Сущность управленческого общения

Глава 2

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

Сущность управленческого общения

Принципы и правила управленческого общения

Управленческое общение как фактор стимулирования

Заседания коллегиальных органов управления

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Делегирование Дизайн заданий

Единоначалие Извлечение уроков

Оппонент Критика «рикошетом»

Профессионализм Обратная связь

Регламент Персональный стиль

Регулирование Психологический комфорт

Субординация Тайм-менеджмент

Тактика Этические принципы

Сущность управленческого общения

Управленческое общение является частью делового общения, охватывая сферу взаимодействия руководителя и подчиненного. Оно включает профессиональное речевое и невербальное общение, а также совместную деятельность.

В ходе изучения сущности управленческого общения будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Понятие управленческого общения;

2. Профессионально-психологические задачи управленческого общения;

3. Формы управленческого общения;

4. Уровни управленческого общения;

5. Стадии управленческого общения.

Управленческое общение — это профессиональное взаимодействие начальника и подчиненного.

Управленческое общение связано с выполнением ролевых функций руководителя и подчиненного. Это взаимодействие людей, занима-ющих социально-профессиональные позиции соподчиненности, либо относительной зависимости.

Психология управленческого общения связана с усилиями по созданию творческой производственной атмосферы и психологического комфорта в профессиональной жизни.

Управленческое общение является формой руководства людьми. Цель его состоит в организации и коррекции, контроле и оценке деятельности сотрудников. Это охватывает сферу как индивидуальной, так и совместной (коллективной) деятельности.

Управленческое общение предполагает тесное диалектическое взаимодействие между объектом (работником, коллективом) и субъектом управления (руководителем).

9 стр., 4137 слов

Глава 1. Общение как механизм взаимодействия людей…6

... : разобраться в основных моментах профессиональной речи; проанализировать процесс общения как механизм взаимодействия людей. Общение с людьми составляет основу профессиональной деятельности любой специализации. Поэтому ... формы служебного разговора. Такая форма свидетельствует, что руководитель учитывает интересы подчиненного, но, поскольку необходимо выполнить более срочную работу, он просит прервать ...

Взаимоотношения не являются, да и не могут быть односторонними. Всегда присутствует обратная связь. Кроме того, любой субъект управления имеет своих руководителей, для которых он является объектом. Поэтому в управленческом общении можно говорить о субъект-субъектных отношениях.

Психологической особенностью управленческого общения является то, что его участники выступают в неравных социальных статусах. Несмотря на то, что управленческое общение является взаимодействием, возможности у его участников разные: руководитель всегда имеет преимущество, и право инициативы.

Л.Н. Толстой в романе «Анна Каренина» образно описывает управленческое общение князя Облонского со своим секретарем: «Вошел секретарь, с фамильярною почтительностью и некоторым сознанием своего превосходства перед начальником в знании дел, подошел с бумагами к Облонскому и стал, под видом вопроса, объяснять какое-то затруднение. Степан Аркадьевич, не дослушав, положил ласково свою руку на рукав секретаря.

— Нет, вы уж так сделайте, как я говорил, — сказал он, улыбкой смягчая замечание, и, кратко объяснив, как он понимает дело, отодвинул бумаги и сказал:

— Так, и сделайте, пожалуйста, так, Захар Никитич.

Сконфуженный секретарь удалился".

Если руководитель хочет, чтобы подчиненный выполнял работу с желанием и инициативой, а не под давлением и «спустя рукава», управленческое общение должно быть психологически грамотным. Руководителю следует позаботиться о том, чтобы подчиненный не только понял суть и способ выполнения его поручения, но и внутренне его принял. Для этого надо добиваться не только и не столько конкретных действий, сколько определенных мыслей.

Примером может служить древняя легенда. Как-то раз Солнце и Ветер поспорили, кто из них сильнее, кто быстрее сможет сорвать с человека плащ. Ветер стал дуть изо всех сил. Но как он ни старался, человек только плотнее закутывался в свой плащ. Солнце же, напротив, пригрело человека. Ему стало жарко, и он сам снял плащ.

9 стр., 4187 слов

Управленческая психология 2

... психология управления – сложная система знаний, касающаяся различных сторон управленческой деятельности. Психологическая природа управленческих процессов, эффективное решение проблемы подбора кадров, анализ психологического ... В одном проекте могут участвовать представители разных культур. Культуры поведения, общения, ведения переговоров, да и просто организация повседневной работы, могут сильно ...

Любое дело можно сделать на разном качественном уровне: удовлетворительно, хорошо или отлично. Чтобы работать отлично, надо иметь желание, проявить мастерство, творчество, волю. А для этого нужна соответствующая мотивация.

Для возникновения мотивации руководитель должен принять меры по стимулированию подчиненного, причем с учетом его психологии, с использованием таких мер, которые наиболее действенны по отношению к данному человеку. Возникшая мотивация может быть как осознанной, так и не осознанной (влечение).

Профессионально-психологические задачи управленческого общения состоят в следующем:

1) регулирование деятельности подчиненных в рамках профессии, включая постановку заданий, разъяснение способов их выполнения, контроль исполнения и оценку работы;

2) развитие атмосферы творчества в коллективе, стремление к эстетизации работы;

3) создание атмосферы психологического комфорта, включая этику отношений, референтность коллектива, социальный статус и чувство защищенности каждого работника;

4) завоевание личного доверия со стороны вышестоящего руководства и подчиненных по поводу собственной квалификации и способности справиться с производственными и социальными проблемами коллектива.

