1. Ситуационный анализ как функция управления 5

метки: Ситуация, Ситуационный, Анализ, Эксперт, Решение, Ситанализ, Участник, Дискуссия

32

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Ситуационный анализ как функция управления 5

1.1. Метод ситуационного анализа 5

1.2. Процедура и этапы ситуационного анализа 7

2. Понятие и методы ситуационного анализа 10

2.1. Понятие и организация ситуационного анализа 10

2.2. Тематика ситуационного анализа 16

3. Этапы ситуационного анализа 23

4.СПОСОБЫ проведения ситуационного анализа 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 30

Введение

Актуальность темы. Одним из типов управленческого процесса является ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства — крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное — иметь возможность выйти наилуч­шим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использова­ния готовых стандартных решений, позволяющих ликвидиро­вать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потеря­ми. (Этот тип управления иногда так и называют — управление по отклонениям.) Здесь управление предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуации, возникшей на производстве. Цель его — разрешение этой ситуации, выход из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме:

постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (на­правления) их достижения;

изучение характеристики ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений;

разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

оценка каждой альтернативы и выбор той, которая при­водит к наилучшему результату;

выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой.

Ситуационный подход требует разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

Важно отметить, что на практике трудно встретить обстанов­ку для применения того или иного типа управления в чистом ви­де. На одном и том же предприятии на разных уровнях управле­ния при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управле­ния как самостоятельно, так и в различных сочетаниях. Приме­ром такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управле­ние — создание целевых комплексных программ, впитавшее в се­бя элементы как целевого, так и программного управления. Об­ласть применения программно-целевого управления — решение коренных основополагающих задач предприятия. Вот, к приме­ру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных про­грамм, разработанных на предприятии, производящем медицин­скую технику: «Рентабельность», «Качество», «Ритмичность», «Кадры», «Механизация», «Материальные ресурсы», «Техниче­ское обслуживание», «Реконструкция», «АСУ предприятием». После сказанного выше о сути и принципах целевого и про­граммного управления метод разработки упомянутых целевых программ вполне ясен: строится «дерево целей», распределяют­ся ресурсы, а для достижения целей (всех или наиболее важных) разрабатывается программа действий.

Психологические особенности женщины-руководителя: анализ, проблемы, пути решения

... управления персоналом, опираясь на психофизиологические особенности женщины как лидера. То есть, целью курсовой работы является изучение психологических особенностей женщины-руководителя, а также, анализ, проблемы и пути решения. ... бы однозначно определены биологическими особенностями его организма, безотносительно к той социальной ситуации, в которой человек развивается, как нет в ней и реально ...

Целью курсовой работы является исследование ситуационного управления как комплексной технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которой — анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

1. Ситуационный анализ как функция управления

1.1. Метод ситуационного анализа

Метод ситуационного анализа (далее — ситанализ) предназначен для исследования и прогнозирования отдельных конкретных международно-политических ситуаций.

Потребность в такого типа аналитической работе сегодня очень велика. Необходимо, чтобы ситанализ влиял на выработку внешнеполитических решений. В пользу этого говорит эффективность данного метода: с его помощью эксперты за 10 месяцев «предсказали» ирано-иракскую войну, за 3 месяца — бомбардировки Камбоджи, разворот А. Садата в сторону США. Но даже если реальное развитие событий не соответствует выводам ситанализа, его проведение, а затем и ознакомление с его результатами тех, кто принимает решения, способствует лучшему пониманию ситуации. Его не заменят в этом случае ни аналитические записки, ни информационные доклады.

Впервые методика ситанализа была предложена в 1961 году в Институте мировой экономики и международных отношений (ИМЭМО) и затем была реализована в ряде практических ситуаций. Она вобрала в себя многие элементы зарубежных методик аналогичного предназначения («мозговая атака», «Дельфы», работа с экспертами в Институте Брукингса и другие).

Но предлагаемая нами методика — оригинальная: она исходит из представления о международно-политических ситуациях как целостных динамических подсистемах в системе международных отношений.

Процесс ситанализа включает в себя три стадии:

— создание сценария ситуации, подлежащей анализу, с присущими ей внутренней структурой и внешними взаимосвязями;

— получение на основе сценария большого объема разноплановых экспертных оценок;

— создание заключительного документа, критически обобщающего эти оценки.

В ходе подготовки ситанализа формируется группа экспертов примерно из 20—25 человек. Необходимо, чтобы это были научные работники и практики из различных ведомств:

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СТАТЬИ

... отбор ситуаций, в которых обнаруживалось особое - кризисное - состояние детей. Всего психологами-экспертами было отобрано 240 таких ситуаций. На втором этапе осуществлялась их систематизация. Было ... и распространенность. На основе этих данных вычислялся условный коэффициент значимости симптома. Анализ динамики развития симптомов включал определение сроков и последовательности появления каждого из ...

