Авторитарная модель ОП

метки: Модель, Ресурс, Система, Развитие, Работник, Организация, Личность, Ответственность

Эволюция моделей ОП

	Типичные модели (рассмотрены выше)	Новые модели	Особенности эволюции
1.	Авторитарная	Авторитарная с командной корпоративной культурой	Формирование моделей поведения, в которых у людей в равной степени активизированы самостоятельность и добровольное подчинение целям организации (например, специальные подразделения)
2.	Опекающая	Не изменилась	Возможно появление фактически не развивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально-психологическим климатом
3.	Поддерживающая	Название не изменилось	функциональной организационной структуре Из нее изъяты адаптивные (органические) составляющие, осмысленный, хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач и среднюю динамику развития
4.	Коллегиальная	Название не изменилось	Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функциями («Мы тут посоветовались, и я решил»)
5.	Развивающая	Фанк-система (от англ. to funk –уклоняться, убегать)	Самоуправляемое динамичное, самоподстраивающееся образование с адаптивной (органической) структурой (аналогичное команде спортсменов, экипажу космического корабля и т.д.), аналог – самообучающиеся организации. Модель основана на динамичном целевом развитии потенциала работника, а затем – организации и бизнеса в целом
6.	Гармонизирующая	Фрактальная система	Каждый человек – прообраз (матрица) организации, в которой он работает; способен развиться в систему отношений, а затем и в новую автономную систему. Основа модели – холистическое развитие личности. Пример – китайские организации

 

Авторитарная модель ОП

	Параметр	Свойства параметра
1.	Цепь	Упорядочение, стандартизация, унификация процессов внутри системы вообще
2.	Форма	Бюрократия, армия (коллегиальный гибрид)
3.	Движущая сипа	Прямое силовое воздействие
4.	Устремления управляющего блока	Упорядочение, стандартизация, управляемость; концентрация ресурсов; администрирование
5.	Устремления людей организации	Уверенность в завтрашнем дне, стабильный невысокий доход, понятные и простые обязанности, место в системе, другие гарантии; ощущение защищенности
6.	Тип занятых по Мак-Грегору	Люди типа «X», иногда типа «Y» в режиме человеческих ресурсов
7.	Морально-психологический климат	Холодный, формализованный, с элементами манипуляций; психологическая зависимость от руководства; появление ситуационных эмоций
8.	Ответственность	Должна находиться наверху системы – в управленческом блоке; чаще всего распыляется
9.	Права	Находятся наверху системы, у остальных .людей – минимально равные; полномочия линейные
10.	Власть в целом	Распределена неравномерно, каждый элемент стремится ее получить; авторитарна, директивна, подавляет; жесткая иерархия, единоначалие и подответственность
11.	Способ выработки решений	Может быть как интуитивным, так и формально-логическим
12.	Способ принятия решений в коллективе	Индивидуальный – у руководства, соглашательство и исполнение – для всех остальных, сужен диапазон альтернатив для окончательной выработки решений
13.	Инициатива и инновации	Не поддерживаются, так как мешают упорядоченности
14.	Коммуникации	Односторонние, сверху вниз, жесткие, формализованные, отсутствует обратная связь
15.	Стиль управления	Командно-авторитарный, автократический, не предусматривающий никакого участия людей в управлении
16.	Система управления	Жесткая формализованная иерархия, власть, должности; идеология – неотъемлемая часть системы управления
17.	Контроль	Жесткий на протяжении всего трудового процесса, скрупулезный
18.	Мотивация людей в организации	Страх, власть, голод; наказание для всех, поощрение – для избранных
19.	Открытость – закрытость системы	Система скорее закрыта, чем открыта
20.	Тип занятых согласно матрице	Кадры и человеческие ресурсы
21.	Достоинства модели	Высокая скорость принятия решений; высокая управляемость, экономия времени на все управленческие воздействия на систему; простые решения; возможность концентрации ресурсов
22.	Недостатки модели	Стандартность операций; неадаптивность; отсутствие возможности развития; боязнь ответственности; затраты на системы власти и контроля; отсутствие сильной материальной и нематериальной мотивации
23.	Разделение труда	Узкоспециальное
24.	Качество и характеристики информации	Формализованная информация содержит только факты
25.	Этапы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно	2 – детство, 4 – зрелость (стагнация), 5 – упадок (как форма модели)

 

Опекающая модель ОП

№	Параметр	Свойства параметра
1.	Цель	Привязать элементы системы к своему месту надолго (навсегда) – аналог пожизненного найма по-японски
2.	Форма	Бюрократия – наиболее яркая; любая форма (организационная мимикрия)
3.	Движущая сила	Косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр со стороны руководства и людей в организации
4.	Устремления управляющего блока	Упорядочение, стандартизация, управляемость; концентрация ресурсов, администрирование; лояльность и преданность; постоянное нахождение трудовых ресурсов внутри системы
5.	Устремления людей организации	Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход; отсутствие обязанностей; место в системе, другие гарантии; ощущение защищенности; равный доступ к ресурсам для всех
6.	Тип занятых по Мак-Грегору	Люди типа «X»
7.	Морально-психологический климат	Теплый; большое количество слухов и сплетен; соблюдение равенства в «проедании» ресурсов; слежка за своими, стукачество, подсидка
8.	Ответственность	Должна находиться наверху системы в управленческом блоке, на самом деле полностью распыляется
9.	Права	У всех людей организации – равные; формируется социальный пакет; полномочия линейные
10.	Власть в целом	Распределена равномерно, каждый элемент старается от нее избавиться; безответственность, фактически власть отсутствует
11.	Способ выработки решений	Выработка решений отсутствует
12.	Способ принятия решений в коллективе	«Забалтывание»
13.	Инициатива и инновации	Наказуемы, так как заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного «проедания» ресурсов
14.	Коммуникации	Многосторонние, фамильярные, несистематические; слухи, сплетни
15.	Стиль управления	На поверхности – авторитарный, фактически – либерализм
16.	Система управления	Слабая иерархия, власть должности; идеология – «коммунистическая» («от каждого по способностям – каждому по труду»)
17.	Контроль	Разрушен
18.	Мотивация людей в организации	Разрушена; безделье; доступ к ресурсам; уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом; коллективизм, спаянность
19.	Открытость – закрытость системы	Система закрыта, чужих не принимает
20.	Тип занятых согласно матрице	Кадры; остальные либо уходят, либо превращаются в кадры
21.	Достоинства модели	Отсутствуют для бизнеса и деятельности вообще, для персонала – социальная защищенность (в роли собеса организация)
22.	Недостатки модели	Полная недееспособность
23.	Разделение труда	Отсутствует
24.	Качество и характеристики информации	Низкое качество информации; суждения, оценки, слухи, сплетни
25.	Этапы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно	Ни при каких условиях

