение как стимулятор работы. Утрата доверия обладает и значительным воспитательным воздействием. Этот прием используется в организаторской деятельности значительно реже, нежели предыдущие. Он употребляется, как правило, тогда, когда исполнитель не выполняет свои обязанности. Выражение недоверия не следует применять часто, так как исполнители могут воспринять отсутствие доверия как несправедливость со стороны менеджера, как негативное отношение к ним.
Требование-угроза. В отношении этого приема воздействия следует сделать общее замечание: эффективность угрозы как формы организаторского воздействия обратно пропорциональна частоте ее употребления. Часто применяемая угроза теряет свою силу. Следует помнить, что разумная угроза должна обязательно доводиться до конца, после того как подчиненные не выполнили распоряжения руководителя. Обещанное и заслуженное наказание необходимо приводить в исполнение. Следует подчеркнуть, что угроза является весьма эффективным средством воздействия и поэтому применять этот прием нужно не часто и очень умело.
Требование-осуждение. Отрицательная оценка руководителем тех или иных действий подчиненных часто играет роль «тормоза» нежелательных поступков и стимулирует позитивные изменения в их поведении.
Осуждение, как и всякий другой прием, не следует применять слишком часто в отношении одного и того же человека, ибо в этом случае оно не просто теряет свою силу, но и отрицательно влияет на развитие взаимоотношений между руководителем и коллективом. Осуждение и порицание могут быть широко представлены средствами выражения эмоций — от мягкого укора и упрека до проявления гнева и возмущения.
Наши исследования показали, что, применяя методы-требования при решении управленческих ситуаций в коллективах, руководители из всего диапазона эмоциональности воздействия («спокойно», «сдержанно», «гневно», «бурно») должны применять среднюю модальность воздействия, но в зависимости от решаемой ситуации. Так, в решении конфликтной ситуации эмоциональная модальность воздействия должна быть более интенсивной, чем в организационной ситуации. Кроме того, каждый из приведенных примеров требует от менеджеров тщательного анализа степени соответствия применяемого метода-требования и решаемой ситуации.
Методы коррекции поведения
Мы уже не раз отмечали, что процесс руководства людьми многогранен: появляется новый опыт, вырабатываются новые способы воздействия на человека. Одним из действенных методов организаторского и воспитательного влияния на личность и коллектив является метод критики. В здоровой атмосфере товарищеской критики отношения между людьми строятся наиболее оптимальным образом, в коллективе отсутствует захваливание одних и нигилирование других, менеджеры стремятся использовать коллегиальные способы работы. Следует отметить, что этот метод наиболее полно соответствует коллективистскому характеру совместной трудовой деятельности.
Каждый человек воспринимает те или иные факты, события по-своему. Его суждения нередко бывают субъективны, односторонни, ошибочны. Пословица говорит: «Только тот не ошибается, кто ничего не делает». И зрелость проявляется в том, чтобы, совершая ошибки, учиться впредь избегать их.
Но промахи, недостатки, слабости лучше видны со стороны. Человек не всегда может правильно оценить и свои положительные качества, свои достоинства. Иногда их преуменьшают, раскрывая такое качество личности, как скромность, или, наоборот, преувеличивают, проявляя самоуверенность, зазнайство. Да и сами достоинства, не сдерживаемые определенными рамками, могут превратиться в недостатки. Так, излишняя смелость нередко переходит в ухарство, а чрезмерная аккуратность и точность могут превратиться в сухой педантизм. Во всем нужна мера. Но как найти эту меру, правильно оценить как свои, так и чужие достоинства и недостатки? Здесь на помощь могут прийти друзья, коллеги, менеджеры.
О человеке наиболее полно можно судить не только по тому, что он сам о себе говорит, но и по тому, что знают о нем его коллеги, близкое окружение. Оцениваются не слова, а дела. Поэтому конструктивная критика, замечания в адрес исполнителя, объективный анализ его взглядов и поступков организуют и воспитывают его, помогают правильно оценить себя, развить и проявить лучшие социально значимые качества личности. Но такое суждение о нем полезно не только лично ему, так как на его ошибках другие учатся, а положительные поступки и действия стараются воспринять. В применении данного метода организаторского воздействия существует вполне реальная опасность. Критика нужна, но критика, социально выдержанная, т. е. такая, которая учит и корректирует персонал, позитивно сказывается на его сознании, привычках, поведении и деятельности. Такая критика требует доброжелательного, справедливого и всестороннего анализа деятельности исполнителя. Нужно вместе с недостатками отмечать и положительные стороны, указывать пути коррекции недостатков и их устранения.
К сожалению, не все руководители могут правильно пользоваться методом критики. Они часто применяют ее как средство, которое должно вскрывать только недостатки, стремятся к «голому» отрицанию, к бесплодной критике-ругани, не содержащей конструктивного начала и потому унижающей человека, раздражающей его, отрицательно сказывающейся на работе. Получается обратный эффект.
Поэтому, если адекватно понимать критику и умело ей пользоваться, то руководитель как критик сможет объективно оценивать достоинства и недостатки исполнителя, вовремя замечать и поддерживать хорошее, нужное, предостерегать от ошибок, помогать их устранению. Тогда будет больше смелости у критикующих и меньше обиды у критикуемых. Критика как метод организаторского воздействия будет полностью выполнять свою корректирующую поведение функцию.