В разных видах управленческого общения его профессионально-психологические задачи могут решаться очень по-разному. Это зави-сит от самих участников общения, и прежде всего от начальника.

Вот как описывают Ильф и Петров в романе «Двенадцать стульев» общение заведующего отделом ЗАГС Ворбъянинова с посетителями: «Ипполит Матвеевич поднялся во весь свой прекрасный рост, по привычке выкатив грудь… Толстые желтые лучи солнца лежали на его плечах, как эполеты. Вид у него был несколько смешной, но необыкновенно торжественный… Молодые стояли, как барашки.

— Молодые люди, — заявил Ипполит Матвеевич выспренно, — позвольте вас поздравить, как говаривалось раньше, с законным браком. Очень, оч-чень приятно видеть таких молодых людей, как вы, которые, держась за руки, идут к достижению вечных идеалов. Очень, оч-чень приятно!

Произнесши эту тираду, Ипполит Матвеевич пожал новобрачным руки, сел и, весьма довольный собою, продолжал чтение бумаг из скоросшивателя № 2.

За соседним столом служащие хрюкнули в чернильницы. Началось спокойное течение рабочего дня".

Формы управленческого общения зависят от его целей и личности руководителя. Основными формами общения являются: субординационное, служебно-товарищеское, дружеское.

Субординационное общениеозначает такую форму взаимодействия начальника с подчиненными, в основу которой положены административно-правовые нормы.

Психологической основой субординационного общения является целенаправленное установление социальной дистанции между руководителем и подчиненными. Грамотные руководители ведут себя при этом внимательно и корректно, чем еще больше укрепляют социальную дистанцию. Даже при высказывании замечаний подчиненным, это делается с уважением к их личности.

Часть руководителей авторитарного типа устанавливают социальную дистанцию с подчиненными в одностороннем порядке. К себе они требуют уважения и даже чинопочитания. Сами же позволяют себе грубить подчиненным, обращаться к ним на «ты», независимо от возраста, и даже унижать их.

Субординационная форма управленческого общения может носить линейный, функциональный и смешанный (линейно-функ-циональный) характер. При линейных отношениях каждый работник имеет одного непосредственного начальника. В функциональных отношениях работник может подчиняться разным руководителям по отдельным функциям. В смешанных схемах могут присутствовать оба характера управленческих отношений.

Служебно-товарищеское общение опирается на административно-моральные нормы. Такое общение характерно для демократичных руководителей.

Психология служебно-товарищеского общения ориентирована на разделение взаимодействия с подчиненными на официальное и неофи-циальное (товарищеское).

В рамках исполнения профессиональных обязанностей такие руководители, прежде всего, требовательны к себе. Это дает им не только служебное, но и моральное право требо-вать с подчиненных.

Без особой необходимости руководители демократичного типа не используют своих властных полномочий. Они предпочитают опираться на свой личный авторитет.

Дружеское общение строится на морально-психологических нормах взаимодействия. Такое управленческое общение характерно для руководителей либерального типа.

Психология либерального общения основана на социальном равноправии. Руководитель не хочет позиционировать себя над своими подчиненными в социальном смысле. И это оказывается вполне оправданным, если подчиненные обладают высокой квалификацией. Они сами в этом случае ответственны и инициативны.

Так, социальное равноправие является доминирующей ценностью общества в Швеции. Его отличает открытость и компромисс, равенство в статусе, сверхмягкое управление. Шведские руководители видят себя в роли тренеров, старших товарищей. Приказы, как форма общения, являются редкостью.

Формы управленческого общения представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Формы управленческого общения

Форма общения Основа общения
Субординационное Административно-правовые нормы
Служебно-товарищеское Административно-моральные нормы
Дружеское Морально-психологические нормы

Выбор формы общения зависит от руководителя, его личных качеств и управленческой квалификации. Кроме того, учитывается как политика компании в сфере управления персоналом, ее корпоративная культура и психологический климат, так и текущая ситуация в возглавляемом коллективе. Если дела идут хорошо, руководителю можно использовать дружеское общение. Если же возникли профессионально-деловые трудности, следует смещаться в сторону субординационного общения.

Уровни управленческого общения связывают с шириной (областью) охвата вопросов взаимодействия. Различают три уровня общения: макро-, меза- и микроуровни.

Макроуровеньозначает общение в широком социальном смысле, он связан с восприятием общества в целом. Такое общение регулируются сложившимися общественными отношениями, традициями, обычаями. Макроуровень определяет своеобразную стратегию общения и поведения на протяжении всей жизни.

Мезауровеньсвязан с общением в пределах содержательной темы. Это может происходить один или много раз.

Микроуровень общения — это конкретный акт контакта. Это речевое, мимическое, пантомимическое воздействие, контакт глаз. Микроуровень объединяет простейшие элементы, лежащие в основе всех других уровней общения.

Стадии управленческого общения связаны с последовательностью действий в ходе контакта. Можно выделить пять стадий управленческого общения: ориентировка, привлечение внимания, постановка проблемы, поиск вариантов решения, завершение.

