MIOFF 2016
Доклад
Внутренний и внешний аудиторский контроль
О несостоятельности системы показателей качества управления
Единственным показателем качества любого товара или услуги можно считать лишь один: товар или услугу активно покупают. Слово «активно» в данном случае делает определение не совсем корректным, так как оценка любой активности без указания на конкретные числовые показатели субъективна и относительна. Уже не раз говорилось о том, что единственным критерием качества, как товара ли услуги, так и методов его продаж является достижение определенных финансовых показателей, то есть осуществление финансового плана. Следовательно, показатель качества всего один — финансовый.
Однако существует и альтернативная точка зрения.
В российском фитнес-сообществе большое распространение получили всевозможные информационные материалы, посвященные контролю качества управления. Например, на любом форуме в рамках мероприятий MIOFF обязательно есть несколько докладов, посвященных теме контроля качества управления фитнес-клубом. При всем разнообразии названий докладов, их содержание можно обобщить следующим образом: «Система показателей качества работы фитнес-клуба». Если речь идет о системе, очевидно, что для оценки качества работы клуба используется несколько показателей. Возможно, такой подход к оценке является оправданным, во всяком случае, его следует всесторонне обсудить.
Было бы интересно подробно рассмотреть материалы докладов на эту тему специалистов фитнес-бизнеса, но, к сожалению, они существуют лишь в виде презентаций в программе Power-Point, в то время как важны не иллюстрации к лекциям, а содержательная часть. К сожалению, заслуживающих внимания публикаций на тему системы показателей качества управления в сфере фитнеса пока нет. Все доклады, которые довелось услышать автору, так или иначе практически полностью повторяли системы оценки качества управления, принятые в других сферах деятельности. Следует предполагать, что авторы докладов в значительной мере опирались на материалы, посвященные системе критериев качества управления в иных, иногда далеких от фитнеса, видах деятельности. В других сферах бизнеса существует большое количество источников информации, по проблеме разработки системы критериев качества управления, и интерес к разработке этой темы вполне понятен. Любая система показателей представляет некую основу для оценки, и в этом смысле её польза не вызывает сомнений. Возникает лишь вопрос о том, какое количество показателей следует принимать во внимание, какие показатели приносят реальную пользу, а какие — нет. Если ненужных, избыточных показателей много, может возникнуть ситуация, что их контроль будет стоить больших трудозатрат, и в любом случае эти трудозатраты будут негативно влиять на нормальное течение управленческих процессов, хотя бы потому, что резервы, и финансовые, и трудовые, не бесконечны.
Основы управление образовательными системами
... коллективе и через коллектив Практико-ориентированные задания по разделу: Основы управление образовательными системами Практико-ориентированное задание № 1. Перед коллективом вновь созданного учебного заведения ставится ... от начальника. Подчиненным с каким уровнем мотивации вы себя видите? Какие качества личности могут обеспечить вам этот уровень мотивации? В работе руководителя особую ...
Контроль большого числа показателей потребует увеличения численности управленческого аппарата, и для фитнес-бизнеса это может представлять серьезную проблему. Выше неоднократно обсуждался вопрос об избыточности некоторых штатных единиц и даже целых подразделений в штате клубов. Разработать тяжеловесную систему показателей, а потом набрать штат специалистов для контроля, да еще и со своим фондом оплаты труда – не самое рациональное решение, тем более, если мы не уверены в том, что все показатели необходимы для контроля процесса управления. Отметим, что в разных сферах деятельности приходится слышать критику управленческих решений, которые ведут к разрастанию управленческого штата, и во многих статьях убедительно доказывается, что его увеличение на деле становится тормозом для процесса, … который этот штат должен оптимизировать.
Поскольку подавляющее большинство читателей книги – специалисты фитнеса, то им будет понятен образный пример из спорта. Специалисты по единоборствам хорошо знакомы с тем, что главным препятствием в тренировочном процессе при отработке скорости удара является… мышечная система, которая в процессе тренировок может увеличиваться в объеме и массе непропорционально росту «полезного» качества – скорости сокращения. В полном соответствии с II законом Ньютона, ускорение, которое приобретает тело, в данном случае, рука или нога спортсмена, под действием силы, обратно пропорционально массе тела, то есть самой руки или ноги. Кроме того, чрезмерное увеличение мышечной массы конечностей негативно влияет на координацию движений. Следовательно, методика тренировок должна быть ориентирована на достижение максимальной скорости ударов без непропорционального увеличения массы соответствующей мышечной группы. Увеличение силы сокращения мышечной группы и отдельной мышцы не должно сопровождаться существенным увеличением её массы, и тогда проблема будет решена. Методическая реализация этой задачи довольно сложна по сравнению, например, с методикой простого наращивания мышечной массы, и является прерогативой только высококвалифицированного тренера. Практически всегда рост аппарата контроля и управления качеством «снижает скорость» работы предприятия, точно так же, как гипертрофированные мышцы конечностей мешают им быстро двигаться.
Таким образом, общий вопрос о целесообразности разработки и контроля системы показателей качества управления можно разделить на три частных вопроса.
Первый: нужен ли контроль качества управления? Ответ на этот вопрос очевиден: такой контроль необходим.
Второй: нужно ли для этого разрабатывать некую систему показателей качества? Ответ на этот вопрос неочевиден.
Третий: какую цену придется заплатить за контроль, и будет ли эта цена адекватна поставленной задаче? Ответ на этот вопрос неизвестен.
