|
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования финансовый университет при правительстве российской федерации ярославский филиал
|
||
|
Кафедра «Менеджмент и маркетинг» |
||
|
Заочный факультет менеджмента и бизнес-информатики Специальность: Менеджмент организации |
||
|
Контрольная работа |
||
|
по дисциплине «Психология управления» |
||
|
Вариант № П
|
||
|
Студент: |
Петрова Алена Михайловна |
|
|
|
Курс: |
5 |
|
|
Форма обучения: |
День |
|
|
Личное дело №:06ммб03870 |
|
|
|
|
|
|
Преподаватель: |
Разумов Д. С. |
|
|
|
||
Ярославль, 2015 Содержание
Введение………………………………………………………………………………3
1. Психологические особенности распределения полномочий между членами рабочей группы…………………………………………………………….4
2. Опишите управленческие ситуации с использованием закономерностей бихевиоризма. Проведите анализ реальной ситуации используя закономерности бихевиоризма………………………………………………………………………..13
Заключение………………………………………………………………………….24
Список использованной литературы………………………………………………26
Введение
Начало XX века ознаменовано появлением и развитием бихевиоризма как реакции на неудачные экспериментальные исследования «физиологической психологии». Предмет бихевиоризма, или «поведенческой психологии», – поведение. По мнению бихевиористов, зная силу действующих раздражителей и учитывая прошлый опыт «испытуемого», можно исследовать процессы научения, образования новых форм поведения, не вникая в его физиологические механизмы.
Бихевиоризм — крупное психологическое направление. Согласно бихевиоризму у человека при рождении имеется относительно небольшое число врождённых схем поведения (дыхание, глотание и т.п.), над которыми надстраиваются более сложные процессы, вплоть до образования сложнейших «репертуаров поведения».1Удачная реакция закрепляется и впредь имеет тенденцию к воспроизведению – «закон эффекта». Закрепление реакций подчиняется «закону упражнения», т. е. многократного повторения одних и тех же реакций в ответ на одни и те же стимулы, в результате чего эти реакции автоматизируются. Для объяснения того, каким образом выбирается данная реакция в ответ на данное воздействие, был выдвинут принцип «проб и ошибок», согласно которому выработка всякой новой реакции начинается со слепых проб, продолжающихся до тех пор, пока одна из них не приведет к положительному эффекту.
Цель данной работы: попытаться выяснить, что представляет собой бихевиоризм и как этот подход применим на практике в деятельности организации.
1. Психологические особенности распределения полномочий между членами рабочей группы
При распределении полномочий важно найти оптимальное решение того, какую функцию следует передавать на принципе исключительного исполнения, а для какой устанавливать совместную ответственность различных уровней управления. С точки зрения повышения эффективности управления необходимо стремиться к тому, чтобы во всех областях отношений, в которых неизбежна совместная ответственность, между различными уровнями управления определялся участник, координирующий усилия органов власти различного уровня по решению совместной задачи.
Закон об общих принципах организации местного самоуправления не содержит специальных норм о распределении задач, отнесенных к компетенции местного самоуправления, между районами и находящимися на их территории населенными пунктами. В соответствии с конституционным правом России населенные пункты как муниципальные образования являются самостоятельными субъектами местного самоуправления по отношению к районам. Однако в силу отсутствия необходимых административных и финансовых ресурсов находящиеся на территории районов муниципальные образования часто не в состоянии выполнять все задачи, отнесенные к их ведению. Поэтому возникает объективная необходимость такого распределения полномочий между районами и муниципальными образованиями, которое позволило бы обеспечить стабильное осуществление задач. Это возможно, если на муниципальные образования, находящиеся на территории районов, возлагаются только те функции, которые органы местного самоуправления в состоянии эффективно решать, исходя из своего организационно-управленческого и финансового потенциала. За субъектами Российской Федерации в законодательстве закрепляется право принятия законодательного акта о распределении компетенции между районами и находящимися на их территории населенными пунктами в соответствии с организационно-управленческими и финансовыми ресурсами соответствующих образований.
