Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона

Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона концентрирует внимание на процесс принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в ниже.

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. А 2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. С 2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и, А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и, наконец, завершается полным участием (G 2).

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в ниже.

5 стр., 2006 слов

Проблемы диагностики ГЭП у нр Пальчик, Шабалов

... окклюзионных процессах, а при гипоксических поражениях мозга отражает фазовые изменения мозгового кровотока на процесс родов ... эндокринология, медицинская генетика и т. д.). Третья проблема заключается в использовании и интерпретации дополнительных методов исследования. ... для врачей. СПб: "Питер", 2000 Первая проблема диагностики гипоксических поражений головного мозга новорожденных изложена выше ...

1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 2. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.2).

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства. Хотя модель Врума — Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума — Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

Имеются ли требования, предъявленные к качеству решения и позволяю щие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим? Располагаю ли я достаточной информа-цией, чтобы принять качествен-ное решение? Структури-рована ли проблема? Является ли согласие подчинён-ных с выбранным решением существен-ным для его эффектив-ного выполне-ния? Если бы вам нужно было принимать решение самостоятель-но, есть ли у вас достаточная уверен- ность в том, что оно будет поддержано вашими подчинён-ными? Согласны ли подчинён-ные с целями организа-ции, достиже-нию которых они будут способство-вать, решив эту проблему? Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинён-ными?
А Б В Г Д Е Ж

Рис. 1 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит: «четкое изложение того, что ожидается от руководства:

1).

Качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации.

2).

Отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения.

Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных".

Управленческие решения — одна из самых важных функций руководителя, и она требует определенных навыков и инструментов.

Одним из таких инструментов, призванных систематизировать, облегчить и упростить процесс принятия управленческих решений, являются модели. Польза и эффективность использования моделей в процессе выработке управленческих решений очевидна. Что же касается модели Врума-Йеттона, то ее использование не только эффективно, но еще и удобно.

Данная модель позволяет всесторонне оценить проблемную ситуацию и выработать решение, наиболее подходящее для конкретного случая. Она учитывает определенное число критериев и помогает определить, как именно руководителю следует вести себя, какую роль отвести себе в процессе принятия решения, чтобы это решение было наиболее подходящим и отвечало интересам компании и служащих.

Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Она включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений.

В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии решений: от предельно автократического до предельного демократичного. Автократические стили руководства обозначаются как А1 и АН, консультативные — К1 и КП, групповой стиль обозначается буквой Г.

В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (А1), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (К1) или согласиться с коллективным решением (Г)).

Здесь возникает еще одна затруднительная ситуация, связанная со сложностью определения адекватного ситуации стиля руководства, а также в какой степени необходимо участие сотрудников в принятии управленческих решений.

В данной модели решение зависит от ответов на 8 диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

Пять критериев отбора стиля: — требования к качеству принимаемого решения; - требования к участию; - наявная информация; - структура проблемы; - поддержка решения; - согласованность целей; - конфликт между подчиненными; - доступ подчиненных к информации.

Стиль принятия решений Описание
Предельно автократический А1 Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение
АН Менеджер получает от подчиненных всю необходимую информацию и принимает самостоятельное решение
К1 Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными по данному вопросу подчиненными, выслушивает их мнения и предложения, а затем принимает решение
КП Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает их мнения и предложения, а затем принимает решение
Предельно демократичный Г Менеджер знакомит группу с проблемой, выполняя при этом роль председателя собрания, он не навязывает группе «свое» мнение, и готов принять любой выбор группы.

Ловушки сознания
Consciousness traps
Д. Хэммонд, Р. Кини, Г. Райффа (Джон Хэммонд — консультант в области принятия решений и бывший преподаватель Гарвардской школы бизнеса (Бостон, штат Массачусетс).

Ралф Кини — преподаватель школы бизнеса Маршалла и Инженерной школы при южнокалифорнийском университете (Лос-Анджелес).

Говард Райффа — почетный профессор экономики бизнеса по программе Фрэнка Пламптона Рэмзи в Гарвардской школе бизнеса. Они авторы книги «Умный выбор: практическое руководство по принятию лучших решений».)