Ориентировка. Она включает знакомство с окружающими условиями, выбор места контакта, расположение участников, установление времени начала контакта, получение социальных и индивидуальных сведений об участниках контакта.

Привлечение внимания. Эта стадия связана с сообщением темы управленческого общения и целей контакта. Дляпривлечения внимания необходимо что-то необычное, что может вызвать удивление.

Постановка проблемы. В рамках заявленной темы сообщается проблемная ситуация или вопрос, которые предстоит решить.

Поиск вариантов решения. Эта стадия полностью зависит от стиля руководства. Демократичный руководитель будет искать решение, советуясь с подчиненными. Авторитарный руководитель потребует исполнения в директивном (приказном) порядке. Способы решения он определяет самостоятельно.

Завершение. Эта стадия может быть связана с принятием сов-местно выработанного решения (при демократичном подходе).

Но завершение общения может быть и в виде объявления решения руководителем (при авторитарном подходе).

Итак, психология управленческого общения заключается в усилиях по созданию творческой производственной атмосферы и психологического комфорта в профессиональной жизни.

Профессионально-психологическими задачами управленческого общения являются: регулирование работы подчиненных; развитие атмосферы творчества; создание психологического комфорта; завоевание доверия со стороны вышестоящего руководства.

Основными формами управленческого общения являются: субординационное, служебно-товарищеское и дружеское взаимодействие. Их психология заключается в позиции руководителя: какую социальную дистанцию он хочет установить с подчиненными.

Уровни управленческого общения — это круг охвата вопросов взаимодействия — на макро-, меза- и микроуровнях.

Стадии управленческого общения — это действия в ходе контакта — ориентировка, привлечение внимания, постановка проблемы.

Принципы и правила управленческого общения

Управленческое общение как вид деловых отношений и форма руководства персоналом имеет свои законы и нормы. Их знание и исполнение позволяет добиться максимальной эффективности делового взаимодействия.

В ходе изучения принципов и правил управленческого общения будут рассмотрены три вопроса:

1. Организация управленческого общения;

2. Этико-психологические принципы управленческого общения;

3. Психологические правила управленческого общения.

Управленческое общение может возникать стихийно, по мере надобности. Однако экспромт во взаимодействии с подчиненными является не самым лучшим способом общения. Квалифицированный руководитель создает индивидуальную стратегию и тактику общения с подчиненными.

Организация управленческого общения заключается в установлении индивидуальной стратегии и тактики взаимодействия с подчиненными, выработке индивидуального стиля руководства.

Стратегияуправленческого общения состоит в установлении руководителем общих подходов в отношениях с подчиненными. Он решает, какую социальную дистанцию он будет устанавливать в своих контактах с работниками возглавляемого им коллектива.

Тактика управленческого общения связана с позицией руководителя по коррекции своих отношений с подчиненными в зависимости от обстоятельств. К вопросам тактики относится и использование индивидуального подхода во взаимодействии с подчиненными.

При плановом управленческом контакте руководитель ставит перед собой определенную цель. Для достижения этой цели выбирается наиболее адекватная тактика для построения общения.

Демократичный руководитель собирается поручить подчиненному N хлопотное и рутинное задание, от которого все уклоняются. Он хочет психологически смягчить поручение: «В нашем коллективе вы — один из самых квалифицированных специалистов. Вы прекрасно справились с прошлым заданием. Сейчас предстоит работа сложная, но ответственная. Поэтому я поручаю ее вам — надежному человеку».

Индивидуальный стильруководства создается как консенсус индивидуальных особенностей руководителя и политики организации в сфере работы с персоналом. Такой консенсус возможен, если политика организации и индивидуальные особенности руководителя не отличаются принципиально, не находятся на разных полюсах вектора профессиональной свободы. К особенностям руководителя относят его природную предрасположенность к определенному стилю, уровень профессионального образования, характер личного опыта общения.

Так, кризисный директор всегда является носителем жесткого авторитарного стиля. После вывода предприятия из кризиса он сам не перестраивается в демократы. Он уходит, и ищет новую работу по выводу из кризиса, оставаясь авторитаристом.

Этико-психологические принципы управленческого общения — это основные психологические закономерности и этические нормы профессионального взаимодействия. В управленческом общении обычно выделяют четыре основных принципа: создания условий; делегирования полномочий; тайм-менеджмента; поощрения и наказания.

Создание условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний и способностей заключаются в двух положениях. Во-первых, предоставление сотрудникам современного оборудования и необходимых условий труда. Во-вторых, установлено на предприятии психологической атмосферы творчества, креативности, поддержки инициативы и поиска, этичных отношений в коллективе.

Делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным со стороны начальника части его властных прав. Для их реализации соответствующим подчиненным выделяются необходимые ресурсы: материальные, информационные, временные. Особо важным является то, что вместе с правами передаются и соответствующие им обязанности. Делегирование не снимает с руководителя итоговой ответственности.

В психологическом смысле делегирование сотруднику широкого круга полномочий повышает его внутреннюю самооценку, расширяет профессиональную свободу, усиливает возможности раскрытия потенциальных способностей.

Тайм-менеджмент как принцип управленческого общения заключается в рациональном использовании рабочего времени, причем как начальника, так и подчиненных.