30 стр., 14515 слов
Роль страха в управлении человеческим разумом плюсы и минусы
... когда у претендента на те или иные профессии выявляли способности и психологические качества соотносили их с требованием профессий и уже на основании этого выдавали рекомендацию ... научной основе но использование самой идеи соотнесения характеристик человека с профессией в качестве основного критерия проявления профессиональной ориентации не очень убедительно.Известно например что проверка и ...
Все попытки выделить непротиворечивые системы показателей качества управления из массива информации, посвященной этому вопросу, не привели к корректному результату. Печатные материалы, статьи и книги отражают, по сути, лишь частное мнение авторов, которое заслуживает уважения, но вряд ли может стать основанием для практической деятельности.
Анализ материалов приводит к выводу о том, что их авторы, за редким исключением, не обладают экономическим сознанием и не совсем ясно представляют себе основную цель бизнеса – получение прибыли. Модели контроля строятся на параметрах, которые, скорее, имеют отношение к социологии или социальной психологии, но не к экономике.
Например, в одной из работ[1] автор упоминает об экономических критериях качества управления. Для удобства восприятия выдержки из текста источника будут даны курсивом, а комментарии автора — обычным шрифтом.
Итак, автор работы справедливо пишет:
«Как правило, в литературе понятие «эффективность» сводится к «рентабельности» и «прибыльности» компании, определить которую можно различными способами…»
Но все-таки не удерживается от следующего заключения:
«…помимо вышеперечисленных показателей рентабельности существуют и другие подходы к оценке эффективности.
1. Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»).
Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании.
2. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном.
3. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе»
При всем уважении к взглядам автора возникает естественный вопрос: в каких единицах оценить указанные параметры — степень достижения цели, соответствия эталону, степень удовлетворённости? Что такое «хорошо» и «плохо», «много» или «мало»? Мы сравниваем по субъективным характеристикам, по мнению каких-то специалистов или на основании объективных числовых данных?
«Эффективность как степень достижения цели» в применении к коммерческому предприятию означает достижение лишь одной цели – выполнения календарного финансового плана. Если план выполнен – значит, эффективность управления высокая. Если план не выполнен – низкая, и никакое субъективное мнение не изменит порядок вещей. Факт выполнения плана фиксируется в виде единственного числа – денежной величины. Ситуация, когда обоснованные плановые финансовые цели не достигнуты, а уровень управления оценивается как высокий, абсурдна по своей сути.
«Эффективность как степень соответствия эталону» представляется наиболее расплывчатым определением. Действительно, в чем заключается «эталонность» фитнес-клуба? В размерах, марке оборудования, дизайне, местоположении? Как можно отличить «обычный» клуб от «эталонного»? По здравому размышлению можно прийти лишь к одному выводу: сравнивать клубы можно лишь по рентабельности. Клуб с высокой рентабельностью будет всегда выигрывать по сравнению с клубом с низкой рентабельностью. Если признать, что фитнес-клуб — коммерческое предприятие, то все остальные параметры не имеют никакого значения. Проблема состоит в том, что финансовые показатели эффективности работы клуба не видны со стороны. Конечно, опытный специалист может по косвенным признакам сделать определенные выводы о вероятном уровне рентабельности. Об этом говорилось выше, в первом томе книги, и будет рассказано ниже, в разделе, посвященном конкурентным «войнам» на стадии коммерческой деятельности клуба. К сожалению, нередко даже специалисты фитнес-бизнеса используют сомнительные методы сравнения. Часто можно услышать от них мнение такого рода: «Клуб А – хороший, потому что похож на известный клуб Б». Вопрос о том, известен ли специалисту показатель рентабельности клуба Б и другие экономические параметры, на основании которых он считает его эталонным, обычно вызывают недоумение. Иногда приводятся и такой аргумент: «Этот клуб, А, наверняка хороший, потому что его клубная карта стоит так же дорого, как и в клубе Б». В предыдущем разделе книги было убедительно показано, что стоимость услуг не имеет никакого отношения к прибыли, но подобные критерии сравнения с «эталонами» на удивление живучи. Однако бывают и более странные критерии эффективности. Однажды автор в одной из профессиональных дискуссий корректно высказал свое сомнение в том, что услуги клуба NА являются «премиальными», как было заявлено всему фитнес-сообществу одним из работающих там руководящих специалистов. Автору в качестве контраргумента был приведен следующий довод: «Вы посмотрите на их красивый сайт. Он ярко свидетельствует о премиальности клуба!». Небольшая ремарка: темой публичной и весьма представительной дискуссии было обсуждение неоднократных случаев открытого неэтичного поведения руководителя клуба. В частности, обсуждались неоднократные случаи публичной ругани с использованием ненормативной лексики, в том числе и в адрес клиентов. Ситуация вряд ли нуждается в комментариях.
Определение психологических особенностей профессиональной идентичности ...
... психологических особенностей профессиональной идентичности в зависимости от степени приобщения к профессии (стажа работы). Актуальность проблемы исследования и ее недостаточная разработанность ... трудностей, т.е. отсутствием надежных методов и методик измерения различных показателей, характеризующих уровень профессиональной идентичности. Выделенные противоречия, анализ психологической литературы ...