Harvard Business Review (русское издание), ноябрь, 2005 г, стр. 75−83
Джон Хэммонд, Ралф Кини и Говард Райффа рассказывают о самых распространенных психологических ловушках и о том, как избежать их, чтобы не ошибиться в своих решениях. (стр. 75) Из-за ловушки якорения мы не можем отвлечься от первого впечатления, а из-за ловушки статус-кво невольно держимся за привычный порядок вещей. Ловушка невозвратных издержек вынуждает нас упорствовать в своих прежних ошибках, ловушка доказательств — искать доводы в пользу своего пристрастного мнения, ловушка памяти — придавать слишком большое значение прошлым событиям. Оказавшись в ловушке формулировки условий, мы неверно оцениваем проблему, а в ловушке самоуверенности — переоцениваем собственное умение составлять прогнозы.(стр. 75) Принимая решение, помните, что ваш разум может оказаться вашим злейшим врагом. (стр. 75) Принятие решений- основная работа любого руководителя, не только самая трудная, но и самая ответственная. Неправильное решение может причинить вред, порой непоправимый, его карьере и всему бизнесу. (стр. 75) Так почему же руководители столь часто делают ложные заключения и выбирают неверные стратегии? Во многих случаях причина кроется в изъянах самого процесса принятия решений: не были рассмотрены разные варианты, не успели собрать необходимую информацию, не взвесили все плюсы и минусы. Но иногда дело в другом — в особенностях нашего мышления. Это наш мозг «виноват» в наших ошибках. (стр. 75) Наука уже полвека изучает, как работает наш мозг, когда мы принимаем решения. Исследования показали, что, сталкиваясь с той или иной проблемой, мы используем подсознательные эвристические приемы, и они часто оказывают нам добрую услугу. Именно так мы определяем расстояние до объекта: нам известно, что, если объект выглядит четко, значит, он близко, а если мы смутно видим его очертания — далеко. Мы постоянно пользуемся этим простым методом, перемещаясь в пространстве. (стр. 75) Между тем эвристические приемы иногда дают осечку. В пасмурную погоду, когда все окутано легкой дымкой, легко обмануться — решить, что объект находится дальше, чем на самом деле. Обычно такие ошибки нам ничем не угрожают, и мы просто не обращаем на них внимания. А вот для летчиков подобная погрешность может обернуться катастрофой. Поэтому их учат доверять не только своим глазам, но прежде всего полагаться на приборы, объективно измеряющие расстояние. (стр. 75) Ученые выявили целый ряд типичных особенностей нашего мышления. Порой, когда, например, из-за плохой видимости мы неверно оцениваем расстояния, нас подводят органы чувств. Иногда мы становимся жертвами собственной предвзятости или иррациональности нашего мышления. Все эти ловушки незаметны и потому особенно коварны. Нас в них подталкивает наш мозг, именно поэтому мы их не видим — даже когда сталкиваемся с последствиями своих неверных решений. (стр. 76) [Тем более важны инструменты для рационализации и сбалансированности действий при принятии решений в условиях неопределенности, а тем более в условиях избыточности разнородной информации — АДРЕМ.] Иногда мы становимся жертвами собственной предвзятости или иррациональности нашего мышления. Все эти ловушки незаметны и потому особенно коварны. (стр. 76) Психологические ловушки подобного рода опасны прежде всего для руководителей, ведь судьба компаний зависит от ежедневно принимаемых ими решений, касающихся самых разных вопросов, — от развития новых продуктов и стратегии приобретения новых компаний и продаж активов до подготовки следующего поколения управленцев. Но, к сожалению, мы мало что можем тут изменить. Наш мозг все равно будет совершать промахи — таким уж его создала природа. Однако в наших силах научиться замечать ловушки и, по примеру летчиков, делать на них поправку. (стр. 76) В этой статье мы рассмотрим наиболее изученные психологические ловушки, поговорим об их причинах и проявлениях, а также о том, как не угодить в них. Осведомленный, а значит защищенный руководитель сможет принимать правильные решения. (стр. 76) Ловушка якорения Как бы вы ответили на два взаимосвязанных вопроса: в Турции живет больше 35 млн. человек? каково, по-вашему, население Турции? (стр. 76) Обычно ответ на второй вопрос привязан к числу, указанному в первом (оно выбрано нами произвольно).