 

Поддерживающая модель (разделение ответственности)

№	Параметр	Свойства параметра
1.	Цель	Обеспечение среднего достаточного качества, такой же инициативы, дисциплины и возможностей развития
2.	Форма	Функциональная
3.	Движущая сила	Мотивация; экспертная власть, основанная на разумной вере в профессионала
4.	Устремления управляющего блока	Развитие системы в соответствии с условиями внешней среды; сохранение динамической стабильности и способности к выживанию системы
5.	Устремления людей организации	Развитие профессионализма; получение краткосрочного значимого материального результата; удовлетворение потребностей согласно эго-модели
6.	Тип занятых по Мак-Грегору	Люди типа «Y», в основном предпринимательского типа, инициативные и умеренно агрессивные
7.	Морально-психологический климат	Предпринимательский: ценится инициатива, находчивость, энергия, индивидуальный результат; улучшается за счет участия в управлении
8.	Ответственность	Должна быть на каждом рабочем месте системы; рождается ответственность у персонала за конечный результат; персонал готов брать на себя частичную ответственность за общий результат и более полную – за свое рабочее место
9.	Права	У всех людей организации равные возможности; не поддерживается социальный пакет; полномочия штабные
10.	Власть в целом	Распределена относительно равномерно в соответствии с решаемыми задачами; возникает делегирование полномочий, снижается координация действий
11.	Способ выработки решений	Выработка решений интуитивная и формальнологическая
12.	Способ принятия решений в коллективе	В основном индивидуальный, творческий, коллективный, иногда – коллегиальный; при коллективных способах принятия решений увеличивается время на их создание и реализацию; требуется процесс согласования; необходима фильтрация информации
13.	Инициатива и инновации	Поддерживаются, если незамедлительно приносят ощутимый результат
14.	Коммуникации	Многосторонние, с обратной связью; хорошая циркуляция информации; оперируют в основном с фактами
15.	Стиль управления	Демократический
16.	Система управления	Иерархия в сочетании с экспертной властью, коллегиальными элементами и партиципативностью – развитые штабные полномочия и делегирование
17.	Контроль	Гибкий, текущий; возникает режим мониторинга
18.	Мотивация людей в организации	Весь диапазон мотиваторов – от высших до низших; появляется самореализация в узком понимании смысла этой категории мотиваторов
19.	Открытость – закрытость системы	Система открыта; имеются предпосылки к корпоративному мышлению
20.	Тип занятых согласно матрице	Человеческие ресурсы, персонал
21.	Достоинства модели	Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью, опекой, коллегиальной моделью; большие возможности развития; возможность привлечения большего количества людей с развитой мотивацией; возможность использования человеческого потенциала в большей степени, чем в других моделях
22.	Недостатки модели	Сложность в управлении системной мотивацией и ее формировании; руководитель должен быть харизматической личностью и профессионалом; необходимы гибкий контроль и мониторинг; возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы; необходимы нематериальная мотивация и сложное системное управление
23.	Разделение труда	Гибрид функционального и узкоспециального; тяготеет к широкой специализации, но не универсальное
24.	Качество и характеристики информации	Среднее достаточное для организации качество информации (недостаточное для системы); суждения, оценки, слухи, сплетни
25.	Этапы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно	3-й этап (юность), 4-й этап (зрелость) как заменитель бюрократии

Коллегиальная модель (участие)

№	Параметр	Свойства параметра
1.	Цель	Активизировать людей в авторитарной системе и использовать их потенциал для достижения целей организации, сохраняя управляемость
2.	Форма	Авторитарная по смыслу, функциональная по форме, партиципативная по типу системы управления
3.	Движущая сила	Прямое силовое воздействие; мотивация (ограниченно); косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр со стороны руководства и людей в организации
4.	Устремления управляющего блока	Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов; администрирование, лояльность и преданность, постоянное нахождение трудовых ресурсов внутри системы; использование потенциала людей для выработки решений или их экспертной оценки; активизация высших потребностей человека (кроме власти)
5.	Устремления людей организации	Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход; отсутствие масштабных обязанностей; место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности; доступ к ресурсам для всех при условии выполнения правил системы; возможность ограниченного творчества и развития
6.	Тип занятых по Мак-Грегору	Люди типов «X» и «У», в основном само дисциплинированные, ответственные
7.	Морально-психологический климат	Теплый; большое количество слухов и сплетен; соблюдение равенства в доступе к руководству; при этом коллектив единомышленников под эгидой носителя идей; сочетается с жестким управлением сверху в целях организации
8.	Ответственность	Должна находиться на каждом рабочем месте системы, на самом деле распыляется, когда система подходит к конечному результату
9.	Права	У всех людей организации – равные; поддерживается социальный пакет; полномочия линейные
10.	Власть в целом	Распределена неравномерно, сконцентрирована наверху; люди в организации выполняют экспертные функции советников по важным вопросам, отвечая за собственное рабочее место
11.	Способ выработки решений	Выработка решений формально-логическая
12.	Способ принятия решений в коллективе	Коллегиальный (собрания и совещания); коллектив может увязнуть в бесконечном обсуждении проблем
13.	Инициатива и инновации	Поддерживаются, если одобрены коллективом, в соответствии с ресурсами системы и возможностью ее упорядоченного существования
14.	Коммуникации	Многосторонние; слухи, сплетни; управляемые, с обратной связью; хорошая циркуляция информации
15.	Стиль управления	На поверхности – авторитарный, декларативный, фактически – партиципативная система
16.	Система управления	Иерархия в сочетании с экспертной властью, коллегиальными элементами и частичной партиципативностью
17.	Контроль	Жесткий, присущий авторитарной модели
18.	Мотивация людей в организации	Уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом; коллективизм, спаянность; частичное творчество; причастность, нужность, защищенность; главное – общение, уважение других, статус в коллективе
19.	Открытость – закрытость системы	Система открыта
20.	Тип занятых согласно матрице	Человеческие ресурсы
21.	Достоинства модели	Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью; внутреннее тепло и защищенность благодаря опеке; ограниченные возможности развития и трансформации за счет использования потенциала людей
22.	Недостатки модели	Сложность в управлении и формировании многослойной идеологии; уходит человеческий капитал, имеется возможность экспертной оценки принимаемых решений
23.	Разделение труда	Гибрид функционального и узкоспециального
24.	Качество и характеристики информации	Среднее качество информации (недостаточное для системы); суждения, оценки, слухи, сплетни
25.	Этапы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно	Окончание 3-го этапа (юность), 4-й этап (зрелость) как заменитель бюрократии

Развивающая модель (партнерство)