Так, исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один считает, что у него достаточно времени. Десяти из сотни необходимо на 10% больше времени. Еще сорока менеджерам требуется дополнительно 25% времени. Остальным не хватает и дополнительных 50%.

Однако проблема нехватки времени является чисто психологической. В принципе, времени у всех достаточно. А вот грамотно его спланировать и использовать умеют, оказывается, далеко не все. Для того, чтобы эффективно использовать рабочее время, создан «тайм-менеджмент» — управление временем на научной основе.

Тайм-менеджмент рекомендует для руководителя следующий общий порядок правильного использования рабочего времени. Заранее распределять в ежедневнике и еженедельнике следует 60% времени, 20% оставлять на незапланированные дела, 20% - на спонтанные.

Поощрение и наказание заключается в сочетании положительной оценки и поддержки активности и трудолюбия, и отрицательной оценки с предъявлением претензий по поводу нерадивости и лени. Причем соотношение, как показывает практика, должно быть примерно 4:1 в пользу поощрений.

Психологически важно, чтобы поощрялись не только активные и успешные сотрудники. Следует отмечать пусть небольшие, но успехи отстающих. Это придаст им силы в самосовершенствовании. Несвоевременная и неадекватная оценка работы сотрудника вызывает чувство неудовлетворенности и обиды.

Важно психологически грамотно использовать наказания. Взысканию подлежит именно проступок, но не личность нарушителя в целом. Переходить на личности при наказаниях недопустимо ни при каких обстоятельствах. Это не только неэтично, но и психологически неграмотно.

Разговор-взыскание должен строиться по определенной схеме. Сначала вызываются положительные эмоции — приводятся конструктивные примеры, дается высокая оценка личности работника в целом. Затем следует анализ отрицательного поступка. Завершается разговор позитивом — выражается вера в то, что подобная ситуация больше не повторится.

Психологические правила управленческого общения позволяют руководителю достигнуть наибольшей эффективности взаимодействия при контактах с подчиненными. Рассмотрим четыре основных правила.

1. Учет способностей и интересов сотрудников. При распределении работы следует учитывать три обстоятельства: квалификацию, потребности и перспективы исполнителей.

Квалификация должна быть такой, чтобы позволяла выполнить порученное задание. Если же работа сотруднику не совсем знакома, руководителю следует подробно разъяснить, что и как следует делать.

Потребности сотрудника должны учитываться, если они не мешают работе. Если дело позволяет, надо идти навстречу работнику. В другой ситуации он встречно поступится своими интересами.

Перспектива означает, что порученное дело должно давать сотруднику развиваться, повышать квалификацию, делать карьеру.

Так, современные отделы по работе с персоналом используют такую форму, как «планирование карьеры». Сотруднику ставят задачу и помогают составить программу самосовершенствования. А предприятие берет на себя обязательство параллельно продвигать его по карьерной лестнице.

2. Работа с заданиями как правило управленческого общения состоит в профессионально-психологическом продумывании содер-жания работ. Это продумывание включает три аспекта: дизайн, методику, контроль и оценку.

Дизайн рабочих заданий означает приукрашивание их формы и содержания. Руководитель должен подумать над тем, чтобы задание выглядело привлекательным для исполнителя. Часто для этого достаточно поменять или добавить небольшие детали. Зато психологическая готовность исполнителя к работе может существенно повыситься. Это скажется на результате.

Методика в работе с заданиями означает обучение их выполнению. Руководитель должен убедиться, что исполнитель подготовлен.

Контроль и оценка качества исполнения завершает любую работу. Отсутствие контроля может быть компенсировано добросовестностью исполнителей. А вот отсутствие оценки всегда нежелательно с психологической точки зрения. Если человек хорошо сделал свою работу, он ожидает одобрения и похвалы. Их отсутствие не будет стимулировать его к качественной работе в дальнейшем.

3. Обратная связь позволяет руководителю «держать руку на пульсе». Она дает возможность знать: реакцию на задания, ход работ, уровень профессионализма своих подчиненных.

Реакция на задания позволяет руководителю видеть отношение подчиненных к работе, а также правильность или ошибочность в своих действиях в части распределения заданий.

Ход работ должен осуществляться ритмично, в соответствии с графиком (планом).

Руководитель, пользуясь обратной связью, видит необходимость и имеет возможность вмешиваться, корректировать исполнение производственных заданий.

Профессионализм подчиненных проявляется в том, насколько они понимают производственные задания, готовы ли к их квалифицированному исполнению. Обратная связь показывает, не требуется ли будущим исполнителям методическая помощь, и в каком объеме.

4. Учет неформальных групп при выдаче групповых заданий. При прочих равных условиях, производственная бригада, созданная на базе неформальной группы, имеет ряд преимуществ. Сразу решена проблема сплочения, психологически комфортного взаимодействия, профессионального взаимопонимания.

При переходе на командную форму организации труда команды также целесообразно формировать на базе неформальных групп. В этом случае они оказываются, как правило, эффективнее случайно собранных работников.

Итак, организация управленческого общения требует соблюдения определенных принципов и правил, выработки стратегии и тактики контактов, определенного стиля взаимодействия.

В практике сложилось четыре основных этико-психологических принципа управленческого общения: создание условий сотрудни-кам; использование тайм-менеджмента; сочетание поощрения с наказанием.