«Эффективность как степень удовлетворённости участников процесса», в первую очередь, клиентов, выражается в их покупательском поведении. Если клиенты удовлетворены качеством предлагаемых услуг, то есть качеством управления – они покупают услуги, если не удовлетворены — не покупают. Степень их удовлетворенности можно зафиксировать в виде числовой величины – плановой выручки предприятия. Если речь идет об удовлетворенности специалистов, то и здесь показателем может быть только выполнение финансового плана, хотя на первый взгляд это утверждение не является очевидным, поскольку даже самому лояльному специалисту присущи проявления эгоизма по отношению к задачам компании. Если специалисты субъективно не получают удовольствия от работы, но клуб достигает плановых показателей, значит, они вполне довольны, в противном случае не работали бы так хорошо. Если в этом случае отдельные представители коллектива выказывают недовольство теми или иными аспектами работы, но при этом не меняют места работы и выполняют план, значит, их негативные высказывания не соответствуют действительному отношению к работе и оценке действий или личности работодателя. С точки зрения психологии трудовых отношений такой тип работника – не редкость в любой сфере деятельности. Он всегда недоволен, прежде всего, руководством, но при этом лоялен компании, хорошо и стабильно работает, хотя никогда не бывает лидером трудового коллектива, скорее, аутсайдером. Замечено, что люди такого склада мгновенно, даже не задумываясь о сути, подвергают критике любое действие руководства. Иногда это доходит до абсурда, когда даже прямое повышение заработной платы или начисление премии(!) воспринимается как попытка маскировки каких-то вымышленных «ущемлений». Интересно, что такой тип поведения распространен не только в сфере трудовых отношений, но и в социальной жизни общества. Психологам, да и психиатрам, хорошо известен тип «вечного диссидента», то есть человека, который при любой власти всегда ей недоволен, а при смене «неправильной власти» на противоположную мгновенно меняет вектор отношения, начиная идеализировать тех, кого яростно критиковал еще вчера. Перманентное недовольство является для него формой самовыражения, поскольку такие люди не показывают образцовых достижений ни одной сфере деятельности, да и в жизни. Психологи выделяют даже особый психологический тип «профессионального неудачника», у которого лень, недостаточность интеллекта или неумение достичь успеха ни в одной из областей компенсируется тягой к безудержному резонерству. Особенно этому подвержены люди, которые поверхностно ознакомились с некоторым количеством книг, и от природы обладают способностью к долгим бессодержательным разговорам. На этом основании данные персоны уверились в собственной «интеллигентности» и принадлежности к некоему ими же выдуманному «креативному классу» или «интеллектуальной элите общества». Здесь мы имеем дело с типичным случаем неадекватного самопозиционирования. Интересно, что некоторые психиатры и клинические психологи считают такое поведение не проявлением психологической аберрации личности, а одним из признаков вялотекущей шизофрении, и как показывает анамнез, не без оснований.
1.Управление как система 2
... комплексную систему. Управление предполагает разработку целей, принципов, системы методов управления. В структурном плане оно включает органы управления, кадры управления, технику управления. В процессе функционирования управление проходит различные этапы: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Органы ...
Выше, в предыдущем разделе книги, отмечалось неоднозначное отношение квалифицированных специалистов, обладающих большим практическим опытом, к практике KPI (ключевой показатель эффективности, Key Performance Indicator) любого специалиста. Можно сказать, что этот показатель превратился для многих руководителей фитнес-клубов в фетиш, если судить по старательности, с которой его внедряют. Целесообразно подробно, на примере стандартов KPI, рассмотреть, насколько оправдана такая практика. Для удобства читателей автор будет комментировать обычным шрифтом основные положения цитируемой работы[2], выделенные курсивом прямо в тексте.
В теории KPI есть несколько правил, в частности, одним из основополагающих является правило «10/80/10». Теоретики данной системы оценки Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. По мнению других авторов, самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании. Автор предполагает, что при 10-15 KPI менеджеры не будут «перегружены планированием». Кроме того, автор не сомневается в том, что для планирования просто необходимы менеджеры, причем во множественном числе. Что касается «разбора полетов», очевидно регулярного, то согласно глубокому убеждению автора, в случае выполнения финансового плана руководство вообще никак не должно проявлять себя, разве что, для оглашения премий сотрудникам по факту перевыполнения финансового плана. Если план выполняется, то оснований для регулярных «разборов», «летучек» и «производственных совещаний» нет.
Синергетический подход к анализу и управлению социальными системами
... обратимые процессы, следовательно, энтропия - показатель необратимости. (До Клазиуса рассматривали только обратимые системы). Разрушение порядка - процесс необратимый ... даже миропорядка» [12, c. 55-69]. В качестве примера можно привести Смутное время 1604-1613 гг. ... фракталы. Точка бифуркации - это момент неустойчивости, когда система выбирает дальнейший путь эволюции., точка, в которой происходит ...
Принцип управляемости и контролируемости — Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. Этот пункт иллюстрирует обоснованность опасений в том, что создание контролирующих подразделении требует дополнительных затрат ресурсов, отягощающих экономику предприятия.
Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены. К сожалению, практика работы в любой сфере деятельности дает многочисленные примеры того, что партнёрство специалистов без ясно выраженной, конкретной финансовой цели неизбежно приобретает деструктивный характер, в лучшем случае, такое партнёрство бесполезно.
Принцип перенесения усилий на главные направления — Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной). Здесь перечислены многочисленные бюрократические алгоритмы, которые создают лишь видимость активной деятельности. В применении к фитнес-клубу можно выделить лишь одно главное направление – обеспечение продаж клубных карт.
Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса. Этот пункт — своеобразный момент истины, который показывает, с одной стороны, полное отсутствие внятного смысла, с другой – безудержное стремление заменить продуктивную работу бесконечными процедурами.
Принцип согласования производственных показателей со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации. Тем самым предлагается создать к бесполезной системе KPI надстройку из еще более аморфных «КФУ» и «ССП», истинный смысл и значение которых вряд ли понятны самим авторам.