Мы повторяли эксперимент множество раз, варьируя цифры — 35 млн. или 100 млн. И результат всегда был один и тот же: если мы называли 100 млн., то в ответ на второй вопрос получали большее число, а если 35 млн. — то меньшее. Этот простой тест демонстрирует одну из самых распространенных и предательских особенностей сознания — феномен фиксации на известном, или якорения. Обдумывая решение, мы, словно якорем, цепляемся за первую полученную информацию и невольно придаем ей неоправданно большое значение. Наши дальнейшие мысли и суждения отталкиваются от самых первых впечатлений, оценок и сведений. (стр. 76) [Реализация естественного принципа мышления минимизации логических ассоциаций, что дает быстроту реакций в сложных сиюминутных ситуациях — АДРЕМ.] Якорем может стать вполне безобидное замечание коллеги или какие-то почерпнутые из утренней газеты статистические данные. Оценивая людей, мы идем на поводу у собственных стереотипов восприятия цвета кожи, акцента или стиля одежды. В бизнесе якорем чаще всего служат прошлые события или тенденции. Маркетолог, прогнозируя продажи продукта на следующий год, первым делом изучает объемы продаж прошлых лет. Зацепившись за эти показатели, он подгоняет под них все остальные данные, хотя, вероятно, иногда ему удается составить довольно верный прогноз. В условиях стремительно изменяющегося рынка якорение мешает эффективному прогнозированию. (стр. 76) Опытные переговорщики, зная о феномене якорения, умело используют его в своих целях [феномен первой фразы — АДРЕМ]. Возьмем пример крупной консалтинговой компании, которая искала новый офис в Сан-Франциско. Вместе с агентством недвижимости партнеры нашли подходящее здание и договорились о встрече с его владельцами. Те, взяв инициативу в свои руки, сразу же изложили свои условия: аренда на десять лет, ежемесячная плата в размер $ 27 за квадратный метр, ежегодная индексация в соответствии с уровнем инфляции, ремонт за счет арендатора, возможность на тех же условиях продлить контракт на десять лет. Несмотря на явно завышенную цену, встречное предложение партнеров оказалось весьма скромным. Они настояли на среднерыночной цене и заставили владельцев здания взять на себя часть расходов на ремонт, хотя могли бы активнее отстаивать свои интересы — сильнее сбить начальную цену, потребовать, чтобы арендная плата индексировалась раз в два года, оговорить другие условия продления контракта и т. д. Однако их загипнотизировало предложение владельцев здания: попав в ловушку якорения, они заплатили больше, чем следовало. (стр. 76) Как с этим бороться? Эффект якорения был зафиксирован в тысячах экспериментов. Он отражается на решениях не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и аналитиков фондового рынка. Чтобы обезопасить себя, соблюдайте несколько правил. (стр. 76) § Всегда оценивайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте посмотреть на нее свежим взглядом, не цепляйтесь за первоначальное впечатление и первое пришедшее в голову решение [сравнить с тезисом о том, что «первая мысль» самая верная — АДРЕМ]. (стр. 76) § Прежде чем советоваться с другими, самостоятельно обдумайте проблему. Тогда чужие идеи не станут якорем, который не даст вам мыслить независимо. (стр. 76) § Соберите как можно больше информации, узнайте мнение самых разных людей, чтобы получить более полную картину и направить свои мысли в новое русло. (стр. 76) § Чтобы не повлиять на мнение советников, консультантов и всех, кто поставляет вам информацию и дает советы, поменьше делитесь с ними своими идеями и оценками и не рассказывайте о предварительных решениях. Иначе все ваши заблуждения бумерангом вернутся к вам. (стр. 77) § Особенно опасайтесь якорения на переговорах. Заранее продумайте свою позицию, чтобы вас не сбили с толку условия другой стороны. В то же время постарайтесь воспользоваться этой психологической ловушкой в своих интересах. Например, если вы — продавец, то в самом начале предложите разумно завышенную цену. (стр. 77) Ловушка статус-кво Все мы думаем, что наши решения рациональны и объективны. На самом деле у всех нас есть свои предубеждения и предпочтения, и они, конечно же, затмевают наш рассудок и сказываются на каждом нашем решении. Например, все мы (в том числе и те, кто принимает решение) невольно цепляемся за устоявшийся порядок и поэтому из нескольких вариантов выбираем тот, при котором не нарушится существующее положение вещей — статус-кво. Эта тенденция отчетливо проявляется при создании новых продуктов. Первые автомобили — показательно, что они назывались «безлошадными экипажами», — больше всего напоминали коляски, которым пришли на смену. Первые появившиеся в Интернете электронные газеты были похожи на своих печатных предшественниц. (стр. 77) По этой же схеме мы действуем, принимая решения, касающиеся наших личных финансов. Представим себе такую ситуацию. Человек получил в наследство акции, которые сам бы не стал покупать. Самое разумное в этом случае — продать их, а вырученные деньги вложить в другие инструменты. Но он (как и подавляющее большинство людей) не делает этого. Всё и так хорошо, зачем же нарушать заведенный порядок? «Я подумаю об этом позже», — отмахивается он. Но «позже» чаще всего означает «никогда». (стр. 