Психологические правила эффективного управленческого общения таковы: учет способностей и интересов сотрудников; профессионально-психологическое продумывание содержания и исполнения заданий; обратная связь; учет неформальных групп при формировании производственных бригад и команд.

Управленческое общение как фактор стимулирования

Смысл управленческого общения заключается не столько в доведении производственных заданий до подчиненных, сколько в их стимулировании, создании мотивации. Этого может добиться руководитель, владеющий знаниями психологического воздействия, и обладающий личным авторитетом.

Профессионально неподготовленные руководители часто стремятся создать авторитет неверными способами. Из этих усилий получается ложный (псевдо-) авторитет. Псевдо-авторитет возникает на основе: подавления, страха, педантизма, мелких придирок, чрезмерной требовательности, социальной дистанции. Это приводит к низкому качеству управленческого общения.

Интенсивность и качество выполняемой подчиненными работы зависят не только от квалификации работника, но и от его отношения к делу. Если сотрудник заинтересован в своей работе, от него можно ожидать эффективной деятельности. А для этого его надо стимулировать так, чтобы вызвать внутреннюю мотивацию к труду.

В рамках изучения качества управленческого общения будут рассмотрены три следующих вопроса:

1. Психологические основы общения как фактора стимулирования;

2. Психологические приемы влияния посредством управленческого общения;

3. Правила конструктивной критики.

Стимулирование — это совокупность действий руководителя, кото-рые побуждают подчиненных к качественному и интенсивному труду.

Стимулирование может быть материальным и моральным (психологическим).

Психологически общение как фактор стимулирования заключается в воздействии на внутренний мир сотрудника с целью вызвать у него мотивацию к профессиональной деятельности.

Если стимулирование осуществляется психологически профессионально, с учетом индивидуальных особенностей сотрудника, оно вызывает мотивацию. Мотивация — это внутреннее желание сотрудника трудиться с максимальной отдачей. Подробно вопросы стимулирования и мотивации рассмотрены в 1-м томе, в разделе 2.4.

Для осуществления успешного психологического стимулирования надо знать внутренний мир подчиненного, его интересы, жизненные цели и потребности. Такое знание позволяет правильно задействовать рычаги влияния.

Однако, кроме индивидуальных воздействий в рамках психологического стимулирования, имеются и общие подходы. В том числе, и в сфере управленческого общения есть серьезные возможности для стимулирования сотрудников.

Психологические приемы влияния в ходе управленческого общения могут быть следующими: похвала, обращение за советом и помощью, просьбы-поручения, замечания-подсказки.

Похвала в ходе управленческого общения, если она, по мнению подчиненного, заслужена, является очень действенным приемом влияния. Похвала может быть высказана наедине, но еще лучше, если это сделано публично.

Психологически подчиненный, которого справедливо хвалят, видит высокую оценку своих усилий и квалификации. Это не только приносит ему положительные эмоции, но и повышает самооценку. При публичной похвале возрастает социальный рейтинг сотрудника.

Руководителям не следует в ходе управленческого общения скупиться на похвалу. Надо лишь следить за тем, чтобы в глазах подчиненных эта похвала была действительно заслуженной.

Незаслуженная похвала воспринимается с недоумением: то ли руководитель не компетентен, то ли он так неумело заигрывает с подчиненным.

Обращение за советом используется в проблемных ситуациях, при подготовке сложных решений. Это действенно всегда, но особенно эффективно в тех случаях, когда компетентность подчиненного действительно позволяет ему дать дельный совет руководителю.

Психологически сотрудник, к которому руководитель обратился за советом, и он смог себя проявить, будет впредь лучше относится к работе. Кроме того, такое обращение значительно поднимет авторитет начальника в глазах подчиненного. Уважительное отношение вызывает ответное уважение.

Хорошей формой обращения за советом является создание группы для выработки проекта важного решения — «мозговой штурм». Участники «штурма» ощущают доверие к ним, признание их профессионализма и компетентности.

Обращение за помощью может заключаться в выполнении какой-то работы, деликатного поручения, оказания поддержки кому-либо. Это воспринимается как высокое доверие со стороны руководителя.

Особой эффективностью обладает обращение за помощью в выполнении конфиденциальных поручений. Кроме обычных психологических воздействий, это создает атмосферу особой доверительности во взаимоотношениях начальника и подчиненного.

Просьбы-поручения связаны с особой психологической формой распределения заданий. Руководитель может выдать подчиненному работу в приказном порядке. Но это же можно сделать и как просьбу. Как правило, исполнитель отнесется к такому поручению с гораздо большим вниманием и ответственностью.

Так, Джанни Родари в сказке «Приключения Чиполлино» приводит следующую просьбу кума Черники, который решил повесить над дверью колокольчик, а под ним записку, на которой было выведено печатными буквами: «Покорнейшая просьба к синьорам ворам позвонить в этот колокольчик. Их сейчас же впустят, и они своими глазами убедятся, что здесь красть нечего».

Замечания-подсказки составляют особую психологическую форму корректирования поведения подчиненных. Замечание может быть сделано руководителем в прямой форме. Но можно поберечь самолюбие подчиненного, и облечь замечание в форму подсказки. По отношению к добросовестным работникам это окажется значительно действеннее.

