Стадии протекания конфликтов

метки: Конфликт, Переговоры, Решение, Ситуация, Собственный, Например, Конфликтный, Следовать

Тема 6. Искусство переговоров

Понятие конфликтов и их классификация

Стадии протекания конфликтов

Выходы из конфликтных ситуаций

Рабочее определение переговоров с установкой на сотрудничество

Основные виды переговоров

Кокус

Минут для подготовки делового документа

Искусство жестов в деловых переговорах (презентация)

 

Понятие конфликтов и их классификация

Что же такое конфликт? В психологии конфликт определяется как “столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями”.

Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

 

Так, например, конфликт может быть:

1. Внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя).

2. Межличностными (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками).

3. Между личностью и организацией, в которую она входит.

4. Между организациями или группами одного или различного статуса.

 

Возможна также классификация конфликтов по вертикали (отношения соподчинения), по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70—80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, т.к. в них он как бы “связан по рукам и ногам”. Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

 

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.А. Кричевский в книге “Если вы — руководитель”, следующими тремя группами причин, обусловленных:

1) трудовым процессом;

2) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т.е. их симпатиями и антипатиями, культурными, этническим различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;

Классификация основных нозологических форм в педиатрии

... эзофагит, эрозивный, период обострения Рефлюкс-эзофагит, катаральный, стихание обострения Классификация хронического гастрита (Сиднейская в модификации рабочей группы американских морфологов, ... я, тотальный панкреонекроз Исчезновение жалоб, нарастание интоксикации Уменьшение ферментемии, нарастание ацидоза Классификация хронического панкреатита (Ж.П. Гудзенко, 1976) 1. По происхождению: - первичный, ...

3) личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

 

Стадии протекания конфликтов

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие, имеют в целом общие стадии протекания:

 

1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

3) конфликтные действия;

4) снятие или разрешение конфликта.

 

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами, приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Выходы из конфликтных ситуаций

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланга. Суть ее состоит в следующем.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

— адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

Гендерные особенности поведения в конфликтной ситуации

... проблеме конфликта; - изучить конфликтные ситуации и стратегии поведения в конфликте; - определить понятие гендера; - описать гендерные особенности поведения в конфликтной ситуации. Объект исследования – конфликтные ситуации Предмет исследования – гендерные особенности поведения в конфликтной ситуации. Гипотеза исследования: гендерные особенности поведения участников конфликтной ситуации ...

— открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

— создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены:

1. Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова.

2. Стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно.

3. Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции.

4. Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление в любой ситуации сказать правду в глаза.

5. Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

 

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

 

1. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Его можно использовать, если:

— исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

— чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

— должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

— взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, т.к. кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Создание условий для принятия управленческих решений в интересах ...

... и инициативы учащихся, учителей и родителей создание условий для принятия управленческих решений в интересах всего коллектива Д Деятельности человека свойственны … Субъектность 2. Импульсивность Предметность ...     О Обмен информацией между общающимися является характеристикой ____ стороны общения. 1. Коммуникативной 2. Интерактивной 3. Невербальной 4. Перцептивной   Образовательный ...

 

2. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, т.к. он требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

— необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

— у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

 

3. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, т.к. стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет обе стороны, а на варианте, который можно выразить словами: “Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться”.

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

— удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

— вас может устроить временное решение, т.к. нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволяет вам хоть что-то получить, чем все потерять.

 

4. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

1.Переговоры и условия их проведения

... функции двух, а то и трех членов команды переговоров. Формирование делегации предполагает определение ее состава: - ... затрудняет аргументацию и снижает доверие противоположной стороны); 5) тон переговоров (доброжелательность, избегание поучений, применение способов аргументированного ... "все понимают по-своему"), стилистический (если стиль изложения не соответствует содержанию, то слушающий его ...

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

— источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

— знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

— у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

— хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

— пытаться решить проблему немедленно опасно, т.к. вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

— у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, т.к. за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

 

5. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

— важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

— предмет разногласия неважен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

— считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

— осознаете, что правда не на вашей стороне;

— чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

 

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

 

Рабочее определение переговоров с установкой на сотрудничество

Процесс переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация, эффективное просвещение и ответственное использование власти. Они всегда взаимодействуют, когда основные конфликтующие стороны пытаются удовлетворить свои собственные основные интересы.