№	Параметр	Свойства параметра
1.	Цель	Развитие бизнеса за счет развития личности
2.	Форма	Адаптивные структуры (органические) – команда
3.	Движущая сила	Творчество
4.	Устремления управляющего блока	Развитие системы; динамическая стабильность; способность системы к выживанию; конкурентные преимущества (прорывы)
5.	Устремления людей организации	Метамотиваторы (развитие, путь, цель, процесс, достижение, спасение, патриотизм, помощь, формирование, создание и др.)
6.	Тип занятых по Мак-Грегору	Люди типа «Z» – творцы
7.	Морально-психологический климат	Гармония; полное отсутствие конкуренции внутри образования; возможны трения с материнской организацией; необходим малочисленный штат работников
8.	Ответственность	Вся полнота ответственности за конечный результат передается в организации от человека к человеку исходя из профессионализма и потенциала – способности эффективно достичь поставленной цели
9.	Права	У всех людей организации равные полномочия (органическая власть)
10.	Власть в целом	Распределена относительно равномерно, перетекает; координация находится в режиме автоподстройки; система самообучающаяся
11.	Способ выработки решений	Выработка решений интуитивная; используются креативные способности; формально-логическая обработка информации и реализация решений
12.	Способ принятия решений в коллективе	В основном индивидуальный, творческий, коллективный, иногда – коллегиальный; сферы ответственности разделены, но у всех – универсальный характер деятельности (коммутантная деятельность)
13.	Инициатива и инновации	Развиваются
14.	Коммуникации	Многосторонние, с обратной связью; хорошая циркуляция информации; оперируют в основном с фактами; единое информационное поле
15.	Стиль управления	Единство, ценность личности, доверие, равный профессионализм – стиль невмешательства
16.	Система управления	Горизонтальная одноуровневая
17.	Контроль	Жесткий контроль за результатами труда и мониторинг целей, ценностей и методов достижения целей
18.	Мотивация людей в организации	Весь диапазон мотиваторов – от высших до низших; появляется самореализация в широком понимании смысла этой категории мотиваторов
19.	Открытость – закрытость системы	Система закрыта; имеются предпосылки к антикорпоративному мышлению при несовпадении целей команды и материнской организации
20.	Тип занятых согласно матрице	Человеческий капитал
21.	Достоинства модели	Максимальная эффективность при изменяющихся и непредсказуемых условиях; адаптивность; гибкость и нестандартность решений; сильный синергетический эффект
22.	Недостатки модели	Сложность в управлении и формировании, руководитель должен быть суперпрофессионалом; необходимы жесткий контроль и мониторинг; возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы; необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление целями и ценностями
23.	Разделение труда	Гибрид функционального и узкоспециального; тяготеет к широкой специализации, но не универсальное
24.	Качество и характеристики информации	Среднее достаточное для организации качество информации (недостаточное для системы); суждения, оценки, слухи, сплетни
25.	Этапы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно	1 – рождение, 2 – детство, 5 – упадок как наполнитель авторитарной формы организации

 

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОДЕЛЕЙ ОП

1. Тенденция к применению новых моделей.

2. Модификация и развитие в различных направлениях.

3. Переход к более глубоким и многослойным моделям. Не существует одной всегда «наилучшей» модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент времени.

4. Создание новой системы ценностей и практического применения соответствующих ей поведенческих навыков.

5. Прослеживаются устойчивые тесные связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей. Очевидно, что опекающая модель (обеспечивающая удовлетворение потребностей работников в безопасности) в сравнении с авторитарной (должным образом удовлетворяющей только основные физиологические потребности людей) обеспечивает некий качественный скачок в процессе эволюционного развития. Аналогично поддерживающая модель призвана удовлетворить другие потребности работников (потребности в принадлежности к группе и в уважении), что невозможно в рамках опекающей модели.

6. Модели ОП развиваются в направлении совершенствования личности и организации. Комплексная модель ОП – это модель управления человеческим капиталом.

7. Использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться.

8. Управление через национальные границы. Передислокация сборочных производств в менее развитые страны позволяет компаниям удержать (укрепить) конкурентные позиции по издержкам, и в то же время данная практика поднимает некоторые проблемы сочетания моделей ОП.

Некоторые исследователи высказывают мнение о том, что каждая новая модель ОП отрицает своих предшественниц, но наш анализ позволяет заключить, что каждая модель строится на достижениях предыдущей. В действительности предыдущая модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло такого уровня, при котором начинают доминировать новые потребности.

Ситуационное применение моделей. Хотя в то или иное время обычно превалирует какая-либо одна модель, возможности использования других сохраняются. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, строго контролируются руководством, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской моделей).

Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей ОП, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

Гибкость руководства. Задача руководителей состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но в осознании современных требований и проявлении гибкости. В случае изменения внешних условий и появления новых потребностей они должны безжалостно отбрасывать устаревшие парадигмы и методы руководства. Чтение специальной литературы, ее анализ, общение с коллегами и учеными, умение воспринимать контраргументы – вот прямые обязанности современных руководителей.

АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОП

Можно выделить следующие актуальные проблемы управления ОП:

— отставание развития людей в организации от темпов развития и изменения бизнес-условий внешней и внутренней среды;

— психологическая неустойчивость людей в организации, вызванная растущей непредсказуемостью изменений в социуме и соответственно в личности российского работника;

— слабость линейных полномочий в организациях в сочетании с завышенным уровнем делегированных прав людям, не подготовленным к несению ответственности;

— слабые традиции несения ответственности за порученное дело или участок работы, иждивенчество, потеря смысла труда;

— стремление руководства компаний к созданию матричных структур, вызывающих потерю трудовой ориентации и чрезмерную загруженность персонала при недостаточной оплате труда;

— работа с неорганизованным персоналом в условиях повышенного риска (управленческого и экономического);

— повышение сложности и системности управленческой работы, отсутствие должных навыков создания и реформирования систем;

— потеря навыков идеологической и пропагандистской работы в организации;

— дискретная адаптивность людей к изменениям;

— кризис мотивации;

— негативная трансформация представления практических работников о современной трудовой деятельности;

— необходимость развития у современных работников совершенно новых групп способностей;

— применение манипулирования и других жестких психологических методов в качестве основных методов влияния на работников;

— склонность малых фирм к корпоративному разрастанию, что в большинстве случаев приводит к разрушению фирмы вообще.

Рассмотрим более подробно выделенные теоретические и практические проблемы. Важнейшая из них касается кризиса мотивации в современном бизнесе. Исследования мотивации труда социологами показали, что мотивация как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности. Это является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника.

Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям: в целом она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной заработной плате.

Анализ влияния внешней среды на мотивацию выявил полную неэффективность систем стимулирования труда, как основных (заработная плата и льготы), так и дополнительных (система поощрений и специальных бонусов).