Для недобросовестных и неквалифицированных работников замечание-подсказка может оказаться и не очень удачным влиянием. Они могут воспринимать это как слабость руководителя.

В управленческом общении невозможно обойтись без критики. Ее не надо бояться, надо лишь психологически правильно ею пользоваться. Грамотно высказанная критика может принести существенную пользу. Польза критики заключается в двух аспектах:

1) резерв совершенствования — она помогает увидеть проблемы и недостатки, и наметить пути их решения;

2) оздоровление отношений — отказ от критики «загоняет болезнь внутрь», в результате чего накапливаются негативные мнения и отрицательные эмоции. Вовремя сделанное замечание позволяет решить вопрос на начальном этапе.

Для того, чтобы критика приносила пользу, а не вред, надо знать и использовать специальные психологические правила.

Правила конструктивной критики позволяют в ходе управленческого общения делать подчиненным замечания, вызывая у них при этом желание исправить ошибку, а не обиду и разочарование.

Конструктивность означает, что критика должна конструировать последующие действия по исправлению указанных недостатков. Правил критики придумано довольно много, но общий психологический подход раскрывается в шести основных из них.

Рассмотрим сначала правила критики для руководителя, а затем правила реакции на критику для подчиненных.

1. Сочетайте критику с похвалой. В сложенном разговоре не ограничивайтесь проблемной и отрицательной информацией. Привлеките внимание к другим ситуациям, когда дело было сделано хорошо, к положительным примерам. Упомяните о заслугах критикуемого.

2. Не сравнивайте сотрудников друг с другом. Это выглядит неэтично, и унижает критикуемого. У людей разные способности и возможности.

Пропаганда индивидуализма и внедрение соревновательности не сближает, а разъединяет людей. Люди рождаются разными, и их соревнование часто неуместно. Как показатель нелюбви к людям можно воспринимать социалистическое соревнование, придуманное в СССР большевистскими идеологами. Психологически человеку комфортно соревноваться с самим собой, отмечая этапы собственного роста.

3. Показывайте положительный выход. Создавайте впечатление, что допущенную ошибку легко исправить. Критикуйте то, что можно изменить. Говорите о главном, не придирайтесь к мелочам.

4. Не накапливайте претензий. Не собирайте промахи сотрудников. Не поминайте прошлых грехов, критикуйте лишь конкретное.

5. Критикуйте косвенно. Если есть возможность, используйте критику «рикошетом». Предъявляйте претензии не прямо, публично говорите без указания имен. Щадите престиж сотрудника.

6. Избегайте раздражения, злости, сарказма. Прежде чем критиковать, подумайте о 2−3 положительных качествах или поступках критикуемого. Это внесет сдержанность в критику. Кроме того, не допускайте эмоционального возбуждения критикуемого. В этом случае он вас просто не услышит.

Люди по-разному относятся к критике в их адрес. Одни извлекают уроки, другие обижаются, третьи замышляют «планы мести» обидчикам. Рассмотрим четыре правила реакции на критику.

1. Не допускайте обид. Если вас критикуют, значит верят в ваши способности изменить положение. Рассчитывают на то, что вы будете не обижаться, а исправлять ошибку.

2. Признавайте критику. Отнеситесь к своим действиям с объективной оценкой. Даже если критика в каких-то деталях кажется вам преувеличенной, в целом повод обычно есть. Согласитесь с претензиями в главном. Это облегчит путь к исправлению ситуации. Упорство в непризнании справедливости критики создаст помехи в исправлении.

3. Реагируйте по-деловому. Вместо оправданий и поиска причин ошибки, задумайтесь над выходом из ситуации. Возьмите на себя ответственность. Внесите конкретные предложения, и примите обязательства по исправлению положения.

4. Извлекайте уроки. Учитесь на ошибках, причем как своих, так и чужих. Правильное психологическое восприятие критики для накопления положительного личного опыта имеет следующий алгоритм:

а) фиксация критики и ее повода (причин);

б) осмысление ситуации с целью выработки мер исправления;

в) исправление допущенных ошибок или недостатков;

г) создание условий, исключающих повторение негативной ситуации.

Итак, управленческое общение содержит в себе широкие возможности стимулирования подчиненных. Оно позволяет воздействовать на внутренний мир сотрудников, их мысли и чувства.

Психологические приемы влияния на подчиненных в ходе управленческого общения могут быть следующими: похвала, обращение за советом и помощью, просьбы-поручения, замечания-подсказки.

Высказанная в управленческом общении критика может принести пользу в качестве резерва совершенствования и оздоровления отношений. Чтобы критика была конструктивной, следует использовать специальные правила. Причем правила существуют как для критикующего (начальника), так и для критикуемого (подчиненного).

Заседания коллегиальных органов управления

Особой формой управленческого общения являются заседания коллегиальных органов управления. В демократических системах единоличное управление очень часто заменяется коллективным (коллегиальным, командным).

При изучении проблемы заседания коллегиальных органов управления будут рассмотрены четыре вопроса:

1. Понятие коллегиального управления;

2. Методика подготовки заседания коллегиального органа управления;

3. Рекомендации по проведению заседаний коллегиальных органов;

4. Психологические правила дискуссии на заседаниях коллегиальных органов.