Совершенствование системы управления конфликтами на примере компании
... улучшение производственного климата предприятия через выработку методов управления конфликтами, возникающими в процессе производственной деятельности компании «НОРБИТ». В соответствии с поставленной целью, ... заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого; - неудовлетворительные коммуникации – такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно ...
Таким образом, можно подвести итог: сиcтема KPI в лучшем случае бесполезна для фитнес-бизнеса, в худшем — ведет к финансовым потерям, непроизводительным затратам рабочего времени и косвенно – к созданию в коллективе нерабочей обстановки. Этому особенно способствуют всевозможные многочисленные «процедурные совещания», отнимающие время, а также расширение штата бесполезных сотрудников. Особенно болезненно воспринимают потерю времени, необходимость заполнения бессмысленных отчетов, да и простое присутствие рядом лиц с неопределёнными функциями как раз наиболее работоспособные и добросовестные специалисты. К тому же они прекрасно понимают, что все перечисленное в итоге лишь уменьшает их собственную заработную плату. Можно сказать, что «подразделение контроля KPI» существует лишь для того, чтобы поддерживать собственное существование при помощи имитации деятельности, фактически паразитируя на теле компании.
Следующий пример позволяет сделать вполне определенные выводы о целесообразности существования в клубах штатных единиц и структур «контроля управления» по косвенным признакам. Вот выборочный перечень названий документов, которые разработаны «отделом контроля качества управления» одной из столичных сетевых структур.
· Памятка по работе с книгой жалоб и предложений
· Стандарт ответов на письменные обращения клиентов
· Технология проведения летучек по подразделениям
· Стандарт фотоотчета по мониторингу внутриклубных стендов
· Технология работы с рекламациями и пожеланиями клиентов
· Типовые вопросы клиентов и типовые ответы сотрудников
· График контроля наглядной информации
· График экспресс-проверок дресс-кода сотрудников
Автор предлагает читателю самому дать комментарии к данному перечню и сделать выводы о целесообразности такого подхода.
В литературе и различных информационных источниках можно найти более экзотические «системы контроля управления и качества услуг», которые представляют некоторый академический интерес для любознательного читателя, но имеют мало общего с практикой. Их подробный разбор в рамках книги нецелесообразен.
Таким образом, элементарные логические умозаключения неизбежно приводят нас к следующим выводам:
· Система показателей качества управления, состоящая более чем из одного параметра, является избыточной,
· Для разработки и поддержания избыточной системы требуются избыточные трудозатраты в виде рабочего времени, а иногда и штатных единиц,
· Разработка и создание специальной системы оценки качества управления вместо улучшения работы предприятия создает условия для ухудшения, напрямую снижая прибыль,
· Единственным критерием адекватности качества управления является достижение финансового показателя — величины плановой прибыли.
Возникает вопрос о том, почему эти системы управления имеют такое распространение в фитнес-бизнесе России? В некоторых клубах для разработки и поддержания столь тяжеловесной системы вводятся штатные единицы «менеджеров по качеству» и даже создаются целые «отделы по качеству».
24.Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности
... и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования профессиональной деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. ... раз отрежь Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. ...
Такие действия производятся, прежде всего, потому что руководители клубов действительно озабочены проблемой, но часто выбирают не самый удачный способ её решения. Человек, озабоченный любой проблемой, иногда слишком актуализирует, то есть переоценивает ее, и не представляет, что решение может быть простым. Это относится далеко не ко всем проблемам, но жизнь говорит о том, что большую часть их можно решить простыми действиями. Простота и логичность решения проблемы контроля качества была показана выше, но далеко не все руководители фитнес-клубов могут в это поверить. Особенно это касается неопытных управляющих, которые жадно и без разбора поглощают любую информацию. Отсутствие практического опыта не позволяет им отличать полезную информацию от дезинформации, облаченной в красивую словесную упаковку. Директор или управляющий, который думает о разработке системы контроля качества управления, абсолютно уверен в том, что это большая работа, требующая высокой профессиональной квалификации. Он априори предполагает, что не обладает столь высокой квалификацией, поэтому начинает искать готовое решение на рынке. В полном соответствии с законами рынка существующая ниша сразу заполняется предложениями от продавцов. Если есть проблема, то можно продать её решение, придав ему привлекательные для покупателя черты. В этом заключается объяснение причины появления большого количества докладов по этой тематике на фитнес-мероприятиях. Здесь, по сути, продавцы, с учётом понимания психологии покупателя, продвигают свой товар. Последний, повторим, не может принять разумом, что решение сложной проблемы может быть простым – и попадает в ловушку продавца. Всем коллегам хорошо известна актуальность для многих клиентов проблемы «избыточного веса». Решение этой «проблемы» весьма простое: меньше есть и больше двигаться. Однако потребителю простое решение чаще всего кажется неэффективным, и он готов платить большие деньги за необычные, нестандартные, сложные и, заметим, дорогие способы решения. Такой же психологический феномен имеет место при продаже «систем контроля качества управления» или «систем показателей качества услуг». Чем сложнее выглядит система, чем многословнее продавец – тем большее количество неопытных руководителей клубов покупают его услуги по «разработке и внедрению системы показателей качества». По сути, это хороший бизнес, который не предусматривает ответственности продавца за результаты. Когда продается любая методика, низкую результативность её применения на практике можно всегда списать на нерадивость исполнителей.
Читатель может сделать вывод о том, что автор вообще отвергает любой контроль на фитнес-предприятии. Однако это не так. Без постоянного контроля любое предприятие быстро прекратит свое существование. Вопрос состоит в том, что именно контролировать и как это делать. Для лучшего понимания проблемы можно использовать образный пример.