Частично это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Однако многие организации не уделяют этой проблеме должного внимания, предпочитая использовать неэффективные, но проверенные методы.

Следующая проблема – это негативная трансформация представления практических работников о современной трудовой деятельности, породившая феномен имитационной деятельности, или деятельного дилетантизма персонала организаций. Будучи специфически российским явлением, подобная деятельность не изучалась и не определялась в западной науке.

Суть проблемы заключается в том, что обманчиво простая внешняя форма современной деятельности не всегда дает возможность понять ее сущность и смысл. Поэтому они требуют дополнительного изучения. Однако большинство руководителей не особенно стараются понять сущность различных типов деятельности в организации или, наоборот, пытаются вникнуть в тонкости, не обращая внимания на основы.

Имитационная деятельность возникает в тех случаях, когда работник только имитирует качественное выполнение обязанностей. Поверхностный подход к деятельности порождает и примитивизм психики и мышления, а, следовательно, и деятельности работника и руководителя.

Имитационная деятельность очень вредна, так как порождает необоснованные амбиции, подстегивает развитие гипертрофированного самомнения и безответственности; трансформирует ценности и интеллект в их заменители, хорошо знакомые нам по практике прошедших лет; приводит к фальсификации результатов деятельности и безнравственности как работника, так и руководителя, допустившего такую деятельность; способствует разложению коллектива и возникновению иждивенческих настроений.

В противоположность дилетантизму осознанная деятельность включает предвосхищение будущих результатов, сознательное целеполагание, следование определенным нравственным основам и опредмечивание деятельности. Для осознанной деятельности характерна схема, выделенная Леонтьевым: «потребности => мотивация => цель и возможный результат => задача => действия». Таким образом, любую деятельность, которая не отвечает предложенной схеме, можно отнести к имитационной.

Практическое изучение характера деятельности необходимо для того, чтобы организация не останавливалась в развитии, а двигалась вперед. Для этого вся «имитационная деятельность» должна быть трансформирована в осознанную или ликвидирована.

В условиях высокого риска работы на современном рынке в России совершенно новой является проблема развития у работников и руководителей новых групп способностей, связанных с повышенным риском. В первую очередь они необходимы руководителям.

Группой исследователей опасных производств и областей бизнеса (школа Б.Ф. Ломова) такие способности названы аксидентальными – позволяющими избегать опасностей. Для развития этих качеств большое значение имеет самообучение. Аксидентальные способности включают:

— умение критически оценивать соотношение между успешностью и безопасностью деятельности;

— умение не рисковать в обычной деятельности, соблюдая правила безопасности; способность рисковать в экстремальной ситуации, обеспечивая при этом успешность и безопасность деятельности;

— распознавание слабых сигналов опасности; развитие и поддержание внимания, способностей к распределению и концентрации на необходимом для безопасности уровне;

— отсутствие привыкания к опасности, способность избегать или устранять опасность и не повторять в будущем совершенных ошибок.

Еще одна проблема, встречающаяся в практике управления ОП, – применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работников. Эта серьезная проблема осталась от экстенсивного типа хозяйствования и административной системы управления. Думается, что ее решение зависит от готовности руководителей изучать и воспринимать современные методы психологического управления.

И последняя из выделенных проблем – склонность малых фирм к корпоративному разрастанию – в значительном числе случаев приводит к их разрушению в результате нарушения баланса между потенциалом роста организации и ее реальными размерами. Обратимся к высказыванию известного теоретика и практика управления Таунсенда: «Слишком мало всегда (или почти всегда) лучше, чем слишком много». Это означает, что когда ресурсы организации ограниченны, то они используются творчески, нестандартно и более эффективно, что помогает ей сохранять стабильное состояние и высокие темпы развития. Ошибочным же является расширение не столько сферы деятельности и доли рынка, сколько организационной структуры малой фирмы.

Дадим единственную рекомендацию, эффективную во всех случаях: не стоит буквально следовать никаким руководствам по управлению, в том числе этому. Их нужно читать как художественную литературу и применять то, что задерживается в памяти. Если руководитель печется о фирме и ее работниках, его подсознание (и сознание тоже) само зафиксирует все необходимое.

 

МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ (ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН): МАКЕТ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ

Процесс моделирования ОП является основной целью изучения ОП вообще. Необходимость свободного целевого моделирования вытекает из следующих целей и особенностей существования организаций:

1. Модель ОП (МОП) зависит от этапа жизненного цикла, на которой находится организация. С переходом к новому этапу модель должна измениться.

2. Модель зависит от стиля управления и личной философии управляющего. Ее необходимо сначала адаптировать к стоящей во главе компании личности, затем модель должна меняться в соответствии с изменениями личности.

3. МОП зависит от уровня развития коллектива организации. Ее следует, во-первых, изначально адаптировать к тому сочетанному типу занятых, который сложился или формируется в организации, а во-вторых, менять при изменениях типа занятых.

4. Модель зависит от стратегической цели и миссии организации, она должна быть адаптивной к изменяющимся целям.

5. МОП зависит также от внешней среды организации и должна развиваться вместе с ней.

6. Модель может быть полностью адаптивной. Ее основой в данном случае будет служить развивающая базовая МОП.

7. Модель может состоять из неизменяемой концептуальной части и сменных идеологий. Это потребует создания глубинной корпоративной философии на основе целей и подходящих для их достижения базовых моделей.

8. МОП может быть и статичной, если не изменяются ее цели и задачи.

9. Позитивный управленческий эффект, который получит организация и ее руководитель в случае освоения процесса моделирования ОП:

— возможность плавно и «мягко» переводить систему из одного состояния в другое;

— психологически устойчивый персонал;

— возможности адаптации и развития;

— устойчивый уровень эффективности трудового процесса;

— возможность разделения полномочий и ответственности.

10. Негативный управленческий эффект при освоении моделирования:

— большой объем исходной информации и необходимость масштабного системного анализа;

— значительные усилия по созданию базовых моделей и первичному их внедрению в жизнь компании;

— временное недовольство людей организации;

— возможна текучесть кадров;

— рост конфликтов в первоначальный период построения МОП и др.

Несмотря на наличие негативных составляющих процесса моделирования, его освоение дает управляющему главное – свободу принятия и реализации управленческих решений с запрограммированным и корректируемым эффектом в режиме разделения обязанностей и в отсутствие конфликтов.

Базовая схема процесса моделирования ОП выглядит следующим образом:

1-й этап – исследование этапа развития организации; состояния человеческого капитала; требований внешней и внутренней среды; типа и формы текущей стратегии; целей, ценностей и других составляющих корпоративной (организационной) культуры на нынешнем этапе развития.