Субъекты управления могут быть двух типов: единоличный (руководитель, менеджер) и коллективный. К коллективным органам управления относятся: коллеги, президиумы, дирекции, советы, ректоры и др.

Коллективные органы управленияпо наиболее распространенной форме — коллегии — часто называют коллегиальными.

В государственных органах управления обычно создаются коллегии — высшая управленческая структура. Например, в республике Беларусь в каждом министерстве создается коллегия под председательством министра. Состав коллеги утверждается Советом Министров. Все наиболее важные вопросы отрасли обсуждаются на коллегии, и по ним принимаются решения.

В мировой практике управление организациями обычно осуществляется на принципах единоначалия. Коллегиальные органы выполняют совещательную функцию. А окончательное принятие решений и ответственность за них остается прерогативой первого лица — руководителя.

Исключением из правила единоначалия является Совет акционеров. Здесь решение принимается большинством, которое владеет 50% плюс одна акция.

В сфере производственного управления, несмотря на единоначалие, коллегиальные органы играют очень важную роль. Расхождение во взглядах между руководителем и большинством состава коллегии означает кризис управления. В этом случае вышестоящие инстанции или акционеры должны принять решение о замене либо руководителя, либо состава коллегии.

Так, в Беларуси по положению о министерствах, в случае несогласия министра с большинством коллегии министерства, предусмотрена следующая процедура. Министр проводит приказом свое решение, но ставит в известность Совет Министров о своем расхождении с коллегией. Совмин должен урегулировать ситуацию. Обычно это делается за счет кадровых замен.

Методика подготовки заседания коллегиального органа управления заключается в предварительном осуществлении комплекса мер, которые позволяют обеспечить успешное проведение заседания и принятие продуманного, грамотного решения. Меры по подготовке выстраиваются в конкретную последовательность — алгоритм. Рассмотрим его.

1. Определение повестки дня.

Вопросов не должно быть много, так как рассмотрение их будет поверхностным, а решения могут быть приняты не самые удачные. Иными словами, повестку дня перегружать не следует.

2. Назначение докладчиков по каждому вопросу.

В качестве докладчиков по вопросам повестки дня принято назначать руководителей, отвечающих за эти вопросы, либо их непосредственных начальников. По относительно небольшим вопросам вместо доклада может быть заслушан отчет или сообщение.

3. Назначение комиссии по проверке.

Комиссия должна состоять из специалистов «со стороны», то есть не из исполнителей рассматриваемой работы. Цель комиссии состоит не в том, чтобы найти недостатки, а в помощи в решении имеющихся проблем. Это может быть достигнуто именно благодаря как бы «взгляду со стороны». Специалисты-исполнители уже привыкли к каким-то вещам, и их просто не замечают. Председатель комиссии обычно делает содоклад. Комиссия готовит проект постановления. Если вопрос относительно простой, вместо комиссии может быть назначен один проверяющий, либо оппонент.

4. Определение круга приглашенных лиц.

Заседания органов управления проходят, как правило, в открытом режиме. На заседания обычно приглашается широкий круг работников, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Кроме своих сотрудников, это могут быть партнеры, смежники, потребители, представители вышестоящих органов, эксперты.

5. Составление списка выступающих.

По каждому вопросу, кроме доклада и содоклада (итогов проверки), на заседании должны быть участники обсуждения — выступающие. Желание выступить должно быть вольным. Однако при этом возможны заминки — желающих сразу не найдется. Чтобы этого не произошло, два-три выступающих должны быть предупреждены предварительно. Это, кроме того, позволит им подготовиться, и сказать дельные вещи. Наличие короткого списка выступающих вовсе не лишает остальных возможности включиться в дискуссию.

6. Подготовка наглядных материалов.

К заседанию по рассматриваемым вопросам следует подготовить наглядные материалы. Это могут быть образцы продукции, схемы, графики, диаграммы, таблицы. Они могут быть в форме так называемого «раздаточного материала», либо световой информации на экране, либо на мониторах участников заседания. При рассмотрении сложных вопросов и представительных заседаний к ним могут быть приурочены специальные выставки.

7. Подготовка проекта постановления.

По каждому вопросу итогом обсуждения является принятие постановления (решения).

Чтобы решение не сочинять «на ходу», заранее готовится его проект. Обычно это поручается комиссии по проверке. Наличие проекта не лишает участников заседания возможности вносить любые предложения, корректировать проект. В результате проект может измениться кардинально.

Рекомендации по проведению заседаний коллегиальных органов позволяют провести управленческое общение эффективно, достигнуть планируемых результатов. Частично методика проведения заседаний перекликается с порядком ведения деловых совещаний.

Установите регламент. Это позволит дисциплинировать участников, и беречь рабочее время.

Добивайтесь разговора по существу. Направляйте выступающих на решение обсуждаемых вопросов, на внесение конкретных предложений.

Делайте перерывы. Непрерывно и результативно заседать можно в течение не более полутора часов. Если этого не учитывать, участники заседания перестанут адекватно воспринимать содержание разговора. В зависимости от уровня и вида заседания, на перерыве уместно делать «кофе-паузу».