Контролировать автомобиль означает управлять им полностью, всегда и в любых ситуациях. Управлять архаичным автомобилем, например, с паровым двигателем, не так просто: требуется огромное количество топлива, сложность представляет управление, обслуживание и так далее. На заре автомобилестроения многие простые и естественные сейчас операции выглядели иногда весьма замысловатыми. Например, в начале XX века водитель из салона, который лучше было бы называть кабиной, перемещал стеклоочистители при помощи ручного механизма прямо на ходу, что повергало автомобиль и пассажиров нешуточному риску. В те времена управление авто требовало большого мужества, так как управлять таким средством передвижения было просто опасно для жизни. «Шоффэр» был человеком недюжинного мужества, настоящим профессионалом, который досконально знал устройство автомобиля, потому что ему ежедневно приходилось что-то регулировать, ремонтировать, смазывать. Это было не слишком сложно, потому что двигатель и трансмиссия были предельно простыми, и автомобили того времени можно было сделать в любом сарае, что, кстати, и случалось. Однако именно простота внутреннего устройства, можно сказать, организации, была причиной невероятной сложности управления.
Основные показатели деятельности педагога (глазами учащихся 9–11 классов)
... к учителю. Максимальная сумма баллов – 75, она свидетельствует о высокой оценке учеником деятельности учителя.
В управлении современным автомобилем мужества и глубоких знаний не нужно. Процесс вождения осуществляется настолько просто и удобно, что водителем может быть любой человек без малейшей квалификации. Более того, главная тенденция в автомобилестроении — в перспективе вообще исключить человека из процесса управления, превратив его в простого пассажира. Большая часть водителей, даже опытных, уже сейчас имеет довольно смутное представление о том, что находится под капотом, но уже через несколько лет капот исчезнет совсем, и доступ к двигателю будет осуществляться лишь квалифицированными специалистами на станциях. Доступным останется лишь одно отверстие — для заправки бензином. Возможно, вместо него появится электрический разъем. Заметим, что заливать жидкость в бачок стеклоочистителя тоже не придется, так как уже в течение нескольких лет в автомобилестроение будут перенесены из авиации технологии очистки стекол без жидкостей.
Прежде чем контролировать систему, в нашем случае, модель управления, ее надо создать. Структура, особенности и последовательность создания любой системы определяется теми задачами, которые она призвана решить.
О сути, смысле и методике аудита
Единственным индикатором экономического здоровья клуба является выполнение плановых экономических показателей. Если этих показателей не удается достичь, необходимо вносить изменения в работу. Для изменений в управлении клубом нужно сначала определить, в чем заключаются реальные причины невыполнения плана. Образно говоря, прежде чем лечить болезнь, нужно точно поставить диагноз, и результат лечения зависит от точности его постановки. Если человек болеет, нужно определить причину болезни, то есть поставить диагноз. Каждый разумный человек понимает, что постановка диагноза требует привлечения квалифицированного врача. Обычно врач начинает диагностику с изучения внешней симптоматики, однако одни и те же симптомы могут быть следствием различных заболеваний. Например, повышенная температура сопровождает многие расстройства здоровья, поэтому для опытного врача одного внешнего осмотра бывает недостаточно. Нужны инструментальные исследования с привлечением других опытных специалистов. Самый последний, самый убедительный вид диагностики – вскрытие пациента. Оно производится тогда, когда иные методы не дали ответа на главный вопрос о причине болезни. Есть понятие самодиагностики, когда пациент ощущает, что с ним что-то не в порядке и пытается найти причину. Однако самодиагностика может лишь установить факт недомогания, но никогда не может указать причину. Для постановки точного диагноза нужен квалифицированный специалист – врач. Проблема достоверной диагностики, пожалуй, самая большая и пока нерешенная проблема медицины.
Самолечение опасно, и точно так же опасны неквалифицированные попытки исправить ситуацию в клубе, если их предпринимает непрофессионал, который часто пользуется неадекватными методами «лечения». Например, при снижении прибыли предприятия чаще всего начинается экономия на всем подряд. Урезают или задерживают зарплату – разбегаются специалисты. Неоправданно уменьшается рекламный бюджет – поток клиентов иссякает. Экономия на подборе и обучении персонала приводит к тому, что продажи падают до нуля. В результате клуб постепенно «заболевает» еще тяжелее и часто просто прекращает работу.