Перечень проблем для исследования: этап развития организации, определяемый по количественным и качественным показателям; степень готовности организации к изменениям; центральная стратегия компании; тип и структура корпоративной культуры; структура человеческого капитала организации; соотношение рыночной стоимости труда и реальной ценности единицы человеческого капитала; принцип Парето для работников в организации; настоящее и будущее в качествах человеческого капитала; ресурсы (потенциал) имеющегося человеческого капитал. Инструмент – диагностика качеств человеческого капитала по методике «360°». Возможно использование характеристик из портрета российского работника.

2-й этап – описание исходной модели ОП и ее составляющих.

Перечень проблем для исследования: тип модели ОП, к которому относится исследованный вами человеческий капитал сейчас. Какую модель необходимо создать для этих людей с целью повышения качества и эффективности их работы? Каковы основные соотношения целей, ценностей и установок человека и организации; уровень разделяемости ценностей в организации?

Форма существования ценности в организации предполагает вербальное выражение, выражение в виде политической или административной линии, события культурной жизни или спорта, неформальных, но традиционных установок, кодексов и правил, системы мотиваторов и демотиваторов и др.

Для наиболее точного описания параметров отдельной модели необходимо определить ценности, имеющиеся у основных групп или статистических представителей персонала, а также в организации в целом, по мнению персонала. Для этой цели можно применить следующие оценочные таблицы.

Таблица 1

Оценочная таблица ценностей по различным типам занятых в организации

 

№	Предполагаемые цели и ценности
Человеческий капитал
	Самостоятельность, независимость, свобода от людей и обстоятельств
	Причастность к делу
	Самореализация, саморазвитие, самосовершенствование; развитие, совершенствование, оставить что-то после себя
	Создание уникального; творчество, нестандартные решения, искусство, красота решений, польза решений, креатив
	Создание как процесс, возможно, разрушение, чистка
	Стремление добиться успеха у людей (как признание полезности изобретения)
	Признание у профессионалов (пользователей), значимость, нужность, полезность
	Стремление соответствовать окружающему миру, изменять себя и его, иногда любой ценой, адаптивность (и супергибкость тоже)
	Самоуважение; доказательство себе собственной состоятельности
	Совесть; постоянная объективная оценка собственных деяний
	Гармония с собой и миром
	Самодостаточность; холистическая ценность личности творца
	Внутренняя сила; собственные ценности и метаценности
	Доведение дела до конца, упорство, фанатизм
	Самодисциплина, достижение цели
	Самоотдача; самопожертвование
	Дело; духовные ценности
	Синергетический эффект
Персонал
	Самость, эгоцентризм, самоценность; Я, мое, для меня…
	Много денег
	Материальная обеспеченность с излишком; материальное стимулирование, карьера, статус
	Самоутверждение; коллектив и отношения с ним как инструмент достижения личных целей; власть, ресурсы, личный доход, статус, личные цели
	Признание, авторитет; имидж работника; признание в коллективе для личных целей и самоуважения, авторитет как инструмент, социальная безопасность, неформальное лидерство, стремление к власти
	Работа в известном, престижном месте; имидж организации в социуме; от значимости компании – к личной значимости (шит и инструмент)
	Власть, доступ к информации и другим ресурсам, влияние
	Продвижение по службе, ресурсы, амбиции, доход
	Личный успех
	Личная незаменимость; личный профессионализм
	Должность, статус
	Независимость, доступ к ресурсам; неограниченная личная свобода, безнаказанность
	Самостоятельность; индивидуализм, несение частичной ответственности, самореализация, частичное творчество
	Личное благополучие во всем; предприимчивость, риск для себя
	Свобода относительно других людей; личная значимость, самоуважение, предприимчивость; рабочее место, дающее возможность заработать
	Выживание, становление, власть, статус, карьера и др.; смекалка, находчивость
	Хитрость, изворотливость; самоуважение, высокая самооценка
	Краткосрочная психологическая устойчивость
Человеческие ресурсы
	Доход, покой, стабильность; благополучие собственное и своей семьи; страх за свой социум и будущее, экономическая стабильность ячейки общества
	Развитие в меру возможностей; готовность к изменениям, обучаемость в меру сил, желание попробовать себя в новых областях в меру сил, развиваться, не стареть
3, 4	Порядочность, открытость, законность; честность; прозрачность, открытость системы и отношений в ней
	Соучастие, спасение, помощь, защита, любовь, желание принести пользу, сделать добро
	Уважение коллектива и руководства, семьи и окружающих; желание принадлежать к социуму
	Защита, спасение, желание принести пользу; патриотизм корпоративный и страновый; желание победить
	Полнота и эмоциональная насыщенность жизни; наличие хобби, увлечений; желание быть интересным, развитие, совершенствование
	Отсутствие материальных и других затруднений; материально обеспеченная жизнь; достойная оплата труда, социальный пакет; льготы и гарантии разного рода, отличительные знаки
	Признание, добрая оценка; потребность в успехе (доведении дела до конца); интерес к работе (возможно, любой)
	Выживание; частичная адаптивность; страх потерять самое необходимое, не выжить
	Эффективность в социуме, организации и на рабочем месте; ответственность, исполнительность; эффективность в работе, значимость, статус, ответственность, нематериальная мотивация
	Порядок; долг; совесть
	Профессионализм для себя и организации, качество; самосовершенствование; гарантии
	Защита, общее дело, единство
	Стойкость, психологическая устойчивость, мужество
	Самореализация; причастность
Кадры
	Достижение стабильности посредством сохранения постоянной работы, оклада, подавление любой инициативы
	Достижение эмоциональной поддержки и тепла; «коллективизм», групповое единомыслие, безответственность, безнаказанность, равенство в потреблении ресурсов; существование в коллективе («теплая компания»), социальный пакет, коллективные мероприятия и времяпрепровождение
	Достижение признания своей значимости в коллективе, общение, уважение, авторитет
	Равный для всех доступ к ресурсам, их перераспределение; «проедание» ресурсов организации без достижения значимых результатов (сметное существование, освоение средств и др.)
	Выполнение несложных привычных функций под постоянным внешним контролем при полной собственной пассивности; отсутствие обязанностей, подчиненность, безответственность, безнаказанность; бюрократия, возможность раздробления ответственности, малый доход при отсутствии усилий (организационные рантье)
	Неизменяемость, покой; стандарт и порядок, стабильность, покой, безответственность; отсутствие необходимости проявления инициативы
	Спаянность и единство, защита; лояльность, преданность, опека персонала руководством