Однако если отдельные муниципальные образования считают невозможным реализацию определенных компетенции, отнесенных к их ведению, в законодательном акте субъекта Российской Федерации должна предусматриваться возможность передачи соответствующих полномочий по заявлению муниципального образования району. Если муниципальные образования в силу увеличения ресурсов и приобретения необходимого опыта в состоянии самостоятельно реализовать компетенции, ранее переданные району, для таких случаев должна предусматриваться возможность передачи соответствующих компетенции от района к муниципальному образованию на основании заявления последнего.
Органы государственной власти имеют право наделять своими отдельными государственными полномочиями органы местного самоуправления всех муниципальных образований, муниципальных образований определенной категории или группы, а также отдельного муниципального образования.Делегирование государственных полномочий органам местного самоуправления представляет собой передачу органами государственной власти Российской Федерации или субъекта федерации части принадлежащих им полномочий органам местного самоуправления. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями осуществляется на основании федерального закона или закона субъекта федерации. Законы о передаче государственных полномочии органам местного самоуправления должны содержать обоснование необходимости делегирования и его практической целесообразности.
Делегирование полномочий производится с учетом задач социально-экономического развития муниципального образования субъекта Российской Федерации. Передаваемые полномочия не должны создавать препятствия для решения муниципальными органами власти вопросов местного значения или ухудшать социально-экономическое положение муниципального образования. Полномочия могут передаваться только при наличии реальных возможностей для их осуществления органами местного самоуправления.
При делегировании государственных полномочий органам местного самоуправления проект закона должен заблаговременно направляться представительным органам соответствующих муни-ципальных образований для согласования и мотивированного заключения. Возражения органов местного самоуправления относительно характера, объема делегируемых полномочий и порядка их финансирования подлежат рассмотрению в комиссиях представительных органов государственной власти.
Запрещается наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями без передачи необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств. Не допускается Конституцией наделение органов местного самоуправления полномочиями, относящимися к исключительному ведению государственных органов власти. Не допустимо наделение органов местного самоуправления полномочиями органов судебной власти и прокуратуры, а также иными государственными полномочиями, связанными с обеспечением государственной целостности и безопасности Российской Федерации.2
Органы государственной власти обязаны осуществлять контроль за исполнением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, которыми они наделены, а также за целевым использованием материальных и финансовых средств, переданных для осуществления этих полномочий, в соответствии с установленными нормативами и иными требованиями.
Органы государственной власти в целях контроля за исполнением делегированных полномочий вправе:— запрашивать необходимую информацию от органов и должностных лиц местного самоуправления о выполнении переданных полномочий и целевом использовании средств;— производить проверки деятельности органов местного самоуправления;— назначать уполномоченных представителей для оперативного контроля за выполнением делегированных полномочий и за целевым использованием выделенных ресурсов;— осуществлять методическую работу и координацию деятельности органов местного самоуправления по вопросам выполнения переданных государственных полномочий.
В законе, наделяющем органы местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, важно указывать: — цель наделения;— срок действия делегированных полномочий;— дату начала осуществления;— нормативы обеспечения материальными и финансовыми средствами;— порядок и сроки передачи соответствующих средств;— органы государственной власти, уполномоченные осуществлять материальное и финансовое обеспечение исполнения данных полномочий;— органы государственной власти, уполномоченные осуществлять контроль за исполнением делегированных полномочий;— сроки и перечень проведения подготовительных мероприятий, необходимых для организации и осуществления делегированных полномочий;— порядок прекращения исполнения делегированных полномочий в случае их отзыва или истечения срока действия;— критерии качества и эффективности осуществления делегированных полномочий;— порядок отчетности органов местного самоуправления по осуществлению ими данных полномочий.