Роль диагностики для коммерческого предприятия играет аудит. Когда на предприятии возникают случайные, редкие ситуации невыполнения финансового плана – это симптом начала «заболевания» клуба. Если не выявить причины, тогда ситуации невыполнения начинают учащаться, вплоть до перехода в «хроническую форму» — перманентное состояние убытка. Определить наличие проблемы легко, индикатором её существования становится снижение финансовых показателей, и это может понять любой руководитель. Неопытный руководитель склонен искать причины во внешних обстоятельствах. Однако любые неблагоприятные моменты в работе предприятия, случайные или постоянные, обычно имеют внутренние причины. Читатель может возразить, что бывают ситуации, когда снижение выручки и прибыли обусловлено неблагоприятными внешними факторами, например, деятельностью конкурентов или резким ухудшением экономической ситуации. Это бывает, но автор призывает обратить внимание оппонентов на то, что нигде, никогда, ни в одной сфере деятельности стагнация не охватывает все предприятия. Одни падают, зато другие неизбежно растут, и происходит своеобразное перераспределение человеческих и финансовых ресурсов. Люди уходят из одного клуба в другой – и не более того. Так почему же они уходят из вашего клуба к конкуренту, а не наоборот? Весь материал данной книги посвящен тому, как фитнес-клубам обезопасить себя и от влияния конкурентов, и от скачков конъюнктуры. Для этого нужно совсем немного: профессионально создать клуб и профессионально им управлять. Те ошибки, которые приводят к проблемам с выполнением плана, обусловлены либо непрофессионально разработанной концепцией проекта, либо неадекватным, непрофессиональным управлением. Выявленные в процессе аудита концептуальные ошибки лечить трудно, потому что почти всегда они связаны с ошибками архитектурно-проектировочного характера, то есть неправильной экспликацией помещений, неудобными логистическими схемами. Такие ошибки иногда невозможно исправить, так как коррекция потребует огромных затрат, которые еще больше усугубят финансовое положение «больного» клуба. Однако концепция проекта включает в себя не только проектные решения. Важной составляющей концепции является модель управления и все, что входит в этот комплекс понятий, от штатного расписания до системы документальной и юридической оболочки деятельности, речь о которой пойдет в следующей главе книги. Модель управления, как составляющую концепции можно корректировать в довольно широких пределах. Например, можно изменить структуру и численность штата, а также систему выплаты заработной платы. Можно изменить прейскурант, ассортимент программ, можно даже изменить уровень компетентности специалистов, и все это не потребует таких масштабных затрат, какие были бы необходимы для изменения проектных решений. Концептуальные архитектурно-планировочные ошибки исправить невозможно, однако практически всегда можно скомпенсировать их негативное влияние позитивными изменениями в модели управления, причем существенно дешевле. Если человек родился без ног, то они не вырастут никогда. Зато можно предложить ему протезы, которые позволят если не бегать, то уверенно ходить. Однако в любом случае следует начать с постановки диагноза – аудита клуба.
Аудитом или аудиторской проверкой в широком смысле слова и в соответствии с правилами сложившейся деловой лексики, называется процедура независимой проверки и оценки отчётности, данных учёта и деятельности организации. Чаще всего термин «аудит» употребляется применительно к проверке бухгалтерской отчётности организаций с целью выражения мнения о её достоверности. Целесообразно подробно разобрать особенности такого финансового аудита, чтобы отделить его от общего аудита фитнес-клуба.
Точный анализ только финансовой составляющей деятельности клуба требует высокопрофессионального подхода специалиста, который оперирует финансами. Этот анализ могут провести лишь профессиональные, лицензированные аудиторы – специалисты по финансам и налогам. Они проводят так называемый специализированный аудит. Эти специалисты, как правило, не разбираются в фитнес-бизнесе, зато они прекрасно разбираются в общих правилах любой коммерческой деятельности и налоговом законодательстве. Не случайно аудиторские компании работают только по лицензии. Это означает, что они отвечают за результаты своего анализа и данных рекомендаций, и не перед заказчиком, а перед государством.
Специализированная аудиторская проверка может быть как обязательной, которая проводится в соответствии с требованием закона, так и инициативной, которая проводится по инициативе собственников или топ-менеджмента фитнес-клуба. Перечень предприятий и учреждений, подлежащих обязательному аудиту, определен Федеральным Законом №307 «Об аудиторской деятельности». В частности, ежегодно обязательную аудиторскую проверку должны проходить:
● открытые акционерные общества (ОАО),
● компании с оборотом более 400 миллионов рублей;
● компании суммой активов свыше 60 миллионов рублей.
Основная цель проведения инициативного аудита — получение достоверной информации о реальном положении дел в компании. Учитывая, что такой аудит инициируется непосредственно руководством организации или собственниками бизнеса, его цель всегда связана с увеличением прибыли или же минимизацией убытков и рисков.
Инициативный аудит позволяет проверить работу всех финансовых структур компании, собрать данные, зачастую недоступные руководителю, выявить возможные слабости позиций компании и предугадать возможные проблемы в дальнейшем развитии.
Инициативный аудит используется не только для создания среза данных о деятельности предприятия в качестве базы для принятия стратегических решений, но и в качестве средства осуществления контроля над менеджментом предприятия, оценки его эффективности, оценки возможных инвестиций или в качестве предпродажной экспертизы компании.
Инициативный аудит может касаться как деятельности организации в целом, например, для предоставления отчёта для партнёров или возможных инвесторов, так и касаться определённых специализированных аспектов работы, например, налоговой отчётности. Его применяют в качестве средства защиты от санкций или, к примеру, расчётов с партнёрами. Аудит — непременная принадлежность процедуры продажи клуба, о которой мы говорили выше. Как правило, независимо от тематики проверки, основная цель – это подтверждение достоверности тех или иных отчетных данных компании.
Главный документ, который получает компания в результате проведения обязательной аудиторской проверки, — это аудиторское заключение, дающее оценку достоверности финансовой отчетности компании. Форма и структура аудиторского заключения четко определена стандартами аудиторской деятельности. Этот документ фиксирует мнение аудитора о достоверности финансовой отчетности. Получив аудиторское заключение, компания выполняет требование российского законодательства. Этот отчет служит защитой компании на этапе общения с любыми государственными органами.
Аудиторская проверка предполагает определенный алгоритм проведения.
Первое условие качественного аудита – тщательный сбор информации. На этапе исследования собирается разносторонняя информация о предприятии, формализуются задачи заказчика. Цель – определить ключевые вопросы и основные риски клиента. Решив поставленные на этапе исследования задачи, можно приступать непосредственно к аудиту.
Как правило, аудиторская проверка включает три этапа:
● планирование (составление программы аудита) и подготовительный этап,
● проведение проверки, сбор аудиторских доказательств,
● систематизация информации и подготовка итоговых документов.