Таблица 2

Оценочная таблица примерных ценностей, присущих моделям ОП

№	Выявленные ценности модели
Авторитарная модель
	Стандартизация
	Формализация
	Линейная максимальная управляемость сверху вниз
	Концентрация власти наверху
	Узкая профессиональная подготовка
	Высокая скорость принятия и реализации решений
	Единоначалие
	Информация ограниченная, дозированная, формализованная
	Ограничение движения информации
	Жесткая иерархия
	Жесткое узкое распределение обязанностей
	Возможность концентрации сил и ресурсов
	Экономия ресурсов
	Контролируемый доступ к ресурсам
	Исполнительность
	Стабильность
	Уверенность в завтрашнем дне
	Идеология
	Упорядочение процессов
	Возможность прямого силового воздействия, законность власти
	Гарантии
	Минимально равные права
	Директивный стиль управления
	Простота управления и воздействия
	Индивидуальное принятие решений
	Отсутствие людей в управлении
	Жесткий контроль
	Статус
	Должность
	Власть
	Оперативность
	Количественные показатели
	Влияние системы в социуме
	Могущество лица внутри системы
Опекающая модель
	Стаж
	Лояльность
	Преданность системе
	Личная преданность
	Полная управляемость главой модели
	Аналог пожизненного найма
	Полная подчиненность
	Порядок
	Стандартизация
	Унификация
	Забота
	Социальный пакет
	Отсутствие инициативы
	Отсутствие амбиций
	«Коллективизм» – групповое единомыслие
	Неизменяемость
	Равный доступ к «кормушке» (ресурсы, возможности) для всех в системе
	Возможность косвенного силового воздействия без конфликтов
	Социальный контроль и социальное давление
	Возможность администрирования, управление не нужно
	Теплые отношения между людьми
	Концентрация ресурсов
	Защищенность
	Гарантии
	Возможность раздробления ответственности
	Возможность контроля за каждым действием
	Спаянность
	Возможность не напрягаться на рабочем месте (распределение усилий)
	Человеческое обаяние
	Исполнительность
	Не требуется сложного управления мотивацией, качеством и др.
	Покой
	Закрытость системы для внешней среды
	Монокультура – все одинаковые, равные
Коллегиальная модель
	Умеренная активность; постоянная занятость людей разнообразными задачами (по большей части рутинными), совещания, обсуждения, общие собрания только для генерации идей
	Умеренная инициативность; ограниченные инновационные предложения в строго заданных рамках, ограниченный интерес к мнениям людей
	Узкий управляемый организацией профессионализм; совершенство в своей профессиональной области; обучение по специализациям, профессиональные конкурсы, кружки по развитию, акцент на узкий профессионализм в корпоративной культуре
	Управляемость людей системой (организацией); человек (работник) – часть системы, он подчиняется ее воздействиям, выполняет задания без отказов, но с осмыслением и небольшой коррекцией по заданным стандартам
	Лояльность людей организации и коллективу; потребность в ежедневном общении, любовь к коллективным мероприятиям, развитие корпоративного патриотизма
	Преданность людей целям, стратегии и делу организации
	Патриотизм по отношению к организации; пропаганда организации внутри коллектива (внутренний PR), поддержка людьми организации в момент кризиса (но не активная, только на словах)
	Коллективизм; взаимопомощь, отсутствие конкуренции, праздники и концерты собственными силами, коллективные виды спорта, поддержка друг друга в конфликтах и на собраниях
	Общий успех, коллективные, бригадные формы оплаты труда, тяготение к уравниловке, общие награждения, авторство и упоминания в речах
	Ответственность на рабочем месте полностью возлагается на работника; нет давящего процессного контроля за выполнением заданий, контроль за результатами каждого
	Ответственность за общий результат частичная (идеологическая) без делегирования полномочий и доступа работников к ресурсам организации
	Частичные инновации (рационализаторская деятельность); поддержка инноваций, касающихся незначительных или малых изменений в текущем процессе или на рабочих местах (метод плавных незаметных изменений в постоянном режиме)
	Процесс деятельности важнее, чем результат; размытость формулировок целей и задач, они в глагольной форме; длительные неторопливые обсуждения, акцент на процесс
	Уважение организации к своим работникам; вежливость, корректность; акцент на уважение конкретного человека во всех поведенческих проявлениях
	Ценность каждого элемента для системы ей нужен каждый работник на своем рабочем месте, частичная исключительно деловая открытость коммуникаций для каждого человека, развитые социальные отношения (профсоюз, столовая, медпункт и др.)
	Долг каждого работника – поддержка системы в момент кризиса
	Общение ставится во главу угла, поддерживается и развивается
	Системность (даже при поручении проектов, в матрице – в поведенческой модели, требующей самостоятельности); согласование, визы и др.
	Возможность силового воздействия на людей – право окончательного решения власть оставляет за собой, вызовы на ковер, проработки, иногда публичные; подчеркивание значимости высшего руководства и его возможностей силой разрешить любой вопрос; карательные функции возложены на высшее руководство
	Социальный контроль и косвенное управление – товарищеские проработки и суды, апелляции к коллективу на совещаниях и собраниях; поощрение розни в коллективе, психологические игры, сплетни и слухи как норма, возможность скрытых оскорблений и унижений как управленческий инструмент
	Дисциплина в полуавтономном режиме – планы, отчеты, отметки прихода и ухода формируются самостоятельно, собственноручное составление должностных обязанностей, но контроль осуществляется руководителем
	Равные возможности при иерархическом продвижении наверх системы – поддержка инициативы развития и продвижения, – направляющем и корректирующем воздействии руководства, нормирование продвижения по срокам, формам и другим показателям
	Единомыслие
	Теплые отношения между людьми – разговоры о личном, сочувствие, чаепития
	Жесткое управление сверху – подчеркивание авторитарной власти при каждом удобном случае, в том числе в кулуарах
	Доказательная формальная логика; неприятие эвристических и холистических методов управления и существования, только порядок, жесткие доказательства и логическая связь
	Коллегиальный способ принятия решений (поговорить); постоянные совещания, собрания, перекуры, чаепития и др.
	Причастность – подчеркивание общей принадлежности системы людям без каких-либо прав влияния на ее судьбу
	Нужность – пропаганда без доказательств реальной нужности в области трудового процесса, но с доказательствами с социальной стороны (элемент опеки)
	Защищенность – социальные функции системы, пропаганда единства и защищенности в социуме
	Статус в коллективе – культивация наставников и особо уважаемых людей, авторитет
	Открытость новым веяниям, совершенствование процессов; коллективное частичное осмысление и внедрение нового
	Неторопливость при реализации решений, обстоятельность; постоянные обсуждения с незначительным частичным результатом
	Исполнительность – порядок; отчетность, единоначалие, контроль, дисциплина и карательные механизмы
	Материальная мотивация по заслугам (общим и личным); относительно справедливая система, не сильно разнящаяся оплата труда
Поддерживающая модель