Прекращение исполнения органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, которыми они были наделены, осуществляется в случае истечения срока их действия. В случае невыполнения или невозможности выполнения органами местного самоуправления муниципального образования отдельных государственных полномочий, которыми они были наделены, указанные полномочия могут быть отозваны. Основанием для отзыва может являться взаимное соглашение органов местного самоуправления и органов государственной власти о необходимости отзыва соответствующих полномочий, а также заключение суда о неисполнении органами местного самоуправления полномочий, которыми они были наделены, вынесенное по обращению органа госу-дарственной власти, уполномоченного осуществлять контроль за исполнением полномочий. Органы местного самоуправления муниципального образования не могут быть признаны ответственными за неисполнение отдельных государственных полномочий, которыми они наделены в соответствии с законом, если суд установил, что исполнение указанных полномочий не было обеспечено необходимыми материальными и финансовыми средствами в соответствии с законом либо их исполнение было невозможно в результате решений и действий органов государственной власти.
Отзыв либо прекращение действия отдельных государственных полномочий устанавливается законом. По прекращении исполнения органами местного самоуправления муниципального образова-ния отдельных государственных полномочий представительный орган местного самоуправления в соответствии с законом, наделившим органы местного самоуправления указанными полномочиями, издает нормативный правовой акт, в котором определяются порядок и сроки возврата неиспользованных материальных и финансовых средств, подлежащих возврату.
Расходы федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации на обеспечение осуществления государственных полномочий, которыми наделены органы местного самоуправления, учитываются в соответствии с номенклатурой статей бюджетной классификации Российской Федерации.
При утверждении бюджета уполномоченные органы местного самоуправления представляют органам государственной власти обоснование потребностей и расчет финансовых средств, необхо-димых для осуществления соответствующих государственных полномочий.
В случае, если расходы на реализацию отдельных государственных полномочий превысили размер переданных в местный бюджет финансовых средств, исчисленных исходя из действующих нормативов, органы местного самоуправления имеют право на получение компенсации дополнительных затрат. Для получения компенсации представительный орган местного самоуправления представляет уполномоченному органу государственной власти обоснование перерасхода финансовых средств и требование о возмещении дополнительных затрат на реализацию отдельных государственных полномочий. В случае неудовлетворения указанного требования спорный вопрос может быть решен в судебном порядке.
Органы местного самоуправления не вправе использовать материальные и финансовые средства, переданные им для осуществления государственных полномочий, не по целевому назначению.
Органы местного самоуправления и вышестоящие органы управления не обязательно Должны строить взаимодействие только на основе четкого разделения полномочий. По целому ряду текущих вопросов целесообразно использовать иные, более оперативные формы. Взаимодействие органов государственной власти и органов местного самоуправления без взаимной передачи полномочии друг другу должно строиться на принципах добровольности, законности, а также принципе повышения эффективности управления. Основными формами такого взаимодействия являются договоры, соглашения, а также участие в совместных комиссиях, комитетах, организациях, выполняющих общие задачи.
Если характер взаимодействия в определенной сфере требует детального определения прав, обязанностей и ответственности, а также связан с выделением материально-финансовых средств, предпочтительной формой взаимодействия является договор.
Если вопросы взаимодействия не требуют выделения дополнительных материально-финансовых ресурсов, помимо запланированных бюджетных и внебюджетных расходов целесообразно ис-пользовать форму соглашения.
Совместные комиссии, комитеты, рабочие группы создаются как для организации постоянного взаимодействия, так и на определенный срок для решения конкретных вопросов, например, для подготовки проектов договоров и соглашений и т.п. Договоры и соглашения подписываются главами исполнительных органов власти, но в ряде случаев, установленных законом, вступают в силу только после утверждения со стороны представительных органов власти и после их официального опубликования в средствах массовой информации.
Договоры и соглашения в обязательном порядке должны определять источники финансирования совместных мероприятий и иных актов взаимодействия государственных и муниципальных органов власти и устанавливать обязательства сторон по обеспечению материально-финансовыми ресурсами.
Заключение соглашений и договоров может использоваться для проведения социально-экономических экспериментов в рамках отдельно взятого субъекта федерации с тем, чтобы удачные экономические модели, инициативы, новшества распространять в рамках всей страны.