а) эксперты—специалисты по данному региону или проблеме в целом;

б) эксперты—специалисты по частным вопросам, рассматриваемым во время ситанализа;

в) эксперты—специалисты по другим проблемам, имеющим существенную взаимосвязь с рассматриваемыми вопросами;

г) эксперты—глобалисты.

При этом эксперты рассматриваются как обладающие равным весом в своих оценках. Они должны быть готовы не только дать ответ на закрепленные за ними вопросы по сценарию, но и подвергнуть критическому анализу другие индивидуальные оценки.

Руководитель ситуационного анализа формирует группу экспертов, возглавляет подготовку сценария, председательствует в ходе ситанализа, руководит подготовкой заключительного документа.

Из состава экспертной группы руководитель формирует высококвалифицированную команду из 3—5 человек, которая:

— определяет четкую цель ситанализа;

— создает аналитический сценарий;

— готовит письменные анкеты для дополнительного опроса экспертов.

Во время проведения ситанализа члены этой группы — равные участники обсуждения, однако их особой обязанностью является помощь руководителю дискуссии в постановке дополнительных, уточняющих вопросов с целью максимально приблизить эксперта к вопросу, сформулированному в сценарии. Одновременно члены этой группы ведут записи, необходимые для работы над заключительным документом. Затем группа преобразуется в редакционную (на данном этапе ее состав можно расширить, но незначительно) и вырабатывает заключительный документ.

Эксперт приходит на ситанализ, будучи заранее ознакомленным со сценарием и после «домашней» проработки закрепленных за ним сценарных вопросов. Он является единственным докладчиком по данному вопросу и может неоднократно участвовать в обсуждениях других вопросов, но только в том случае, если он не согласен с докладчиком по данному вопросу. Время его выступления как докладчика — 10 минут, в прениях — 2 минуты для любого выступления, но не более одного по каждому вопросу.

Эксперт не должен опасаться давления со стороны ни председательствующего, ни других экспертов, стоящих на более высокой административной или научной ступени. Он должен знать заранее, что:

(1) выражаемая им точка зрения — лишь частная позиция специалиста (он выступает как представитель того или иного учреждения, организации, в которой работает, и эта организация не несет ответственности за его мнение);

(2) его позиция будет отражена анонимно в заключительном документе, без упоминания имени.

Вместе с тем эксперт должен быть дружественно настроен в отношении других участников дискуссии, чувствовать себя частью коллектива, совместно решающего задачу проведения ситанализа.

1.2. Процедура и этапы ситуационного анализа

Под председательством руководителя ситанализа сценарная группа формулирует главную проблему, ее элементы, определяет основных и второстепенных участников ситанализа, внутреннюю структуру, внешние взаимосвязи. И всем этим вопросам необходимо согласие всех участников дискуссии.

Дополнительные ситуационные задачи

Больной 23 лет, студент, в течение 2 недель жалуется на сниженное настроение, утрату интересов, неуверенность в себе, нарушение сна, плохой аппетит. Несмотря на возникшие трудности в освоении учебной программе и постоянную обеспокоенность своим состоянием продолжает учёбу в институте. Каких-либо психотравмирующих событий, предшествующих этому состоянию, не было. Какие симптомы описаны? Каким ...

На данной основе происходит создание аналитического сценария. Проблемы и ситуации, подчиненные главной проблеме, в своем взаимодействии образуют четкую структуру блоков. Главная проблема покрывается блоками двух типов:

— «сверху вниз», то есть от общего к частному (например, возникла ситуация на глобальном уровне — необходимо проследить ее последствия на всех уровнях);

— «снизу вверх» (например, возникла ситуация на достаточно низком уровне — страны, региона или даже субрегиона, поэтому необходимо проследить ее последствия на всех уровнях).

Ситанализы с целью прогноза развития ситуации, как правило, строятся на основе блока «снизу вверх».

Ход такого анализа может скорректировать сценарий, оспорив те или иные постановки вопросов и логику их размещения.

Ситанализ может проходить в течение одного или нескольких дней подряд. Наиболее эффективны однодневные обсуждения с точки зрения работоспособности и отдачи. Надо начинать со скрупулезного разъяснения руководителем конкретной цели обсуждения, структуры и содержания сценария, а также регламента, прав экспертов, их обязанностей. Участники ситанализа не должны без особого разрешения ссылаться на его материалы вне рамок мероприятия, необходимо соблюдать анонимность авторов и тех или иных точек зрения.

Руководитель обязан строго контролировать ход дискуссии не только по времени выступлений, но и по их характеру. Это правило действует только в том случае, если эксперт отклоняется от вопроса, заданного ему заранее, и говорит на другую тему, или же «переключается» на тему, заданную другим докладчиком.