Примеры: контракты между работниками и организацией, международные договоры, взаимные обязательства и гарантии, добровольное присоединение к соглашениям и т.д.

Инструментами эффективной коммуникации могут быть активное слушание, эмпатия, грамотная аргументация, адекватное невербальное поведение и т.д. мы всегда работаем в ситуациях неполных знаний. Это нередко приводит к ошибкам в интерпретации и порождает конфликты. Например, человек может глубоко обижаться на то, что его знакомый не поздоровался с ним на улице, посчитав, что тот его не уважает, тогда как на самом деле он его просто не заметил.

Переговоры как метод разрешения конфликта

... Ключевые понятия теории переговоров 2.2 Типы и структура переговоров 2.3 Посредничество на переговорах как эффективный способ разрешения конфликта 2.4 Условия успешного разрешения конфликтов Заключение Список использованной ... России на международной арене. Целью данной работы является изучение переговоров как метода разрешения конфликтов настолько, насколько это возможно в рамках данной контрольной ...

Взаимное просвещение участников переговоров тесно связано с их коммуникацией и является важным фактором урегулирования проблем.

«Власть» и «сила» могут употребляться и в переносном смысле. Это может быть власть авторитета, цитата из закона, показания свидетелей.

Основные виды переговоров

1. Горизонтальные переговоры (переговоры внутри команды)

Горизонтальные переговоры обеспечивают определение и учет интересов отдельных членов команды до начала переговоров с другими сторонами. Поскольку каждый член команды вносит в команду различные интересы, точки зрения, мотивации, мнения, приоритеты и т.д., для достижения кон­сенсуса между членами команды необходимо путем внутрикомандных переговоров разрешить противоречия внутри нее.

Процесс выработки консенсуса дает чувство равенства и причастно­сти к процессу переговоров как на индивидуальном уровне, так и на уровне команды. Выработка консенсуса необходима для достижения внутри ко­мандного единства.

Существуют разнообразные формальные и неформальные пути разреше­ния внутренних противоречий, зависящие от организационной структу­ры и политики, а также от серьезности или интенсивности конфликта.

Фактически переговоры внутри команды должны привести к консенсу­су всех членов команды. Если внутренние дела команды улаживает по­средник, для достижения консенсуса он использует те же приемы, что и для выработки окончательного соглашения между противостоящими сто­ронами в более серьезном конфликте. Команде обычно приходится раз­решать внутренние противоречия без помощи посредника. Посредник мо­жет помочь каждому члену команды выявить личные интересы, вариан­ты постановки проблемы, предпочтительные варианты решения и пози­ции, которые неприемлемы в данный момент для других членов коман­ды.

 

2. Вертикальные переговоры

Вертикальные переговоры, например, переговоры с вышестоящими инстанциями или с избирателями, давшими полномочия вести переговоры, — это первый пример «расширенного стола», то есть переговоров, идущих в стороне от основного процесса, двух- или многосторонних переговоров.

Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.

Вертикальные переговоры могут быть официальными и неофициальными. Вертикальные переговоры предполагают юридическую, организационную или нравственную ответственность непосредственных участников переговоров перед теми, кто не находится за столом.

Вертикальные переговоры распространяют положение о равенстве и причастности на тех, кто физически не присутствует за столом переговоров.

 

3. Переговоры в личных интересах

Переговоры в личных интересах имеют место, когда отдельные стороны переговариваются приватно, не за столом переговоров. Так как они пытаются удовлетворить лишь свои собственные интересы, такая попытка заключить сделку называется «переговорами под столом». Такая форма переговоров не принимает во внимание усилия команды и ее законные интересы; в ее основе эгоизм, и она смахивает на предательство.

Переговоры как социально-психологическое явление

... Чтобы добиться результата, связанного с необходимостью договариваться – то главное вести конструктивные переговоры. Переговоры должны основываться на принципе разумности + поиск нужных вариантов + поддержание соответствующей ... надо дать волю воображению. Можно одному, но эффективнее в той же команде: Выделяются наиболее многообещающие варианты. Продумываем пути решения этих перспективных идей. ...

 

4. Согласительные переговоры

Согласительные переговоры, как и переговоры в личных интересах, происходят не «за столом», но, в отличие от них, и не «под столом». Обычно они ведутся конфиденциально и без огласки, но ведущий согласительные переговоры стремится к удовлетворению интересов всей команды, а не своих собственных. Поскольку результатом этого процесса не может стать неблагоприятное для команды несанкционированное соглашение, здесь не происходит ущемления принципов равенства, причастности и полномочий.

Приобретенная в результате согласительных переговоров информация и соглашения выносятся на рассмотрение команды. В процессе принятия окончательного решения может быть задействована как горизонтальная, так и вертикальная динамика переговоров. В согласительных переговорах обычно участвуют лица, возглавляющие стороны в конфликте.

 

5. Переговоры в подкомиссиях

Переговоры в подкомиссиях происходят, когда несколько членов одной из команд, ведущей переговоры, встречаются с представителям другой команды, чтобы обсудить какой-либо конкретный вопрос и совместно выработать рекомендации обеим командам по урегулированию конфликта. Такие рекомендации становятся предметом горизонтальных, вертикальных, двусторонних и многосторонних переговоров.

 

6. Переговоры на высшем уровне

Переговоры на высшем уровне проходят между лицами, возглавляющими команды, но не «за столом». Руководители сторон встречаются, чтобы принести своим командам возможные варианты урегулирования конфликта. В некоторых случаях у них есть полномочия заключать соглашения, обязательные для всех членов команд, «не за столом».

Выработка уступок

Когда предлагается или предоставляется действительная уступка, то ничего нельзя ожидать взамен. Сделать уступку — значит охотно или неохотно допустить что-либо, отказаться от чего-либо, чем-либо пожертвовать.

Предоставление уступки — неотъемлемая часть процесса переговоров. Ее используется по разным причинам, включая:

— отказ от чего-либо прежде, чем его отберут;

— уменьшение потерь;

— демонстрирование силы (может позволить себе делать уступки);

— понимание того, что противостоящая сторона права и заслуживает уступок;

— демонстрирование искренности намерений;

— выход из тупика;

— стремление подтолкнуть переговоры;

— переход к более важным вопросам;

— (перечислите другие).

Уступки могут быть процедурными, психологическими и по существу.

 

Кокус

Кокус — это, вероятно, слово, заимствованное из языка североамерикан­ских индейцев алгонивны: « ко-а-су» означает «старейшина» или «совет­ник племени». Отсюда современное значение этого слова: «встреча пол­номочных представителей на совещании».

Кокус — это отдельное закрытое совещание, на которое участвующая в переговорах сторона удаляется на короткое время с общей сессии перего­воров с целями, достижение которых будет способствовать процессу об­щих переговоров. Отчасти напоминая тайм-аут спортивной команды, этот вид совещания имеет строгие временные рамки, определенные процедур­ным соглашением и использует процессы и приемы горизонтальных, а возможно, и вертикальных переговоров.

Глава 1. Понятие, этапы и типы деловых переговоров

... контакты заинтересованных сторон, но встречу, беседу, разговор по телефону (телефонные переговоры). К переговорам обычно приступают, когда имеется обоюдное желание найти взаимовыгодное решение проблемы, ... организации, формирующая и эффективно поддерживающая ее имидж. Успешное и профессиональное ведение переговоров расширяет положительное информационного поля о фирме, способствует привлечению к ней ...

Кокус — неотъемлемая часть ведения переговоров.

Ни «право на кокус», ни «ограничение числа совещаний» не должны быть предметом переговоров по процедуре. Однако при обсуждении процедур­ных вопросов уместно рассмотреть и согласовать предполагаемую дли­тельность кокусных сессий. Обычно продолжительность кокуса не пре­вышает 30 минут. Если команда считает, что согласованного времени не­достаточно, ей необходимо проинформировать противостоящую сторону о своем желании изменить регламент или стремиться к процедурному со­глашению, которое бы предусматривало отсрочку ответа на этот вопрос, либо же перенести обсуждение всего вопроса на другое, удобное для всех сторон время.