Разумеется, специализированная аудиторская деятельность подлежит лицензированию (аттестации).
Аттестацию осуществляет Министерство Финансов Российской Федерации. До 2012 года существовало четыре вида сертификатов:
● общий аудит,
● аудит финансово-кредитных учреждений,
● аудит страховых компаний,
● аудит бирж и фондов.
С 2012г. вводится общий квалификационный аттестат, определяющий право аудитора проводить проверки всех предприятий и учреждений в Российской Федерации. Наличие сертификата нового образца показывает соответствие аудитора требованиям современных стандартов.
В соответствии с Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» N 307-ФЗ от 30.12.2008 и Федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности аудиторские организации обязаны создать и поддерживать внутреннюю систему контроля качества проводимых ими аудиторских проверок. СРО (саморегулируемые организации) аудиторов, аккредитованные при Минфине России, реализуют функции по контролю качества деятельности аудиторских организаций—членов СРО аудиторов.
Предметом внешнего контроля качества работы является соблюдение аудиторской организацией требований настоящего Федерального закона, стандартов аудиторской деятельности, правил независимости аудиторов и аудиторских организаций, кодекса профессиональной этики аудиторов.
Результатом специализированного аудита является отчет, в котором:
● оценивается результат работы компании,
● анализируются возможные риски (управленческие, налоговые, правовые),
● описываются допущенные ошибки и указываются методы их устранения,
● приводится правовое обоснование по любым спорным вопросам.
Общая стоимость и сроки аудиторских услуг рассчитывается как произведение двух показателей: применяемой тарифной ставки и плановой трудоемкости работ.
Специалисты по специализированному аудиту, как говорилось выше, не понимают специфики фитнес-бизнеса, поэтому их работа касается только анализа финансовой составляющей деятельности, в основном, на соответствие налоговому законодательству. Однако для «лечения» клуба этого мало, поэтому целесообразно обратиться к общему аудиту. Общий аудит предполагает не только постановку диагноза, не только назначение курса лечения, но и дальнейший контроль до полного выздоровления клуба.
В рамках общего аудита анализируются следующие составляющие работы фитнес-клуба:
· Концептуальная, в которой анализируется и оценивается общая концепция проекта,
· Ассортиментная, в которой анализируется и оценивается ассортимент услуг,
· Экономическая, в которой анализируется и оценивается экономическое состояние клуба, при этом иногда производятся «обратные» экономические расчеты с целью определения реальной себестоимости услуг клуба,
· Ценовая, в которой анализируется и оценивается прейскурант, особенно с учетом произведенного «обратного» экономического расчета,
· Юридическая, в которой анализируется и оценивается весь документооборот, от системы приказов до договоров, правил, стандартов, должностных инструкций и других документов,
· Кадровая, в которой анализируется и оценивается уровень профессиональной подготовки коллектива, адекватность штатного расписания и политики в области заработной платы,
· Маркетинговая, в которой анализируется и оценивается реальное положение клуба на рынке по отношению к конкурентам, рекламная деятельности и другие мероприятия по продвижению услуг.
Исследования по каждой составляющей включают в себя такие структурные части:
· Сбор информации
· Анализ информации
· Выводы
· Рекомендации
· Оценки рисков, возникающих вследствие невыполнения рекомендаций.
Следует сделать принципиальное замечание: профессиональный специалист никогда не будет давать заказчику аудита рекомендации, связанные с большими дополнительными затратами. В этом случае теряется смысл аудита как мероприятия, которое поможет предприятию уменьшить убытки. Хотя, честно говоря, иногда сталкиваешься с такими «фитнес-проектами», что хочется сказать владельцу: «Взорви ЭТО, и мы построим на освободившемся месте нормальный работающий клуб. ЭТО уже не реанимировать». Но так говорить нельзя.
Результаты работы представляются заказчику в виде структурированного отчета, причем объем этого отчета обычно достаточно большой, 100-200 страниц печатного текста, поскольку необходимо подробнейшим образом обсудить каждую проблему, доказать, что это действительно проблема, а не домыслы, и точно, по пунктам, расписать рекомендации и последовательность действий по выводу клуба из сложной ситуации. Это необходимо потому, что читатель отчета – неопытный или заблуждающийся руководитель, в противном случае необходимости в аудите не было бы вообще. Заказчик должен понять смысл всех рекомендаций предельно точно. Важнейшей заключительно частью аудиторской работы является представление алгоритма контроля, то есть плана-графика, в котором указан порядок и последовательность контроля изменений, которые проводит инициатор аудита — руководитель фитнес-клуба. Куратором и контролером выступает тот, кто проводил аудит. Однако главной специфической особенностью аудита в фитнесе является продолжение сотрудничества между заказчиком и аудитором даже по завершении договорного периода деятельности. Другими словами, аудитор не только ставит диагноз, но активно, в режиме реального времени, контролирует лечение клуба, иногда в течение нескольких лет, до окончательного выздоровления, да и после него периодически проводит «контрольные осмотры» и затребует «анализы» в виде отчетов по экономике.
Теоретически руководство клуба может осуществить аудит собственными силами, то есть осуществить внутренний аудит, но на практике это сделать довольно сложно.
Во-первых, квалифицированный специалист имеет большую фактическую базу для сравнения и анализа, поскольку работал со многими клубами и в состоянии выделить общие и частные проблемы.
Во-вторых, чтобы увидеть неочевидные ошибки, иногда нужен свежий взгляд со стороны, поскольку ни один руководитель не может относиться к своему детищу абсолютно объективно и оценивать его беспристрастно.