	Участие в управлении; возможно участие в собственности, руководство доступно – сотрудник может прийти с предложениями и решением проблемы; поддерживается личная инициатива, спортивные конкурентные мероприятия; группы поддержки; участие всех в жизни компании
	Общая ответственность за конечный результат – вклад частный, результат общий, зависящий от каждого работника; идеология коллективной ответственности; мероприятия, развивающие коллективную ответственность (проекты)
	Значимость количественных показателей труда
	Наличие сбалансированной параметрической системы, включающей количественные и качественные показатели результата труда; значимость качественных показателей труда
	Широкий диапазон решений-альтернатив; имеются методики коллективной выработки принятия и реализации решений и навыки создания и обработки альтернативных решений, экспертные коллективные оценки, конкурсы решений и проектов, многовариантность путей развития организации
	Экспертная власть; стремление доказать профессионализм, отстоять свою точку зрения, поделиться ею, индивидуализм, обидчивость, конкурентность
	Убеждение – возможность и способность формально-логическим или иным путем убедить коллег и руководство в правильности своего экспертного мнения
	Индивидуализм – «перетягивание» работ и результата на себя, эгоизм, пониженная возможность работать в коллективе и команде, гипертрофированное самомнение, преувеличение своих заслуг и возможностей
	Многосторонняя коммуникационная система с ограниченным доступом к информации на основе решаемых задач
	Оценки, суждения; оперирование не фактами, а готовыми оценочными индивидуальными системами
	Взаимопомощь ради дела на взаимовыгодной основе, ради общей цели как инструмента достижения индивидуальной цели
	Частичная взаимозаменяемость
	Широкая специализация; освоение смежных специальностей; интегрированное обучение в рамках смежных видов работ
	Коллективизм
	Наставничество
	Энергия, предприимчивость на рабочем месте, инициатива, высокая работоспособность и выносливость, готовность работать сверхурочно, активный отдых, энтузиазм, частичный фанатизм
	Инициативность; всевозможная поддержка инициативы, конкурсы проектов и внешние тендеры, профессиональные конкурсы и организационный дизайн, вознаграждения за инициативу и др.
	Предпринимательский подход – получение значимого результата на каждом рабочем месте, разумный предпринимательский подход и уровень риска, участие в собственности и управлении, процентный доход
	Инновации
	Динамическая стабильность; развитие внутренней среды компании
	Совершенствование на рабочем месте
	Конкурентность
	Адаптивность (выше, чем в предыдущих моделях ОП); приспособление на основе индивидуального предпринимательского подхода при низком общем эффекте адаптивности
	Мобильность – командировки, перемещения по иерархии и профессиональному слою и др.
	Использование (частичное) человеческого потенциала – личное развитие за счет организационных ресурсов; превращение компании в инкубатор для способного человека
	Равные возможности – развитие и существование работников на общих условиях и основаниях
	Обучаемость – частичная, в личных целях
	Умеренная агрессия
	Среднее, достаточное для потребителя качество, дисциплина и инициатива; средняя степень развития систем контроля качества, дисциплинарных и мотивационных систем, достаточная для решения краткосрочных конкретных задач
	Краткосрочный значимый материальный результат
	Результат, количественно измеримый
	Находчивость, нормированное творчество
	Штабные полномочия, обсуждение стратегических и сложных вопросов, коллективная выработка и принятие решений
	Делегирование полномочий
	Коллективный способ выработки и принятия решений: продуктивные обсуждения и активные методы работы типа мозгового штурма, «коллективного блокнота», брифинги, коллоквиумы
	Индивидуальная реализация решений на каждом рабочем месте
	Поддержка системы во всех начинаниях
	Гибкий контроль – точечная гибкая проверка процесса и результата, периодическая отчетность
	Гибкая мотивация – большой диапазон мотиваторов, но без метамотиваторов
	Открытость системы новым веяниям с предпосылкой к трансформации
	Развитие (ограниченное) компании и людей в ней – энтузиазм, творчество, самообразование, новые идеи и проекты, постоянное развитие своего направления и продукта на условиях получения ощутимого материального результата
	Амбиции – карьеризм в любых проявлениях
	Доведение дела до конца – только в краткосрочном режиме, определяемом мотиваторами: деньги, карьера, статус, проект
	Упорство
	Предприимчивость
Развивающая модель
	Развитие бизнеса за счет развития личности – энтузиазм, творчество, самообразование, наставничество, новые идеи и проекты, постоянное развитие своего направления и продукта, всей организации в целом
	Потенциал работника (прошлые заслуги не значат ничего) – постоянная самооценка и развитие, беспокойство по поводу нестандартности и новизны, невозможность пользоваться старыми разработками в полном повторяющемся объеме
	Гибкость – нет ничего стабильного, кроме постоянных изменений, – адаптация методов и систем к изменившимся условиям, моделирование систем в прогностическом режиме
	Профессионализм в любых условиях с высоким средним статистическим результатом
	Синергетический эффект
	Самоконтроль
	Определенная, измеримая, достижимая цель
	Высокая степень децентрализации
	Открытые коммуникации, полный доступ к информации
	Экспертные оценки
	Творчество
	Самоирония
	Чувство юмора
	Максимальная работоспособность
	Ответственность за конечный результат – полная и на каждом рабочем месте. Совместное переживание побед и особенно неудач. Совесть, признание и исправление своей вины, переживание командной неудачи как своей вины, анализ всех событий с другими членами команды, метацели и метамотиваторы
	Динамическая стабильность – постоянное развитие во всем, начиная с себя
	Развитие – тотальное, везде, всегда и всех
	Путь – духовные ценности, постулаты, практики и взгляды; метацели и метамотиваторы
	Совершенство
	Гармония
	Отсутствие конкуренции – конвергенция
	Малая численность – доверие рождается только в малой группе
	Интуиция – решения рождаются в творческом (креативном, интуитивном) процессе, основной инструмент работы команды и развивающей модели вообще
	Креативность
	Автономный режим выполнения задач
	Единое информационное поле
	Ценность личности – восприятие личности с холистической точки зрения как единства достоинств и недостатков, не нуждающееся в коррекции; принимают друг друга такими, как они есть, а затем постепенно добровольно подстраиваются друг под друга
	Доверие – возможность подчиниться безоговорочно в ситуации, когда более компетентен другой
	Равенство профессионализма и типов темперамента (внутренней силы), власти, денег, отношений
	Невмешательство руководства в дела команды
	Закрытость системы для внешнего воздействия
	Высокая обучаемость
	Взаимное обучение
	Универсализация
	Взаимозаменяемость – освоение каждым технологий членов команды
	Упорство – фанатизм, упорство в любых проявлениях
	Изобретательность
	Максимальная эффективность в непредсказуемых условиях
	Нестандартность решений
	Экономичность решений
	Простота и реализуемость решений
	Высшая мотивация и метамотиваторы
	Единство
	Самоуправление
	Самоподстройка
	Преданность цели или задаче
	Стойкость
	Сила – внутренняя сила, мощность, влияние на окружающих, вескость