Вопросы экспертам могут задаваться всеми участниками без исключения, но не в ходе выступления, не после каждого из них, а после завершения всех выступлений по данному блоку. Председатель и сценарная группа на данном этапе заботятся о «подгонке» ответа эксперта к вопросу сценария.

Дальнейшие выступления могут быть только в случае несогласия с выводами докладчика или его ответом на заданный вопрос. Дискуссия ведется строго в рамках данного блока, поэтому пресекаются попытки выйти на вопросы, относящиеся к следующим разделам.

В ходе обсуждения создается новый объем информации и подчас возникает новое качество выводов ситанализа.

Заключительный документ должен придерживаться сценария, но не является его копией. Допускается появление новых вопросов, не предусмотренных первоначальным сценарием. Дискуссия не должна приводить к единомыслию, хотя, конечно, возможна и единая точка зрения.

В итоговом документе излагаются мнения большинства экспертов, но отражаются и точки зрения тех специалистов, которые придерживаются особой позиции.

Ситуационные задачи, последняя версия, 2005 год

Какие факторы влияют на возникновение подобного расстройства? 5. Каковы лечебные рекомендации? Больная доставлена по скорой помощи (с места теракта), при поступлении в клинику возбуждена, неусидчива, гневлива, на каждое замечание даёт злобную реакцию, многоречива, её всё раздражает, испытывает сильное чувство страха. На следующий день поведение правильное, больная спокойна, подробности ...

Документ должен обязательно соответствовать принципу многовариантного развития исследуемой ситуации, то есть содержать несколько разных версий ее изменения. При этом материал ситанализа не должен «ставить точку» в изучении вопроса, поскольку существует возможность и вероятность повторения обсуждения проблемы ввиду изменившихся обстоятельств.

2. Понятие и методы ситуационного анализа

2.1. Понятие и организация ситуационного анализа

В строгом смысле слова ситуационный анализ является одним из видов экспертизы (опроса экспертов).

Именно от их квалификации в основном зависит его успех или неудача.

Будущим участникам ситуационного анализа следует выделить не менее трех — четырех недель для освоения информационного материала по соответствующей проблематике.С целью оптимизации этой подготовительной работы необходимо подготовить мини-досье (в пределах 70—80 страниц), включающее наиболее ценные (по мнению преподавателя-руководителя ситуационного семинара) информационные материалы по подлежащей обсуждению проблематике. Мини-досье должно содержать как фактологическую (описание событий), так и аналитико-прогностическую информацию — в соотношении 2:3 и 1:3.

Ситуационный анализ — это форма коллективной, очной работы группы экспертов, высказывающих свое мнение в устной форме. Принято выделять три основных типа такой коллективной работы: «круглый стол», «мозговой штурм» и имитационная игра. Первые два могут применяться в учебном процессе без существенной корректировки. Что касается третьего (т.е. имитационной игры), то он может проводиться как в полноформатном, так и в малоформатном (мини-игра) вариантах.

Опыт проведения полноформатных имитационных игр в МГИМО МИД России показал, что, несмотря на их очевидную полезность и даже определенную практическую значимость, им присуща чрезвычайная организационная громоздкость и затрата большого ресурса времени (фактически целый семинар), что крайне нежелательно, так как это неизбежно отражается на учебном процессе в целом. В мини-игре указанные недостатки могут быть устранены, но лишь частично. Не случайно, в аналитико-прогностической практике министерств и ведомств они не нашли широкого применения, как и в учебном процессе.

Два других типа экспертизы — «круглый стол» и «мозговой штурм» — лишены тех недостатков, которые характерны для имитационных игр, они более просты и оперативны, но при этом отнюдь не менее эффективны. Именно они в основном применяются в вышеуказанной практике. При этом их зачастую отождествляют с производственным совещанием (в частности — «мозговой штурм»), что совершенно неправильно, так как оно не является экспертизой по самой своей природе. Базовые требования к эксперту — независимость и объективность, тогда как производственное совещание проводит руководитель со своими подчиненными, которые в силу своего статуса отвечать этим требованиям объективно не могут.

Несмотря на некоторые общие моменты, между «круглым столом» и «мозговым штурмом» существуют принципиальное различие. Первый представляет собой свободную дискуссию, в ходе которой эксперт имеет возможность не только изложить свою точку зрения, но и критиковать точку зрения другого/других. При «мозговом штурме» подобного рода критика категорически запрещена, то есть имеет место обсуждение, но не дискуссия.

Когнитивное оценивание трудных жизненных ситуаций

... ситуацию и ситуационные факторы в объективных категориях. Возражения против этого подхода связаны с возможным разным восприятием ситуации с позиций внешних наблюдателей или экспериментаторов и самих ее участников, ... [19]. Однако признание роли ситуационных переменных в детерминации поведения человека еще не означает изучения самой этой ситуации. Понятие ситуации нередко даже не определяется в ...

Кроме того, в ходе дискуссии ее участник всегда в той или иной степени вынужден обосновывать правильность своего мнения, используя определенную (убедительную с его точки зрения) аргументацию. При «мозговом штурме» он может и не прибегать к ней, так как считается, что особую ценность могут иметь чисто интуитивные соображения, хотя интуиция по самой своей природе (функция бессознательного) не дает ответа на вопрос «Почему?»

Нельзя, однако, не учитывать того факта, что позиция эксперта, то есть высококвалифицированного и ответственного специалиста, — это одно, а мнение даже высокорангового в указанном смысле студента — это совершенно другое. У первого она — результат так называемого «инсайта» (озарения), тогда как у второго в большинстве случаев — результат недостаточной компетентности. Поэтому целесообразно настаивать на изложении только аргументированной точки зрения.

Вообще, при проведении «мозгового штурма» стимулирующая роль руководителя , как правило, достаточно велика, поскольку обсуждение без критики имеет в принципе тенденцию к затуханию. Для подобного обсуждения характерен слабый «эмоциональный фон», что, учитывая психологию студенчества, представляется серьезным недостатком. «Круглый стол» в этом отношении имеет очевидное преимущество, так как дискуссия, сопровождающаяся взаимной критикой, способствует формированию повышенного «эмоционального фона». Наличие последнего, бесспорно, является весьма существенным фактором, стимулирующим активность студентов, однако он же предъявляет серьезные требования к руководителю ситуационного анализа.

Руководство ситуационным анализом осуществляется по четырем основным направлениям: регламентационному, содержательному, стимуляционному и психологическому.

Регламентационное. Руководитель обеспечивает соблюдение заранее установленного регламента и равномерное распределение ресурса времени между участниками ситуационного анализа. Это особенно важно, когда среди них выявляется некий лидер, подавляющий активность других. Если таковых оказывается два, то весь семинар может свестись к их соревнованию. В результате остальные участники потеряют к нему интерес.

Содержательное. Руководитель должен, следя за ходом дискуссии или обсуждения, не допускать их выхода за рамки объявленной тематики, не говоря уже о ее подмене другой. На первый взгляд, эта задача достаточно проста, однако это далеко не всегда так. Ведь отход от заявленной тематики, как правило, происходит через выдвижение на первый план смежной тематики, причем последняя может существенно влиять на первую. Соответственно, подобного рода отход зачастую выглядит как «углубление» заявленной тематики, хотя фактически означает срыв ее обсуждения.

Стимуляционное. О стимулирующей роли руководителя уже говорилось выше, когда речь шла о проведении «мозгового штурма», где она весьма значима. Меньшей эта роль бывает в рамках «круглого стола», так как там стимулятором является дискуссия сама по себе и особенно критика. Основная сложность роли стимулятора заключается в том, что руководитель должен, следя за ходом дискуссии, а тем более обсуждения, вовремя уловить появление тенденции к их затуханию, что позволяет ему предпринять необходимые действия заблаговременно, а не тогда, когда факт их затухания станет очевиден всем. Если он не сможет предотвратить этого, то ему придется решать задачу реанимации дискуссии или обсуждения, что удается далеко не всегда. Подобного рода затухание рассматривается участниками как вполне естественное, а попытки реанимации воспринимаются как сугубо формальные и бесполезные, даже если это не так.

Данная реакция со стороны участников вполне объяснима, ибо подобного рода попытки всегда в той или иной степени содержат момент принуждения. Если эксперты относятся к ним снисходительно, то на студентов они производят негативное впечатление, особенно если это имеет место в навязчивой форме. Стимуляция наиболее эффективна тогда, когда она далека от этой формы и носит постоянный, а не аварийный характер.

Психологическое. Успешное проведение ситуационного анализа самым непосредственным образом зависит от той психологической атмосферы, в которой он происходит. Создание благоприятной, а следовательно, творческой атмосферы обеспечивается соблюдением элементарных этических норм, а также недопущением межличностных конфликтов. Нет, вероятно, особой необходимости доказывать, что и то и другое наиболее часто имеет место в открытой форме в процессе дискуссии, то есть «круглого стола». Что касается «мозгового штурма», то, хотя правила его проведения блокируют обе эти возможности, тем не менее они могут реализовываться в косвенной или латентной форме.

Наиболее распространенными формами этических нарушений являются попытки перебить выступающего, самовольно беря слово параллельно с ним, громкие критические или иронические реплики и т.п. При «мозговом штурме» все это, естественно, исключено, но его участники, чтобы выразить свое отношение к высказываемым идеям, зачастую непроизвольно используют кинетический язык, то есть язык жестов, который, как известно, может быть достаточно выразительным в смысле одобрения или отрицания (критического отношения).

В целом его низкий «эмоциональный фон» не способствует этому.

И наоборот, высокий «эмоциональный фон» дискуссии, то есть «круглого стола», в целом ряде случаев способствует нарушению этических норм и в какой-то степени перерастанию когнитивного конфликта (различия во мнениях) в межличностный. Суть последнего была очень точно выражена стихотворной строчкой: «И если один говорил из них «да» — «нет» говорил другой». Межличностный конфликт — это фактически противостояние амбиций, борьба за престиж.

Наряду со спонтанным перерастанием когнитивного конфликта в межличностный, но все же конъюнктурный, может иметь место и другой его вариант, когда возникший гораздо раньше и по другим причинам межличностный конфликт превращается в когнитивный в ходе ситуационного семинара. Полностью подавить его в этом случае преподаватель объективно не может, он лишь должен сделать все, чтобы минимизировать его негативные последствия, жестко и строго лимитируя активность участников межличностного конфликта.

Таким образом, руководитель для успешного руководства ситуационным анализом должен обладать знанием его тематики и организационными способностями и навыками. В немалой степени ему может помочь строгое следование процедуре его ведения, не говоря уже об адекватном выборе его типа. Последнее, как правило, является его функцией.

Кадровый профиль. И самой своей природе экспертиза ориентирована на интенсивную творческую работу ее участников в течение ограниченного срока, который не превышает полутора часов. Соответственно, число ее участников не может быть слишком большим (в пределах десяти).

Соответственно, участники делятся на: экспертов и помощников эксперта. Основной функцией последнего является слежение за ходом дискуссии или обсуждения и фиксация (запись) содержания высказываний экспертов. Из этого, однако, не следует, что он не может высказать свое мнение.

Наличие подобного рода записи (естественно, если она ведется добросовестно) дает возможность эксперту при необходимости достаточно восстановить в памяти ход обсуждения или дискуссии. В принципе и сам «эксперт» может вести такого рода запись, но нельзя не видеть, что это в той или иной степени отвлекает его внимание от обдумывания своих выступлений и реплик. В условиях дискуссии он зачастую оказывается в состоянии стресса, обусловленного критикой в его адрес.

2.2. Тематика ситуационного анализа

В самом общем виде целью любого ситуационного анализа является выяснение мнений экспертов по поводу основных особенностей обстановки (в данном случае политической), тенденций ее эволюции и возможных способов воздействия на нее. Эксперты призваны решать три класса задач: информационно-аналитические, аналитико-прогностические и операциональные. Как правило, организаторы экспертизы достаточно четко выделяют приоритетную задачу.

Поскольку эксперты всегда рассматривают текущую ситуацию, то в подавляющем большинстве случаев приоритетной является аналитико-прогностическая задача. Операциональная задача выступает в известном смысле как производная, так как прежде чем дать ответ на вопрос «Что делать?», необходимо дать ответ на вопрос «Что будет?». Роль информационно-аналитической задачи обычно второстепенна, ибо эксперт — это высококвалифицированный специалист, обладающий достаточной суммой необходимой информации.

Успех или неудача экспертизы в немалой степени зависят от четкой формулировки тематики. Как правило, она задается организаторами экспертизы, исходя из своих практических потребностей. Определяется она чисто эмпирически, то есть в первом приближении, а следовательно, допускает различные интерпретации. Чем более лапидарной является формулировка темы, тем шире диапазон интерпретаций. В результате увеличивается вероятность того, что будут получены ответы не на те вопросы. Уточнение выбранной темы ставит перед организатором экспертизы или ситуационного семинара задачу минимизации «фона», чтобы избежать «дурной бесконечности». Ее решение может быть существенно осложняться необходимостью учета экономической ситуации, особенно если она кризисная. В случае отсутствия достаточной определенности для решения этой задачи можно прибегнуть к специальной информационно-аналитической экспертизе. При проведении ситуационного семинара это можно сделать проще, используя материалы вышеупоминавшегося мини-досье. Чем меньше в них уделяется внимание «фону», тем, видимо, он менее значим и наоборот. В некоторых случаях можно вообще отказаться от его учета, но подобного рода отказ должен быть обоснованным.

Научно-корректное, а следовательно, адекватное представление о внешнеполитической проблемной ситуации требует уточнения некоторых понятий и категорий, которые интуитивно кажутся самоочевидными. Прежде всего — само понятие «внешнеполитическая проблема». Она представляет собой противоречие (несовпадение) интересов субъектов международных отношений, а «проблемная ситуация» — это состояние взаимодействия, направленного на его разрешение. В ходе указанного взаимодействия происходит с той или иной скоростью смена состояний или, иначе говоря, изменение ситуации. Срок бытия каждой конкретной ситуации может варьироваться в самых широких пределах.

В зависимости от характера взаимодействия субъектов можно выделить три основных типа внешнеполитических ситуаций: конфликтную, переговорную и кооперативную (интегративную).

В рамках первой они прибегают к враждебным действиям в отношении друг друга. При второй — они делают основную ставку на переговоры с целью достижения некоего (не обязательно взаимовыгодного) компромисса, ограничивая враждебные действия. В рамках третьей ситуации — кооперативной — они полностью исключают враждебные действия и ведут переговоры, ориентированные на поиск взаимовыгодного компромисса.

Во всех трех типах ситуаций субъекты международных отношений действуют, стремясь удовлетворить свои интересы — полностью в первом и частично во втором и третьем случаях. Однако если во втором степень такого рода частичности обычно достаточно велика, то в третьем — она имеет тенденцию к ограничению. В этой связи нельзя не затронуть специфику внешнеполитического интереса. Поскольку внешняя политика является прерогативой государства, то и внешнеполитический интерес — это интерес государственный. Вместе с тем на его формулирование оказывают зачастую немалое, а то и решающее влияние другие политические и экономические силы, которые ведут постоянную борьбу за придание их интересам статуса государственных. В случае успеха происходит своего рода подмена государственного интереса частным (партийным, корпоративным и т.п.).

Как следствие — появляется внешнеполитическая псевдопроблема.

Еще одним источником появления псевдопроблем является межведомственный дисбаланс внутри государственного аппарата в пользу военного ведомства, которое стремится гипертрофировать внешнюю угрозу и тем самым подчинить внешнюю политику подготовке к войне (известный тезис «Мир есть перерыв между войнами»).

В конечном счете это ведет к милитаризации внешней политики, что в свою очередь неизбежно способствует росту агрессивности и увеличению числа конфликтных проблем.

Исходя из характера внешнеполитической ситуации, подлежащей обсуждению в ходе ситуационного семинара, составляется список вопросов, на которые желательно получить ответ от его участников. Основные требования к нему — компактность и структурированность. Под компактностью подразумевается, что число вопросов не должно превышать семи. Желательно, чтобы каждый вопрос, точнее, его формулировка сопровождалась уточняющими замечаниями. Что касается структурированности, то под ней понимается логическая взаимосвязь вопросов. В типовом варианте логическая структура списка вопросов содержит пять аспектов: участники, характер проблемы, «соотношение сил», политико-психологический климат и стратегии участников.

Участники. Необходимо выделить непосредственных и косвенных участников, имея в виду, что вероятность превращения какого-то косвенного участника в непосредственного есть вмешательство в ситуацию. Если непосредственных участников достаточно много, то возможно их объединить в формальные или неформальные коалиции, а также выделить доминантных участников — лидеров.

Характер проблемы. Как уже говорилось выше, исходным моментом проблемной ситуации является характер проблемы, порожденной противоречием интересов. Интерес, понимаемый как осознанная потребность, представляет собой базовый элемент противоречия, а следовательно, и проблемы.

Дуалистическая природа интереса как осознанной потребности выражается в наличии у него двух составляющих — онтологической (потребность) и гносеологической (осознание).

Поскольку гносеологической потенциал любого политического и вообще социального субъекта всегда ограничен, то в процессе осознания могут иметь место ошибки в идентификации и оценке значимости интереса. В первом случае это отсутствие потребности, а во втором — занижение или завышение его значимости. Выступая в качестве одной из сторон противоречия, мнимый интерес делает его также мнимым. Таким образом, мнимый интерес является еще и одним источником появления псевдопроблем. Он начинает играть доминирующую роль при высокой степени идеологической заданности осознания («идеологизация внешней политики»).

Не вдаваясь в рассмотрение этого феномена, следует констатировать, что особенно мощным стимулятором псевдопроблем является идеология радикального толка с органически присущей ей идеей мессианства. Она же существенно влияет на оценку значимости, причем в сторону завышения. Симптоматично, что именно порождаемые ею мнимые интересы получают зачастую самый высший ранг значимости.

«Соотношение сил». Само по себе данное понятие заимствовано из военного дела, где оно понимается в сугубо материальном смысле (силы и средства).

Применительно к политике вообще и внешней в частности этого явно недостаточно, ибо в ней немалую роль играет не только материальная, но и информационная составляющая «силы». Ввиду сложности и комплексности понятия «сила», что исключает возможность его рассмотрения здесь, ограничимся выделением его основных элементов. Таковыми являются военная сила, экономическая мощь, пропаганда и дипломатия. Именно в таком порядке они ранжируются по степени значимости при конфликтной ситуации. При переговорной ситуации это понятие имеет иной вид: дипломатия, военная сила, экономическая мощь, пропаганда. Что касается ситуации сотрудничества (кооперативной), то в ее рамках он следующий: дипломатия, экономическая мощь, пропаганда, военная сила.

Дипломатия и пропаганда образуют упомянутую информационную составляющую «силы», которая в определенных пределах может компенсировать слабость материальной составляющей (военной силы и экономической мощи).

Как правило, это достигается с помощью создания неформальной коалиции, включающей внутреннюю оппозицию другой стороны. Последняя, в частности, может блокировать использование военной силы.

Исходя из «соотношения сил», внешнеполитическая ситуация может быть квалифицирована как паритетная, если ни одна из сторон не обладает значительным превосходством, или как благоприятная для одной и неблагоприятная для другой стороны, если первая таковым превосходством обладает. В случае, когда оно не просто значительно, а подавляюще, то ситуация для слабого крайне неблагоприятна. Обычно он вынужден идти на невыгодный компромисс или даже на односторонние уступки (угроза военного поражения).

Политико-психологический климат. Он формируется в основном в рамках общей внешнеполитической ситуации и переносится на проблемную, где он может корректироваться в той или иной степени. И своей сущности политико-психологический климат представляет собой совокупность стереотипов восприятия сторонами друг друга. Базовыми ракурсами могут при этом считаться три антитезы: «друг — враг», «сильный — слабый», «доверие — недоверие». Выбор стереотипа в первой детерминируется состоянием системы противоречий, во второй — «соотношением сил» и в третьей — соблюдением правовых и (что скорее более важно) морально-этических норм.

В этой связи следует заметить, что радикальные политические идеологии, исходя из тезисов «кто не с нами, тот против нас» и «цель оправдывает средства», объективно порождают атмосферу враждебности и недоверия («враг всегда коварен») Аналогичным образом влияет на нее милитаристический стиль мышления.

Стратегии участников. Под «стратегией» в данном случае понимается целевая направленность и принципы поведения (политической линии) участника. Он может стремиться к сохранению существующей ситуации (замораживание») — поддержанию status quo или к его изменению в свою пользу. Если участник использует для сохранения этого статуса силу или угрозу силой, то налицо конфронтационная стратегия. Если поддержание status quo достигается с помощью компромисса, то его стратегия — кооперативна.

Кооперативная стратегия конвенциональна в том смысле, что предполагает соблюдение правовых и морально-этических норм. Без этого она теряет свою эффективность, ибо возникает недоверие к возможности реального компромисса. В отличие от нее конфронтационная стратегия обычно содержит в той или иной мере элементы неконвенциональности. Использование этой стратегии зачастую ведет к войне.

Описанная выше структура списка вопросов, состоящая из пяти тематических блоков, является типовой. Она, следовательно, может быть модифицирована в соответствии со специфическими особенностями ситуации, величиной зон неопределенности («белых пятен») в каждом из тематических блоков и той задачей, которая поставлена перед экспертизой. И поводу последней следует заметить, что два первых типа задач — информационно-аналитическая и аналитико-прогностическая — не требуют существенной модификации. Этого нельзя сказать о третьем — операциональном типе, который предполагает ответ на вопрос «Что делать?». Ответ на него есть выбор собственной оптимальной стратегии. Само собой разумеется, что в этом случае доминантным становится пятый тематический блок, а четыре первых являются вспомогательными.

Нельзя, однако, не видеть и того, что успешное решение операциональной задачи практически невозможно без предварительного решения двух первых. Не имея адекватного представления о ситуации и возможных тенденциях ее развития, нельзя рассчитывать на оптимальность выбора и — что не менее важно — корректность его обоснования. Последнее в политике, претендующей на рациональность, представляется обязательным.

3. Этапы ситуационного анализа

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.

Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций.

Эталонная ситуация — типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия — группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа.

Эксперты 1-го уровня — высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями и опытом в одной из областей или проблем, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эксперты 2-го уровня — высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом. Технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа.

Аналитик — специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.

ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации.

Профильные проблемы — основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе.

Оценочная система включает информацию о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах.

Индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в нашем случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.

Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий. 

4.Способы проведения ситуационного анализа

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых — анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Методы ситуационного анализа призваны оказать ЛПР помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировки критериев и ограничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений принятия управленческих решений.

Методы ситуационного анализа предполагают генерацию экономических сценариев и детерминированное факторное моделирование реакции системы на сгенерированный сценарий, измеряемое по финансовым результатам системы. Всем сценариям в генеральной их совокупности присваиваются вероятностные веса. Таким образом, итоговый ожидаемый финансовый результат интерпретируется как мат. ожидание случайной величины показателя, распределенной в соответствии с исходным весовым распределением входных сценариев (рис.4.1).

Рис. 4.1. Этапы ситуационного анализа

Метод ситуационного анализа в качестве объекта исследования использует новую ситуацию объекта управления. Типичными проблемами ситуативного характера являются, например, международные конфликты и кризисы. В случае рассмотрения проблем иного типа эффективны другие методы. Ситуационный анализ (СА) позволяет организовывать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой, вторичной информации как аналитического, так и прогнозного характера. Ситуационный анализ проводится в три этапа.