В любом случае некоторые элементы внутреннего аудита, пусть и не очень глубокого, в состоянии провести любой толковый руководитель фитнес-клуба.
Можно ли однозначно утверждать, что общий аудит деятельности принесет пользу любому предприятию? Ни в коем случае.
Во-первых, руководитель предприятия, которое работает в рамах закона и приносит устойчивую прибыль инвестору, может позволить себе даже не знать ни этого понятия, ни этого слова. Никому не придет в голову заказывать аудит прибыльного клуба.
Во-вторых, результаты аудита заключаются отнюдь не в том, что заказчик получает на руки толстый том аудиторского отчета, пусть даже с подробными объяснениями и рекомендациями. Главное – внедрение обоснованных рекомендаций в практику. Иногда они могут показаться настолько радикальными, что вызывают недоумение, чувство внутреннего протеста и даже чувство враждебности по отношению к специалисту, который представляет результаты аудита. Иногда больной человек точно так же реагирует на радикальную схему лечения, предложенную врачом, особенно, если у больного имеют место проявления инфантилизма. Точно таким же инфантилизмом восприятия, к сожалению, страдают многие руководители и собственники клубов. Очевидно, у них теплится детская надежда, что придет волшебный специалист, взмахнет волшебной палочкой, и клуб из убыточного моментально превратится в прибыльный. Естественно, когда такой руководитель видит, что все рекомендации придется осуществлять именно ему, да еще и под жестким внешним контролем, может возникнуть разочарование и даже чувство враждебности. У собственника клуба отчуждение и неприязнь к аудитору часто превалирует, потому что он воспринимает клуб как собственное дитя, у которого есть незначительные отклонения в учебе и поведении. Оказавшись в положении родителя, которому учитель аргументированно указывает на серьезные и глубокие проблемы, слабая, инфантильная личность менее всего склонна видеть себя в качестве виновника проблем. У такого человека вызывает неприязнь как раз учитель, который указывает на ошибки, и в глазах пристрастного и огорченного критикой родителя именно он предстает воплощением вселенского зла. По-человечески это понятно, потому что для признания собственных ошибок необходима внутренняя сила и настоящее мужество, да и не только в бизнесе. К сожалению, этим качеством обладают далеко не все люди.
Увы, есть неизлечимые болезни. Ошибки управления, даже самого плохого, можно исправить. Однако существуют клубы, которые изначально созданы настолько плохо, что им не поможет никакое лечение. Автору приходилось видеть такие клубы и даже работать с ними. На основании аудита такого клуба формулировалось заключение о том, что как коммерческое предприятие он безнадежен, и в качестве резюме собственнику клуба предлагалось его закрыть с минимальными потерями. Иногда глубина финансовой ямы была настолько глубокой, что заполнить её в обозримом будущем представлялось невозможным. Можно ли считать в этом случае аудит бесполезным? Нет, так как в подобных случаях убедительное заключение поможет заказчику не питать иллюзий и не вкладывать деньги в бесполезное продление существования нежизнеспособного клуба, то есть избежать еще больших потерь.
И последнее: выполнение рекомендаций аудитора не может быть частичным, так же, как не может частично реализовываться профессионально разработанная концепция проекта. Больной не может заявить доктору, что он будет принимать лишь часть лекарств, которые ему нравятся по вкусу, в этом случае не следует ожидать ответственности врача за результаты лечения. Точно так же аудитор несет ответственность за результаты своих рекомендаций только при полном, без изъятий, следовании им. Если заказчик аудита не обладает такой твёрдостью или заранее собирается выбрать из числа рекомендаций только те, которые считает приемлемыми, лучше вообще не заказывать аудит клуба. Интересно, что подобная позиция заказчика иногда проявляется уже на первичных переговорах, Многие руководители, сознавая необходимость глубокого анализа и глобальных перемен с самого начала не готовы ни к тому, чтобы узнать неприглядную правду о собственном детище, ни к тому, чтобы активно внедрять изменения в жизнь. Они априори выражают несогласие со специалистом. Иногда это принимает совершенно абсурдные формы. Один из заказчиков аудиторского процесса начал первые переговоры с оглашения целого списка позиций автора по вопросам фитнес-бизнеса, с которыми он не согласен. При этом он рассказал, что слушал лекции автора на MIOFF и прочитал пару статей. Автор заметил, что позиция потенциального заказчика выглядит примерно так же, как страстная обличительная речь больного, лежащего на операционном столе, адресованная хирургу, который уже готов к операции. При этом небезынтересно отметить и состояние больного: при смерти. Ответа не последовало. Руководитель был инициатором переговоров об аудите, почему же он с первой же минуты выражает сомнения в квалификации «доктора» и его методах «лечения» убыточного клуба, о которых на данной стадии даже не имеет ни малейшего представления? Причина в том, что он внутренне не готов расстаться со своими представлениями и даже к тому, чтобы увидеть аргументированное подтверждение их губительности для бизнеса. Другими словами, этот критически больной не верит врачу, готов услышать диагноз, но сам лезет под скальпель. Чистый абсурд. Вторых переговоров не было, потому что автор озвучил сомнение в их целесообразности, как и совместной работы. Здесь превалируют соображения чистого прагматизма: зачем затрачивать усилия для разработки весьма сложного проекта, чтобы потом затратить еще большие усилия на уговоры больного принимать лекарства и строго соблюдать режим лечения?
Тимур Беставишвили
[1] Источник: http://www.gkmim.ru/index.php?area=trening_2&trening=87
[2] Источник: https://ru.wikipedia.org/wiki/Ключевые_показатели_эффективности