 

Для идентификации и выбора существующей (и будущей) модели можно применять еще одну оценочную таблицу (табл. 3), по которой с высокой долей совпадения ценностей можно определить тип модели ОП, соответствующий определенному типу занятых.

Таблица 3

Разделяемые, частично разделяемые и неразделяемые ценности в моделях организационного поведения

№	Тип модели ОП	Тип коллектива, который разделяет ценности модели	Тип коллектива, который частично разделяет ценности модели	Тип коллектива, который не разделяет ценности модели
	Авторитарная	Кадры	Человеческие ресурсы	Человеческий капитал, персонал
	Опекающая	Кадры	Человеческие ресурсы, персонал	Человеческий капитал
	Коллегиальная	Человеческие ресурсы	Кадры	Человеческий капитал, персонал
	Поддерживающая	Персонал	Человеческие ресурсы, человеческий капитал	Кадры, персонал
	Развивающая	Человеческий капитал	Человеческие ресурсы	Кадры, персонал
	Ранг коллективов по частоте выбора моделей с разделяемыми и частично разделяемыми ценностями	1 –человеческие ресурсы, 2 – кадры, 3 – персонал, 4 –человеческий капитал

 

3-й этап – выбор параметров будущей модели ОП (согласно центральной стратегии организации) и определение следующего этапа развития организации; будущего необходимого состояния человеческого капитала организаций; будущих требований внешней и внутренней среды; типа и формы будущей стратегии; целей, ценностей и других составляющих корпоративной (организационной) культуры на следующем этапе развития.

На первой стадии выполнения работ 3-го этапа необходимо сформулировать центральную стратегию организации, принятую управленческим блоком.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

1. Поведение людей определяется глубоко заложенными в них потребностями, жизненным опытом и индивидуальными системами ценностей. ОП – это изучение поведения людей и групп в организациях, формирование поведенческих моделей, разработка навыков и способов практического использования полученных знаний.

2. ОП преследует четыре цели. Первая – систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих в трудовом процессе. Вторая цель состоит в объективном (насколько возможно) объяснении причин поступков индивидов и групп в определенных условиях. Предсказание поведения работника в будущем – третья цель ОП. Четвертая цель изучения – овладение навыками управления поведением людей в трудовом процессе и их совершенствование.

3. Поле ОП (сфера действия) формируется в процессе взаимодействия четырех факторов – людей, организационных структур, технологии и внешней среды, в которой действует данная организация.

4. Основная характеристика людей в организации – степень их индивидуальной ответственности за конечный результат деятельности организации и творчества на каждом рабочем месте.

5. Одна из основных характеристик групп – их значительная динамика (формирование, развитие и распад).

6. Организационная структура устанавливает формальные отношения между людьми и группами, позволяет эффективно координировать их усилия, определяет рамки и формы власти, лидерства и влияния в организации, предполагает разработку структурной схемы соподчинения и взаимодействия, а также отношений сотрудничества или соперничества в процессе выработки, принятия и реализации решений.

7. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Работа на каждом рабочем месте имеет свою психологическую характеристику. Внешняя среда организации оказывает прямое и косвенное влияние на все факторы внутренней среды и ОП. Что касается современных организаций, то внешняя среда характеризуется ростом непредсказуемости изменений и сложности взаимодействия факторов, развитием информационных технологий и Интернет-революцией.

8. Несмотря на многообразие и гибкость вариантов человеческого поведения, на их кажущуюся непредсказуемость, возможна разработка определенных концепций, относящихся к поведению людей. ОП основывается на ряде базисных идей о природе чело века и организаций.

9. Принято выделять шесть основных понятий, характеризующих природу человека (индивида): индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

10. Природа организации определяется социальной системой, взаимными интересами человека и организации, этическими принципами, иерархией, стремлением к конкурированию с другими организациями и ценностью психологической общности работников.

11. Этические проблемы в бизнесе имеют отношение к противоречию или возможности возникновения противоречия между экономическими показателями фирмы, измеряемыми доходами, издержками, прибылью и показателями социальной ответственности, выражающимися через обязательства по отношению к коллективу и обществу.

12. Существует несколько базисных теоретических подходов в ОП: ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий), ситуационный, ориентированный на результаты и системный.

13. Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы ОП, фундамент которой образуют убеждения, ценности, особенности и намерения тех людей в организации, которые принимают основополагающие решения относительно ее существования и развития, а также руководителей, управляющих ею в данное время.

14. Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации связана с ее миссией и в общем виде является представлением руководителя как человека и управляющего о способе достижения организационной цели–миссии и возможных результатах.

15. На протяжении последних 200 лет существуют две основные парадигмы в управлении:

1. Гармоническое отношение к миру и месту человека в нем: человек – такая же часть мира, как и любой представитель живой и неживой природы. Развитие человека и его сообществ подчиняется гармоническим законам Вселенной, его воля ограниченна, а свобода является осознанной им необходимостью действовать в сложившихся условиях, не нарушая гармонии мира (пример – все духовные практики и бизнес, построенный по этим принципам).

Энергия уходит не на борьбу, а на созидание.

2. Технократическое отношение к миру: человек управляет миром, он бесконечно свободен, его воля безгранична, его решения не нуждаются ни в каком согласовании, техника поможет ему бороться с миром за свои потребности, он полностью управляет техникой и технологиями.

16. Существует четыре модели (парадигмы) ОП авторитарная, опекающая, поддерживающая и коллегиальная (ранние модели, та кие, как феодальная и рабовладельческая, опускаются) Они об разуют эволюционный ряд практических методов управления людьми, применявшихся в течение последних 100 лет. Хотя в конкретный период доминировала какая-либо одна из них, организации использовали все рассматриваемые модели

17. Авторитарная модель, основанная на власти, доминировала в эпоху Промышленной революции. В рамках этой модели руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

18. В 1930-х гг совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств различных государств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась опекающая модель ОП. В условиях высокой изменчивости условий рынка труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для множества работников.

19. Поддерживающая модель ОП базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта. Он утверждает, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимодействиях и всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственными опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий у него (нее) и помогающий ему (ей) сохранить чувство собственного достоинства и значимости.

20. Коллегиальная модель относится к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Первоначально эта модель включала понятие команды. Она получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.

21. В настоящее время актуальными проблемами коллективов организаций являются кризис мотивации, негативная трансформация представлений практических работников о современной трудовой деятельности, необходимость развития у них совершенно новых групп способностей, применение манипулирования и других жестких психологических методов как основных методов влияния на работников, предрасположенность малых организаций к корпоративному разрастанию, что в большинстве случаев приводит к их полному разрушению.