Заключение

Многообразие различных концепций ситуационного управления следует рассматривать не просто как обзор, а как структурирование некоторого многообразия, позволяющее выявить основной стержень, на который можно нанизать взаимодополняющие положения.

Ситуационные теории, не отрицая правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития возникла возможность сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему.

Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений.

Существует более одного пути достижения цели.

Результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга.

Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами.

Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.

Управление — это прежде всего искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.

Ситуационные теории управления дают рекомендации о том, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом процесс управления должен состоять из следующих обязательных шагов, которые должны быть осуществлены менеджером для достижения эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

получение руководителем необходимых знаний;

идентификация и анализ ситуации;

выбор подхода и методов управления в сложившейся ситуации;

оценка вероятных последствий ситуационного управления;

создание необходимых условий для проведения изменений;

проведение изменений.

Применение ситуационных теорий в управлении при выработке и принятии решений предполагает учет ограничивающих или сдерживающих факторов, существующих в самой организации. В рамках этих теорий выделяют три основных типа ограничений:

технологические, которые определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров и услуг;

человеческие, отражающие уровни компетентности персонала организации, факторы мотивации трудовой деятельности, степень восприятия работниками происходящих в организации изменений;

ограничения в постановке задачи, обусловленные фактическим характером выполняемых работ.

Центральным моментом и объектом ситуационного управления является управленческая ситуация. Само слово «ситуация» часто используется в самых разнообразных аспектах и порой неотделимо от таких понятий как состояние, событие, процесс, положение и т.д.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М., 2007
2. Виханский О.С.   Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И.– М.: Экономистъ, 2006. – 672 с. (гриф МО РФ)
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 511 с.
4. Голиков Е. А. Оптовая торговля: Менеджмент. Маркетинг. Логистика. – М.: Экзамен, 2009. — 350 с.
5. Дашков А. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 758 с.
6. Драчева Е.Л. Менеджмент.- М., 2006
7. Жигульский Р. Особенности нормативно-правовой базы розничной торговли в РФ [электронный ресурс] // Режим доступа:
8. Залманова М. Е. Закупочно – распределительная логистика: учебное пособие. – СПб.:Питер, 2009. — 83 с.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- М., 2008
10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. М., 2007
11. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента – М.: «ДеКА», 2008.– 896с.
12. Кузин Б., Юрьев Е., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. – СПб.: Питер, 2011. – 432 с
13. Логистика: Учебник/Под ред. Б. А. Аникина. – М.:ИНФРА-М, 2009.- 368 с.
14. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов (Под общ. ред. И.И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2013. — 555с.
15. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин и др. – М.: ИНФРА-М., 2010 – 432 с.
16. Менеджмент Учеб. Пособие (гриф)//Л.Е. Басовский.-М.: ИНФРА-М, 2010г.
17. Менеджмент учеб. Пособие(гриф)//Под ред. Короткова Э.М.   – М.: ИНФРА-М, 2010.
18. Менеджмент / Б.З. Зельдович М. : Экзамен, 2010. — 575 с.
19. Менеджмент / В.Д. Грибов М. : КноРус, 2011. — 273 с.
20. Менеджмент / Е.И. Мазанько, Д.Г. Попова М. : Рос. ун-ты. Кемерово 2011.
21. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов М. : Академия, 2011.- 276 с.
22. Менеджмент / И.С. Зиновьева Воронеж : ВГЛТА, 2012. — 70 с.
23. Менеджмент / Л:И. Дорофеева Саратов : Изд-во Сарат. ун-та, 2013,- 188 с.
24. Менеджмент ХХI века: когда-нибудь мы все будем так управлять Пер. с анг. // Под ред. С. Чоудхари,-М.: ИНФРА-М, 2009г.
25. Мескон М. Основы  менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.
26. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. — 245 с.
27. Основы менеджмента Учеб. пособие (бакалавриат (гриф)) // Всероссийская академия внешней торговли; Под ред. В.И. Королева.-М.: Магистр, 2008г.
28. Основы менеджмента Учеб.пособие (гриф)// А.П.Балашов.– М.: Вузовский учебник, 2009.
29. Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009. – 292 с.
30. Попович А.М. Менеджмент: Конспект лекций.- Омск: Изд-во ОмГТУ, 2010.– 48с.
31. Практический менеджмент Учеб. пособие// Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2010г.
32. Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. – 2009. — № 3. – С.15 – 25.
33. Теория управления учеб.пособие (гриф)// Л.А.Бурганова.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2009г.
34. Управление организацией Учебник (гриф)//Государственный университет управления; Под ред. А.Г.Поршнева и др.;2-е изд., Перераб и доп.-М.: ИНФРА-М, 2009г.