Среди перспективных сфер применения договоров и соглашений можно выделить:— разработку и реализацию долгосрочных программ и планов социально-экономического развития территорий;— решение вопросов, по которым четкое разделение или передача полномочий невозможна или не состоялась по различным причинам;— урегулирование и предотвращение региональных конфликтов;— урегулирование взаимоотношений внутри сложносоставных субъектов (краев, областей и входящих в их состав автономных округов);— налаживание кооперации и взаимодействия между территориями и субъектами хозяйствования;— изменение территориального устройства государства, укрупнение субъектов Российской Федерации;— оптимизацию структуры органов исполнительной власти и совершенствование системы управления, например, наделение реальными функциями и полномочиями института федеральных ок-ругов.
2. Опишите управленческие ситуации с использованием закономерностей бихевиоризма. Проведите анализ реальной ситуации используя закономерности бихевиоризма
Концепция «развития организации».
В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.
Возникает вопрос, как должны осуществляться изменения, направленные, например, на перестройку структур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управлению (участие в управлении).
Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются — при поддержке высшего руководства — на «планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».
Развивающейся организации присущи следующие черты:
1) она приспосабливается к новым целям, как этого» требуют быстрые изменения условий окружения;
2) ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов.
4) это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление.
От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации.
Наиболее общие методы и подходы РО давно известны. Такими методами являются «управленческая матрица» и «тренировка чувствительности», которые широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки чувствительности» вне рабочей обстановки групповой тренировкой в рабочей обстановке.
Выше отмечалось, что во многих компаниях подразделения по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компаниях предпринимаются также и попытки изменить поведение сотрудников путем изменения организационной структуры. Арджирис, например, подчеркивает необходимость обучения для изменения личностных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие ученые склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение целей и измерение продуктивности работы. Так, Кац и Кан считают, что люди в организации просто исполняют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не получим желаемого изменения поведения.3
Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изменений, уделяя особое внимание прямой манипуляции организационными факторами.
1) Информация. Считается, что обеспечение информацией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.
2) Индивидуальное консультирование и терапия рассматриваются как попытки, отчасти успешные, преодолеть некоторые ограничения, касающиеся только обеспечения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в организационные изменения целиком предоставляется исполнителю».
3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организационным изменениям.
4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в целом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к организационному климату».
5) Групповая терапия. Считается, что групповая терапия дает хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуальной терапии и социальной психологии организации».
6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мнений и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотношений и взаимосвязи между ролями в организации. Эффективность этого метода считается доказанной.
7) Системные изменения. Рассматриваются как наиболее эффективный подход к организационным изменениям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными.
Наиболее распространенным средством изменения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», описанная Р.Блейком и Д.Моутон, которые основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:
1) внимание к людям;
2) внимание к производству.
Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.
Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным.
Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:
1. Управление ориентировано на задачу, так как основное внимание уделяется производству.
2. Управление в стиле загородного клуба: управляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.
3. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.
Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует когда руководитель проявляет исключительное внимание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.
Одним из методов обучения, ставших общеизвестными, является «тренировка чувствительности». Главным пропагандистом является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлением о стремлении людей к самоусовершенствованию. Он утверждает, что с этой точки зрения лучшим оказывается такое руководство, при котором подчиненные получают возможность самовыражения, что квалификация является следствием ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медлительным и негибким. Таких сотрудников необходимо переучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых.
То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя — это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных.
И все же слишком часто те, кто призывает к изменениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возможно, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать.
Пример.
Исходная ситуация.
Компания производит широкий ассортимент электротехнического оборудования, используемого главным образом в промышленности и вооруженных силах. Она подразделяется на четыре функциональных отделения — сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов.
В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Центральный отдел планирования в производственном отделении занимается разработкой технологических процессов, спецификаций оборудования и оснастки, составляет детальные планы производства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. руб. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем продаж увеличился в четыре раза. Однако, на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.
Основные характеристики разных групп изделий различны.
1. Специальный ассортимент излучающей аппаратуры высокой точности, продается непосредственно правительству.
2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается непосредственно правительству. В отличие от первой группы изделий, для которой характерен акцент на конструкторские решения, звуковая аппаратура в конструктивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.
3. Нестандартные изделия высокой точности для радиовещания и специальный ассортимент аппаратуры связи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зависит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.