Добивайтесь качественного решения по каждому вопросу. Направляйте разговор в ходе обсуждения так, чтобы затрагивался проект решения. Все предложения, внесенные по проекту решения, ставьте на обсуждение и голосование. Если решение получается сомнительного качества, его не надо принимать. Надо создать группу (комиссию) для доработки решения, с учетом содержания прошедшего обсуждения.

Качественным решением можно считать такое, реализация которого помогла решить обсуждаемую проблему.

Психологические правила дискуссии на заседаниях коллегиальных органов управления призваны повышать результативность заседаний. Рассмотрим три основных правила (таблица 2.2).

Учитывайте роли в дискуссии.

На заседаниях коллегиальных органов управления каждый участник, так или иначе, выбирает себе роль. В качестве основных ролей психологи называют шесть: председатель, докладчик, проверяющий, сторонник, оппонент, участник. Первые три роли (председатель, докладчик, проверяющий) и их функции изложены выше.

Оппоненты выступают с критикой докладчика, его позиции, отрицательно оценивает рассматриваемую работу.

Сторонники, наоборот, поддерживают докладчика. Однако одни из них могут это делать активно, убеждая колеблющихся, другие же распоряжаются лишь своим собственным мнением.

Участники свою позицию публично не высказывают, но она у них, так или иначе, формируется в ходе дискуссии. И в результате, по завершению обсуждения, при голосовании во время принятия решения, именно позиция участников часто решает исход обсуждения. Поэтому активным участникам дискуссии следует попытаться склонить на свою сторону именно якобы пассивных участников.

Таблица 2.2 — Психологические правила дискуссии

Правило Содержание
Ведите дискуссию на содержательном уровне Акцентировать внимание на существе вопросов, не уводить разговор в сторону
Добивайтесь понимания другой точки зрения Не отвергать другой точки зрения. Сначала надо ее понять, и при несогласии, попросить аргументировать
Учитывайте роли в дискуссии 6 ролей: председатель, докладчик, проверяющий, сторонник, оппонент, участник

Итак, субъекты управления бывают единоличные и коллективные. Официально утвержденные коллективные органы управления называют коллегиальными.

Методика подготовки заседания коллегиального органа управления состоит из следующего алгоритма: определение повестки дня; установление докладчиков; назначение комиссии по проверке; определение круга приглашенных; составление списка выступающих; подготовка наглядных материалов; подготовка проекта решения.

Рекомендации по проведению заседаний коллегиальных органов состоят в следующем: установите регламент; добивайтесь разговора по существу; делайте перерывы; стремитесь к действенному решению.

Психологические правила дискуссии по обсуждаемым вопросам на заседании коллегиального органа управления таковы: ведите дискуссию на содержательном уровне; добивайтесь понимания другой точки зрения; учитывайте роли в дискуссии.

Выводы по главе 2

1. Психология управленческого общения состоит в создании творческой производственной атмосферы на рабочих местах и внутреннего комфорта в профессиональной жизни. Основными формами управленческого общения являются: субординационное, служебно-товарищеское и дружеское взаимодействие.

2. В управленческом общении существуют 4 принципа: создание условий сотрудникам; делегирование им полномочий; использование тайм-менеджмента; сочетание поощрения с наказанием.

3. Психологическими правилами управленческого общения являются: учет способностей и интересов сотрудников; профессионально-психологическое продумывание содержания и исполнения заданий; обратная связь; учет неформальных групп при формировании профессиональных бригад и команд.

4. Психологические приемы влияния на подчиненных в ходе управленческого общения таковы: похвала; обращение за советом и помощью; просьбы-поручения; замечания-подсказки.

5. Заседания коллегиальных органов управления имеют свой алго-ритм подготовки, правила проведения и организации обсуждения (дискуссии).

В этом случае они будут иметь положительный резуль­тат — качественное решение.

Контрольные вопросы

1. Назовите профессионально-психологические задачи управленческого общения.

2. В чем заключаются принципы управленческого общения?

3. Каковы психологические правила управленческого общения?

4. Назовите психологические приемы влияния посредством управленческого общения.

5. Каковы правила конструктивной критики?

6. В чем заключается методика подготовки заседания коллегиального органа управления?

7. В чем состоят рекомендации по результативному проведению заседаний коллегиальных органов управления?

Литература

1. Аверченко, Л.К. Психология управления: курс лекций / Л.К. Аверченко [и др.]. — Новосибирск: М., 1997.

2. Алехина, И.В. Имидж и этикет делового человека / И.В. Алехина. — М., 2006.

3. Баева, О.А. Ораторское искусство и деловое общение / О.А. Баева. -
3-е изд. — Минск, 2002.

4. Ванштейн, Л.А. Психология управления: курс лекций / Л.А. Ванштейн. — Минск, 2007.

5. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. -
3-е изд. — Минск, 2010.

6. Володько, В.Ф. Психология управления: курс лекций / В.Ф. Володько. — Минск, 2003.

7. Горнаков, Э.И. Психология и этика деловых отношений / Э.И. Горнаков. — М., 2001.

8. Кабанов, А.Ф. Основы управления персоналом / А.Ф. Кабанов. — М., 2002.

9. Кабаченко, Т.С. Психология управления: учебное пособие / Т.С. Кабанченко. — М., 2003.

10. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов. — М., 2004.

11. Психология и этика делового общения: учебник / под ред. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд. — М., 2003.

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector