1.Теоретические аспекты проблемы управления деловыми конфликтами

метки: Конфликт, Конфликтный, Ситуация, Сторона, Причина, Коллектив, Например, Сотрудник

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проблема изучения деловых конфликтов является актуальной для руководителей различных уровней, линейных и функциональных. Конфликты между сотрудниками и руководителем и подчинёнными часто тревожат руководителя. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений, долгие разговоры, сопровождающиеся эмоциональной напряжённостью, что не может не отвлекать от основной работы.

Среди руководителей принято считать, что для предупреждения деловых конфликтов достаточно создания «нормального морально- психологического климата», что на деле означает маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений.

На сегодняшний день руководителям различных уровней не хватает конфликтологической культуры, не хватает знаний о деловых конфликтах, о путях их разрешения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами.

Управление конфликтами является важной составной частью процесса управления персоналом в организации.

Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо: осознание руководителем вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций; понимание механизма развития конфликта как процесса; умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

Конфликт чаще всего ассоциируется с ссорой, с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. Бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, а при возникновении, немедленно разрешать, как только он возникает.

Современный менеджмент признаёт, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т.д.

В итоге дискуссия приводит к выработке наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

Конфликт не всегда с уверенностью можно определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь как отрицательные, так и положительные последствия в зависимости от того, по какому поводу они возникают, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют.

Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона

... решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта ...               Рис. 1 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что ...

Следует отметить положительную функцию конфликта, которая заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом, чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем яснее он указывает на то или иное отклонение реальной социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание. Поэтому, для того, чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны удержать конфликт в первой его фазе (конструктивной), т.к. установлено, что, если руководитель вмешивается в конфликт на начальной стадии его развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса в отношениях — только 5%.[2,с.317]

Актуальность данной проблемы состоит в том, что менеджеры не имеют достаточных знаний в области конфликтологии, не занимаются мониторингом социально- психологического климата в коллективе, не придают значения зарождающимся разногласиям, часто не понимают истинных причин возникновения конфликтных ситуаций. В силу этого они не способны управлять конфликтом, удерживать его в первой фазе и делать функциональным.

Не следует заблуждаться на счет возможности бесконфликтного существования коллектива, так как конфликтность — один из компонентов потенциала коллектива любого предприятия. Основой анализа этого компонента служит классификация организационных конфликтов по их уровням в организации:

• внутриличностный;
• межличностный;
• между личностью и группой;
• внутригрупповой;
• межгрупповой;
• внутриорганизационный.

(Внутриличностный конфликт в данной работе во внимание не принимается по причине крайней сложности его выявления).

Межличностный конфликт вы­деляется при наличии необходимости и возможности подобного анализа, для чего привлекаются специалисты соответствующего профиля.

При анализе конфликтных ситуаций рассматриваются ситуации, отвечающие следующим условиям:

— конфликтная ситуация имеет явный характер и может быть обоснована как конфликт;

— независимо от того, между какими уровнями соподчинения производственной системы произошел конфликт (между управлен­ческими структурами, отдельными работниками, равными по ста­тусу частями организации и т. д.), конфликтная ситуация регистри­руется как отдельный конфликт;

• принимается в качестве конфликта любая ситуация, которая тем или иным образом проявилась по психологическим, организа­ционным, производственным причинам.

Конфликты необходимо изучать, анализировать, регулировать, разрешать, проводить профилактику, так как чрезмерное количество конфликтных ситуаций имеет наиболь­шее значение для сохранения трудового потенциала, так как увели­чивает риск потери ценных работников.

Конфликты и конфликтные ситуации в профессионально-педагогической ...

... и есть структура противоречия, пока еще не перешедшего в конфликт, - конфликтная ситуация. Таким образом, конфликтная ситуация - это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое ... в ходе развития конфликта. Какие же исходы конфликтных ситуаций могут быть? 3. Исходы конфликтных ситуаций. Они могут быть разными: предупреждение конфликта, уход от конфликта, его сглаживание, приход ...

Все выше обозначенное, определяет актуальность проблемы, выбранной для исследования

Объектом исследования работы являются деловые конфликты, возникающие в процессе функционирования организации и способы их разрешения.

Предметом исследования – поведение работников предприятия в конфликтной ситуации

Цель данной работы — проанализировать уровень и динамику деловых конфликтов и на основе положений современной конфликтологии разработать основные направления по управлению их разрешением.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

• проанализировать отечественную и зарубежную литературу по

проблемам деловых конфликтов;

• исследовать причины возникновения деловых конфликтов;
• изучить методы и способы управления ими;
• оценить поведение работников подразделения в конфликте;

• выработать рекомендации по управлению деловыми конфликтами.

• На основе предварительного изучения литературы и практики возникновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций в «ЛВЧД-7» были разработаны следующие гипотезы:
• основной вид конфликта в организации это конфликт между руководителем и подчиненным;
• конфликт возникает в результате конфликтологической «неграмотности» участников конфликта;
• спонтанная реакция участников конфликта (стиль взаимодействия) не разрешение конфликта, путем устранения причин его возникновения, а компромисс — стремление загнать конфликт внутрь;
• практика разрешения конфликтов на предприятии не способствует снятию напряжения между конфликтующими;
• обучение сотрудников бесконфликтному поведению сформирует у них стиль взаимодействия – сотрудничество, как наиболее эффективную форму взаимодействия.

Дипломная работа содержит введение, три раздела, заключение, список литературы. В первом разделе раскрыты теоретические аспекты исследуемой проблемы. Дано толкование понятия «конфликт», дана характеристика видов и стадий конфликта, способы его урегулирования. Во втором разделе проанализированы уровень и динамика конфликтов на предприятии «ЛВЧД-7». Дан анализ основных причин возникновения конфликтных ситуаций. Особое внимание было уделено работе комиссии по трудовым спорам «ЛВЧД-7» по разрешению конфликтов. Третий раздел посвящен рассмотрению основных направлений профилактики и разрешения конфликтных ситуаций.

Организация — это социальный организм, который живёт и развивается по определённым законам. Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне её. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Онфликтная ситуация и конфликтное поведение.

... разрешения конфликтов Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций. Известны 5 основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Уклонение. ... и приводящее к противоборству.   Динамика развития конфликта:   § Возникновение конфликтной ситуации: несовместимость интересов, целей, мнений, при которой достижение ...

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение. Ожегов С.И. и Шведов Н.Ю. в “Толковом словаре русского языка” дают следующее сжатое определение: конфликт — серьёзное разногласие, спор, столкновение.

Конфликт как явление, отражающее устремления и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п.

Компонент «конфликтность» является одной из характеристик коллектива предприятия. Основой анализа этого компонента служит классификация организационных конфликтов по их уровням в организации: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный. Внутриличностный конфликт во внимание не принимался по причине крайней сложности его выявления. Межличностный конфликт вы­деляется при наличии необходимости и возможности подобного анализа, для чего привлекаются специалисты соответствующего профиля.

При анализе конфликтных ситуаций рассматриваются ситуации, отвечающие следующим условиям:

— конфликтная ситуация имеет явный характер и может быть обоснована как конфликт;

— независимо от того, между какими уровнями соподчинения производственной системы произошел конфликт (между управлен­ческими структурами, отдельными работниками, равными по ста­тусу частями организации и т. д.), конфликтная ситуация регистри­руется как отдельный конфликт;

— принимается в качестве конфликта любая ситуация, которая тем или иным образом проявилась по психологическим, организа­ционным, производственным причинам.

Чрезмерное количество конфликтных ситуаций имеет наиболь­шее значение для сохранения трудового потенциала, так как увели­чивает риск потери ценных работников.

Деловой конфликт — это резкое обострение противоречий и столкновение двух или более участников в процессе решения проблемы, имеющей деловую или личную значимость для каждой из сторон. Каждая из конфликтующих сторон преследует определённые цели. Она стремится утвердить защищаемую идею.

Для руководителя, стремящегося реализовать принципы управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт – это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырёх стадий (рис 1).

Собственно конфликт представляет собой стадию разви­тия конфликта, когда происходят действия, логически выте­кающие из сформировавшейся ситуации предыдущей стадии развития конфликта. Наступает неприязнь, отношения ста­новятся напряженными. Личные отношения участников конфликта полностью прекращаются, а деловые сводятся к минимуму. Начинается противодействие — инцидент.

Конфликты и конфликтные ситуации в образовательном процессе

... их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела технического ... конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга. Конфликт ...

Разрешение конфликта — это изменение конфликтной си­туации. Конфликтная ситуация может существовать, не пе­реходя в стадию конфликта (инцидента), тогда изменение (или ликвидация) предконфликтной ситуации может быть и решением конфликта в целом.

1-я стадия

Напряжение отношений

Конфликтная ситуация

2-я стадия

Возникновение повода для столкновения

Инцидент

3-я стадия

Кризис в отношениях

Конфликт

4-я стадия

Завершение процесса развития конфликта

Разрешение конфликта

Затягивание конфликта

Создание предпосылок для новых конфликтных ситуаций

Рис.1.1. Процесс развития конфликта

Признаком разрешения кон­фликта является ликвидация инцидента. Это может произой­ти только в случае изменения предконфликтной ситуации, то есть изменения цели, объекта конфликта, оппонентов, из­менения внутри конфликтных отношений.

Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения ещё нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами.

1.3. Понятие и структура конфликтной ситуации

В условиях производства нередко возникают ситуации, когда позиции отдельных работников или администрации и работника в отношении трудовых вопросов не совпадают и могут привести к конфликтам в коллективе, ухудшающим психологическую обстановку, снижающим эффективность руководства. Своевременное определение причин возникно­вения конфликтов, мотивов поведения людей в таких ситуа­циях, овладение методами разрешения конфликтов являют­ся важнейшими условиями успешной работы руководителя. Конфликтная ситуация — это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия меж­ду интересами коллектива предприятия и группы работни­ков или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух струк­турных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.

Межгрупповые конфликты и пути их разрешения.Механизмы предупреждения ...

... тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов; - добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте[5]. Поскольку всякая организация есть ...

Участники конфликта в силу различной роли их в струк­туре управления не одинаковы между собой «по весу». Эта характеристика называется рангом оппонента.

Если человек, участник конфликта, выступает в конфлик­те лишь от своего имени и преследует только личные инте­ресы и цели, то его относят к оппоненту 1 ранга.

Если в конф­ликт вступает группа отдельных лиц, преследующих общую цель, то речь идет об оппоненте II ранга.

Оппонентом III ран­га считается структура, состоящая из непосредственно взаи­модействующих друг с другом простых групп II ранга.

Первопричина, лежащая в основе конфликтной ситуации, является предметом конфликта. Определение предмета кон­фликта основная, наиболее сложная задача, решаемая одно­временно с выявлением причин конфликта.

Чтобы произошел конфликт, необходимы участники (оп­поненты), цель их действий, то есть предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов. Та­кие действия называются инцидентом.

Таким образом, конфликт — это конфликтная ситуация плюс инцидент (действия участников конфликта).

Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Она может передаваться «по наследству» и переходить к новым оппонентам даже тогда, когда причины конфликта уже ис­чезли.

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонен­тов (или одного из них), так и по объективным причинам, независимо от их воли и желания, например, вследствие вы­пуска брака или ошибки руководителя.

Конфликты, зарождающиеся между оппонентами различ­ных рангов, называются вертикальными. Вертикальный кон­фликт втягивает постепенно в свою работу других членов коллектива и может породить побочную форму — горизон­тальный конфликт.

Существуют и так называемые эмоциональные конфликты (конфликты — склоки), причинами которых чаще всего бы­вают недоверие, мнительность, основанные не на объектив­ных факторах, а на субъективных суждениях.

В конфликтной ситуации очень важно вовремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным в ликвидации конфликтов является устранение предпосылок. Причины возникновения конфликтов могут быть очень разными. Тем не менее, их можно объединить в несколько групп:

1) производственные проблемы — недостатки в управле­нии, организации производства и труда;

2) нерешенность социально-бытовых проблем;

3) негативные личные качества руководителя, неформаль­ных лидеров или подчиненных.

Конфликты представляют собой многоаспектный, дина­мичный, развивающийся процесс, имеющий не только фор­мы проявления, но и стадии развития. Различают 3 основных стадии развития конфликта:

• предконфликтная ситуация,;
• собственно конфликт ;
• разрешение конфликта.

Предконфликтная ситуация характеризуется наличием предмета конфликта, оппонентов и теснейшим образом свя­зана с действием объективных и субъективных причин воз­никновения конфликтной ситуации. Прямого противобор­ства оппонентов здесь еще нет, хотя имеются логическое про­тивостояние, возникновение разногласий, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприя­тии и анализе причин конфликта.

Психология разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными

... 3. По направленности воздействия и распределения полномочий: конфликты «по вертикали» (начальник — подчиненный, вы­шестоящая организация — нижестоящая организация); конфликты «по горизонтали» (между руководителями одного ранга, между коллегами). Помимо этого, различают ...

Руководитель не должен устраняться от конфликта в кол­лективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмо­циональное напряжение, сопровождающее конфликт, рез­ко усилится, связь с причиной конфликтаисчезнет,а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента дока­зать свое превосходство над другими. С этого момента руко­водитель теряет возможность управлять конфликтом, конт­ролировать ситуации.

Если же в основе конфликта лежит объективная причина, самоустранение руководителя будет рассматриваться как отказ от управления трудовым коллек­тивом. Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по их преодолению может поставить руководителя в еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта кон­фликтная ситуация сохранится. Конфликт в том случае про­сто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, администра­тивное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько но­вых микроконфликтных ситуаций со своими оппонентами. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, возникают отношения вражды, при ко­торых даже объект разрешения конфликта может не изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя на­ступает, так называемый, порог управления, при котором кол­лектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотичес­кому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, обра­зуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключа­ется в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и стороны вступают в борьбу. Как показывает практика управленческой деятельности определить истинный предмет конфликта не просто. Для этого необходимо найти причину (источник) конфликта.

Внешними признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т.д. В процессе развития событий конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую, или перерасти в открытый конфликт.

На стадии кризиса в отношениях конфликтная ситуация, обострённая инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах. Открытый конфликт – это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий.

Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга

Социальная среда конфликта

... полной мере осознает реальные мотивы противоборства. Например, в конфликте между руководителем и подчиненным может сложиться ситуация: руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей; ... подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично; реальная причина конфликта, возможно, заключается в том, что подчиненный ...

На стадии завершения конфликта он каким — то образом разрешается. Завершение конфликта, не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций.

Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.

При анализе делового конфликта рассмотрены взаимосвязи людей в производственном коллективе:

Во — первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью.

Во — вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, выделены следующие типы конфликтов:

— конфликты, как реакция на пре­пятствия достижению основных трудовых целей;

— конфликты, как реакция на препятствия достижению личных целей работников в их совместной трудовой деятельности;

— конфликты, в результате оценки поведения работников как несоответствующего социальным нормам совместной трудовой деятельности;

— сугубо личные конфликты между работникам, вызванные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные

Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. Подчиненные не могут квалифицированно оценить действия руководства, т.к. им неизвестны побудительные мотивы его действий. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. [9, с.49]

По другому принципу классификации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов, а причиной конфликта стали противоположные позиции оппонентов при решении проблемы, так называемый конфликт по сути. Причинами этих конфликтов являются недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности деятельности организации. Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к не этичным методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.[12, с.94]

Когнитивное оценивание трудных жизненных ситуаций

... 15 ноября 1995 г. дает следующее определение данному понятию: трудная жизненная ситуация – это ситуация, объективно нарушающая жизнедеятельность гражданина, которую он не может преодолеть самостоятельно. ... переменных в детерминации поведения человека еще не означает изучения самой этой ситуации. Понятие ситуации нередко даже не определяется в психологической литературе. Для некоторых психологов ...

По степени вовлечённости людей в конфликт могут быть выделены следующие типы: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые конфликты.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряжённостью. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. В результате, работник воспринимает указания руководителя, что делать и чего не делать, — как несовместимые. Возникает внутриличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой конфликт связан и с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации.

Межличностный конфликт самый часто встречающийся, но не самый жесткий по последствиям.

Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта внешне выглядит как межличностный конфликт, так как в нем участвуют личности, но в реальности это конфликт организационный, так как борьба в этом конфликте происходит не из-за неудовлетворенности личных интересов. Каждый их них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить выделить эти ресурсы именно его коллективу.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Как правило, производственные группы устанавливают нормы поведения. Если ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Например, конфликт между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать технологическую дисциплину. Руководитель может быть вынужден предпринимать административные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. [20, с.575]

Межгрупповой конфликт может возникать из – за отсутствия чёткого согласования функций и графиков работы между подразделениями.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Ярким примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт наемных работников с администрацией.

Конфликт в организации может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия

Конфликты способствуют развитию и изменению, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом. [30, с.42]

Если не управлять конфликтом, то возникают условия, мешающие достижению целей. К ним относятся: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат снижение производительности и , рост текучести кадров. Прекращается взаимодействия между конфликтующими сторонами. Крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижается дисциплина, ухудшается социально-психологический климат в коллективе, возникает увлечение процессом конфликта в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

После конфликта происходит смена ценностей и целей в организации, смена форм поведения работников и руководителей, а значит, меняются и формы протекания деловых конфликтов в организациях и механизмы управления ими.

1.3.Причины возникновения деловых конфликтов

Конфликты в деловой среде вызываются различными причинами и протекают при неодинаковых обстоятельствах. Чаще всего они вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой этики или возникают в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов. Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти такие общие ценности и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом важно уметь избегать насильственного навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать то, что утверждает оппонент, попутно отпуская в его адрес незаслуженные упреки.

Поэтому такие оценки лучше не делать, а если и делать, то очень осторожно. «Вместо того чтобы осуждать людей, давайте попытаемся понять их. Попытаемся представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это намного полезнее и интереснее, чем заниматься критикой» [14, с.51].

В условиях конфликтной ситуации, связанной с критикой действий собеседника, нужно постараться объективно выявить истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию,

Когда между участниками делового контакта отсутствует взаимопонимание, конфликтная ситуация может возникнуть совершенно неожиданно, даже без причин. Как правило конфликтующие стороны не делают попыток понять мотивы и интересы противоположной стороны. При таких конфликтах нужно стараться сохранять хладнокровие и не выражать поспешно своих негативных эмоций.[24, с.101]

Большой заряд конфликтности носят и ситуации, которые возникают вследствие нарушения норм делового этикета, при добродушной бесцеремонности в деловом разговоре. Часто причиной конфликта является повышенная категоричность суждений.

Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных заданий одних, игнорирование других, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности и т.п.

Среди причин, порождающих деловые конфликты в коллективе, выделяют те, которые возникают вследствие необъективной оценки руководителем результатов труда своих сотрудников.

К числу предпочитаемых оценок руководителем деятельности сотрудников относятся следующие: оценка может быть завышена или занижена из-за необъективного отношения.

Если занижение оценок труда сотрудников сразу же может стать источником конфликтов, то и завышение оценок сотрудников также ведет в конечном итоге к конфликтам в коллективе. Так как рано или поздно в коллективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не объективен и завышает оценки труда отдельных членов коллектива.

Мнение коллектива концентрирует наиболее ценную информацию о личности, об отношениях с товарищами по работе, к трудовой деятельности, о моральных сторонах поведения.

Руководитель может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать трудности и даже провоцировать конфликтные ситуации из-за неумения правильно общаться.

Вновь назначенный руководитель, как правило, недостаточно осведомлён о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, методом проб и ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может, сложится мнение о ролях, как о чем- то необязательном в отношениях с коллективом.

Есть три группы причин возникновения деловых конфликтов:

• обусловленный трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
• личностным своеобразием членов группы.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации.[17,с.25] Конфликты, порождаемые трудовым процессом, можно классифицировать следующим образом (рис. 2.

Рис.1.2 Причины конфликтов, порождённых трудовым процессом

Конфликты возникают в ходе:

• установления и достижения целей;
• распределения и выполнения должностных полномочий и задач;
• распределения ресурсов;
• реализации коммуникаций.

В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. Эти цели могут быть определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия).

В других случаях они могут и не осознаваться. Например, работник может не задумываться над своими личными целями, но, всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.[2, с.313]

Конфликт может возникать из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты — эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна.[6, с.410]

Отдельные работники, преследуя собственные цели, могут вступить в конфликт с целями других. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива).

Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники могут иметь разные взгляды на способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.[17, с.27]

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

— взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере, требующем последовательных действий множества работников;

— переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между исполнителями, в то время как решение этих проблем — задача руководителей подразделения.

— невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство — подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.[16, с.46]

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение — еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

Из вышеизложенного видно, что трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

— в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

— плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;

— симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут различаться в стиле и манере поведения; в чувствах и эмоциональности; в восприятии жизненных ценностей.

Руководителю необходимо обратить внимание на разнообразие причин, вызывающих конфликт, так как принято считать, что причиной конфликта является только столкновение личностей, в то время как анализ показывает, что могут быть задействованы и другие факторы.

На конфликт оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст).

Например, установлено, что для женщин характерна большая частота конфликтов, связанных с их личными потребностями — заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью — организацией труда, определенностью полномочий, функций и др.

Увеличение возраста работников приводит к увеличению конфликтов, связанных с целевыми характеристиками их деятельности, но сокращается число конфликтов, вызванных нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д.

Учитывая, хорошую изученность механизмов зарождения и протекания деловых конфликтов в организациях, необходимо определить какими методами и техниками можно ими управлять. К настоящему времени разработано немало всевозможных рекомендаций, направленных на управление различными аспектами поведения людей в деловом конфликте, Рассмотрение этого аспекта дано в следующем пункте.

1.4.Стратегия предупреждения и разрешения деловых конфликтов

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для предупреждения конфликтов довольно много. Наиболее распространенная управленческая практика руководителей фирм и отделов подтверждает безусловную правильность направления работы по предупреждению конфликтных ситуаций и конфликтов в коллективе.

1. Необходимо предупреждать развития конфликтной ситуации на ранних стадиях, на стадии ее зарождения. Зарождение конфликтной ситуации можно прогнозировать по подчеркнутой холодности в отношениях; двусмысленные высказывания, отчуждение, возникшее после обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса.[26, с.132]

2. Условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственно-психологический климат в коллективе. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.[21, с.54] Поддержание здорового климата — функция руководителя. Его прочные основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и подчиненных сотрудников.

3. Важна значимость личного примера По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководи­теля принцип «Делай, как я!».[12, с.203]

4. Коллектив предприятия — сложный социальный организм, включенный в сложную деятельность. Конфликтные ситуации чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников «внезапно», неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и уважение достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента — значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности. Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные меры, необходимо понять причины состояния собеседника.

5.Эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих честь и достоинство собеседника. Такие суждения нежелательны, поскольку они очень часто ведут к конфликтам. Совсем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.[19, с.147]

6. Другим наиболее эффективным средством предупреждения конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если проигран спор, значит, вы проиграли, если же одержан верх, то тоже проиграли.

7.Средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во — многом зависят его расположение и доверительность. Принято считать, что при установлении доверительного контакта главная роль отводится говорящему. Но и слушатель далеко не последняя фигура. Выявлено, что не более 10% людей умеют выслушивать собеседника. Типичными ошибками, присущими плохим слушателям, являются недостаточная сосредоточенность на сути разговора, субъективное восприятие отдельных фактов и аргументов, раздражительность по поводу сказанного..[19, с.151] Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Разрешение конфликта — это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.

Планомерная работа по разрешению деловых конфликтов начинается с внимания к конфликтной ситуации.

Основные направления деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации сводятся к следующим:

Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности Прежде всего, нужно реалистически, оценить суть конфликтной ситуации, а именно:

— установить не только повод конфликтной ситуации, но и ее причину, которая нередко маскируется противостоящими сторонами;

— определить «деловую зону» конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутых конфликтной ситуацией;

— проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в данную ситуацию, так как мотив в таких ситуациях становится ведущим. Он и должен быть проанализирован прежде всего.

При анализе субъективных мотивов, опытные руководители учитывают важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен в конфликт в качестве одного из участников, весьма сложным становится выяснение причин, побуждающих другую сторону вступить в конфликтную ситуацию. Чаще всего «оппоненты» не в состоянии объективно оценить позицию другой стороны. Если истинная суть конфликтной ситуации скрыта, то ее выявление предполагает, как обстоятельное изучение позиций сторон, так и объективных факторов, сопровождающих действия «оппонентов».

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

а) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т.д.);

б) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается с разведением сторон.[31, с.70]

Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее целей. Катализатор любой конфликтной ситуации — это стремление противостоящих сторон к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон — движущая сила конфликтной ситуации. Его разрешение предполагает скрупулезное прослеживание всех элементов конфликта: конфликтной ситуации, объекта конфликта, позиций сторон и действий сторон в данной обстановке.[16, с.102]

Руководитель, анализирующий конфликтную ситуацию, решает вопрос о целях конфликта. Прежде всего, он должен развести цели на две группы, связанные с деловым (суть) или межличностным (форма) взаимодействием.

Первая группа — цели межличностного взаимодействия или противодействия — это утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения.

Разделение целей конфликта на деловые и межличностные способствует объективной оценке ситуации и выбору более рациональных путей для корректировки целей взаимодействующих сторон. Нередко вступление в конфликтную ситуацию обусловлено недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на разных языках. В этом случае снижается интеллектуальный и обостряется эмоциональный компоненты взаимного непонимания.[18, с.86]

Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании, по сути дела одинаковых целей. А если цели действительно различны, тогда следует освободиться от «психологического шума» и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации. В таких условиях важным качеством руководителя является эмоциональная стабильность. Разрешение конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития. В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или менее выраженных стадии. Первая — характеризуется появлением проблемы, интересующей двух или нескольких человек (участников), но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычная, дискуссия. Но если разночтение проблемы сохранилось, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности. В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливается встречный критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласованием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеими сторонами как «непримиримая». Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, «подтверждающих» правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.[4, с.58] Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах людей. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта, в каком — то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя. Аналогия между конфликтом и пожаром вполне уместна: и тот и другой легче предотвратить, чем тушить. В обоих случаях фактор времени может оказаться решающим, так как и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.

Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. В результате, исходный конфликт обрастает новыми участниками Всё это говорит о том, что необходимо действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие.

Существуют методы управления деловыми конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на: организационно- структурные, административные, межличностные.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из — за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.

К таким методам относят: инструктирование, разъяснение требований к работе, координация действий, соблюдение инструкций и законов, установление общеорганизационных целей, разработка структуры поощрений.[20, с.581]

Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, Руководитель делает это для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, то, чего ждут от них в каждой ситуации.[16, с.581]. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень ожидаемых результатов, источники и получатели информации, система полномочий и ответственности.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику разрешения конфликта (см. рис1..3).

Анализ конфликта

Анализ конфликта

Определение предмета конфликта

Определение объектов конфликта

Формулирование основной проблемыконфликта

Определение причин возникновения конфликта

Выбор путей разрешения конфликта

Ораганизационно- структурные методы управления конфликтом:

• формулирование и разъяснение работникам задач, прав и полномочий;

• использование координирующих механизмов;

• установление общеорганизационных целей;

• разработка структуры поощрений

Административные методы управления конфликтом:

• «разведение» участников конфликта по ресурсам (целям, средствам);

• решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда

Межличностные методы управления конфликтом:

• уклонение;

• противоборство;

• приспособление;

• компромисс;

• сотрудничество

Рис. 1.3 Этапы управления конфликтом

Использование координирующих механизмов заключается в создании структурных подразделений, таких как комиссия по трудовым спорам (КТС) организации или должностных лиц, которые при необходимости должны вмешаться в конфликт и устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласие, по какому — то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчинённые обязаны выполнять решения своего руководителя.[27, с.532]

Установление общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей. Это объединяет работников организации, создаёт сплочённый коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплочённости коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и её подразделений.[2, с.318]

Разработка структуры поощрений используется как метод управления конфликтной ситуацией, с целью избегания дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.[20, с.582]

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам).

К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.[2, с.320]

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников делового конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. К межличностным методам управления конфликтом относятся:

— уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирова­ние обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;[27, с.534]

— противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта. В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т.д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

Этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты, в том случае, когда лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;[23, с.152]. Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.

В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности. При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;[20, с.583]

— разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет не проигрышным. Способность к компромиссу дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;[27, с.533]

— разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.[15, с.176]

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия, как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации. Знания из области управления деловым конфликтом должны помочь руководителям перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

Таким образом, анализ литературы по вопросам делового конфликта, дает возможность отметить, что элементы конфликтов (динамика развития конфликта, типы и виды конфликтов, причины возникновения деловых конфликтов и механизмы их управления) довольно хорошо изучены. Но несмотря на это, всё еще наблюдается дефицит исследований в области делового конфликта. При большом количестве публикаций, посвящённых конкретно — прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины деловых конфликтов и их влияние на жизнедеятельность организации в целом и индивида в частности.

Вместе с тем, проблематика делового конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях необходимо использовать опыт исследователей и рекомендациями по предупреждению и решению конфликтов в организации.