4. Стандартная продукция массового потребления.
Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности.
Исходя из приведенного описания фирмы, можно сформулировать несколько обобщений.
1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.
2. При конструировании прибыль в расчет не берется.
3. Затраты растут, и цены испытывают влияние конкуренции. Рост затрат связан с ростом численности административного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и материалы
4. Эффективность операций снижается по мере расширения ассортимента продукции и роста объема продаж. В частности, было отмечено следующее:
а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания обнаруживает, что она может приспособиться к таким изменениям только при значительных затратах и частых переналадках;
б) конструкторское отделение часто не обращает внимания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;
в) продукция специального назначения и нестандартная продукция часто не удовлетворяют спецификациям,
г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопросам, касающимся продукции специального назначения и нестандартной продукции,
д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.
5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.
Бихевиоральные концепции.
Сторонник бихевиорального подхода скажет, что организация отделений сама по себе недостаточна, но является шагом в правильном направлении. Необходимо поощрять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для достижения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.
1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка неверна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны плановиков и контролеров).
2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность — это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов. Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.
3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила — это закон» остается в силе.
4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков.
5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.
Какие рекомендации можно предложить?
1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.
2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возможность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые занимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в пределах основных ограничений, налагаемых политикой фирмы. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способствовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группами, так и вышестоящим руководством удовлетворит потребности в самоуважении.
Максимальное использование способностей каждого приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для самовыражения и «психологического роста». В самом распределении реальных полномочий в группе отразится распределение компетентности по отношению к данной задаче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.
Данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (так как «проектные группы» будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты.
Заключение
Как видим, в настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружающего мира и технологии вызывает необходимость соответствующих изменений и в структуре управления. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей.
Бихевиористские подходы к управленческой деятельности направлены на изменение человеческих взаимоотношений в организации и является одним из множества существующих в психологии методов изучения поведения человека.
Изменения, при которых должно существенно измениться поведение людей, приводят к неопределенности:
- относительно гарантированности работы (так, сопротивление вероятно, если фирма сокращает производство);
- относительно приспособления к новым условиям (пожилые рабочие могут чувствовать, что им не приспособиться к новым требованиям);
- относительно социальных отношений в будущем (изменения могут разрушить сложившиеся благоприятные социальные отношения).
Именно фактору социальных отношений должно уделяться особое внимание. В действительности работники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям — изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения.
Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений — это их влияние на существующие в организации управление, взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.
Список использованной литературы
1. Гусаров Ю.В. Исследование систем управления. — Томск: ТПУ, 2001.
2. О’Шонесси Джон. Принципы организации управления фирмой. — М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Иваненко О.Г.: Психология управления. — Златоуст: ФотоМир, 2011
4. Демидова Г.В.: Управленческая психология. — М.: Академия, 2010
5. Евтихов О.В.: Психология управления персоналом: теория и практика. — СПб.: Речь, 2010
6. Ильин Г.Л.: Социология и психология управления. — М.: Академия, 2010
- под ред.: Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина ; рец.: И.Ю. Беляева и др.: Менеджмент. — М.: КноРус, 2010
- Полукаров В.Л.: Психология менеджмента. — М.: КНОРУС, 2010
- Рамендик Д.М.: Управленческая психология. — М.: ФОРУМ, 2010
- Руденко А.М.: Управленческая психология. — Ростов на/Д: Феникс, 2010
- Зеер Э.Ф.: Психология профессионального образования. — М.: Академия, 2009
- Розанова В.А.: Психология управления . — М.: Альфа-Пресс, 2009
- Викулина О.В.: Теория и практика психологии управления. — М.: Владос-Пресс, 2008
- Горбунова М.Ю.: Кадровый менеджмент и психология управления. — М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008
1 Гусаров Ю.В. Исследование систем управления. — Томск: ТПУ, 2001.
2 Ильин Г.Л.: Социология и психология управления. — М.: Академия, 2010
3 Викулина О.В.: Теория и практика психологии управления. — М.: Владос-Пресс, 2008
26