77) Сопротивление новому исходит из глубин нашей психики, оно связано с инстинктом самосохранения, стремлением защититься от боли и разочарований. Чтобы изменить статус-кво, нужно действовать. Но, действуя, мы сами загоняем себя в весьма уязвимое положение: нам придется нести ответственность, то есть обречь себя на критику и душевные терзания. Неудивительно, что мы ищем повод ничего не делать — и не ошибаться. В большинстве случаев решение оставить все по-прежнему гарантирует спокойную жизнь. (стр. 77) [Якорение и статус-кво — две разновидности наименьшего действия мышления: якорение — в динамических ситуациях, статус-кво — в статических — АДРЕМ.] То, что желание сохранить статус-кво имеет над нами огромную власть, доказано множеством экспериментов. Участникам одного из них дали по подарку — либо кружку, либо шоколадку и сказали, что ими можно обменяться. Мы предполагали, что предложение заинтересует хотя бы половину испытуемых, но произвести обмен захотел лишь каждый десятый. Психологическая особенность сознания проявила себя в полную силу: большинство испытуемых боялись потерять то, что совершенно случайно приобрели лишь несколько минут назад. (стр. 77) ["Лучше синица в руках, чем журавль в небе" - подсознательный архетип — АДРЕМ.] Доказали ученые и то, что чем больше у нас вариантов решений, тем более привлекательным нам кажется статус-кво. Если есть два новых варианта, то многие наверняка откажутся от них и предпочтут все оставить по-старому, потому что проще всего идти по пути наименьшего сопротивления. (стр. 77) В деловом мире, где неверные действия наказываются более строго, чем бездействие, приведшее к не менее плачевным результатам, выбор в пользу статус-кво кажется самым безопасным, а потому привлекательным. К примеру, многие слияния оказываются неудачными из-за того, что организация-покупатель слишком долго не формирует подходящую структуру управления в приобретенной компании. «Давайте пока не будем раскачивать лодку. Подождем, пока ситуация не стабилизируется», — говорят в таких случаях. Но время идет, существующая структура укрепляется, и переделать ее становится все труднее. Упустив благоприятный момент для преобразований, руководство уже не в силах что-либо изменить. (стр. 77) Как с этим бороться? Помните, что, хотя сохранение статус-кво и может оказаться самым правильным решением, нельзя руководствоваться лишь соображениями удобства. Чтобы обойти ловушку статус-кво, следуйте нескольким правилам. (стр. 78) § Не упускайте из виду свои цели, поймите, не противоречит ли им существующее положение вещей. Весьма вероятно, что в сложившихся условиях вам не удастся достичь намеченного. (стр. 78) § Не воспринимайте статус-кво как единственную возможность. Ищите другие варианты решений и тщательно взвесьте все их плюсы и минусы. (стр. 78) § Попробуйте посмотреть на ситуацию со стороны — как на один из нескольких вариантов. Если бы на самом деле у вас был выбор, то остановились бы вы на нем? (стр. 78) § Не настраивайтесь заранее на то, что изменение статус-кво потребует от вас слишком больших усилий или затрат. (стр. 78) § Помните: то, что кажется желанным сейчас, может со временем обесцениться. Сравнивайте варианты с точки зрения не только настоящего, но и будущего. (стр. 78) § Если сохранение статус-кво — не лучший из нескольких имеющихся у вас вариантов, то, как бы вам ни было трудно, не отказывайтесь от перемен и заставьте себя сделать разумный выбор. (стр. 78) § [Следует представить новое состояние, увидеть значимые плюсы и с его позиции рассмотреть минусы статус-кво — АДРЕМ.] § [Статус-кво и новое можно рассматривать с позиции диверсификации и применять принципы, применяемые к оценке возможности и необходимости диверсификации — АДРЕМ.] Ловушка невозвратных издержек Еще один стереотип проявляется в том, что часто мы принимаем решения только для того, чтобы оправдать свои предыдущие действия, даже если время доказало их несостоятельность [наработка кармы — АДРЕМ]. Многие из нас попадали в эту западню. Например, люди не продают акции или паи во взаимном инвестиционном фонде, даже если могут более выгодно вложить свои средства. Или тратят силы и время на сотрудников, которых вообще не следовало бы брать на работу. То есть, говоря языком экономистов, наши прошлые решения превращаются в невозвратные издержки — потраченные, но не окупившиеся время или деньги, которых уже не вернуть. Мы можем даже понимать, что эти издержки не имеют никакого отношения к нашему нынешнему решению, но мысль о них крепко сидит у нас в голове и заставляет нас принимать неразумные решения. (стр. 78) Почему же люди не могут забыть о прошлых решениях? Часто причина лежит на поверхности: сознательно или бессознательно, но мы не хотим признавать свои промахи. В частной жизни это личное дело каждого, речь в этом случае идет исключительно о самооценке, но если вы совершаете ошибку в бизнесе, то о ней знают все, а значит, критика коллег или руководства вам обеспечена. Уволив никудышного сотрудника, которого именно вы взяли на работу, вы признаете, что неправильно оценили его. Психологически безопаснее не трогать его, даже если тем самым вы усугубляете свою ошибку. (стр. 78) На эти грабли с завидным упорством наступают финансисты. Когда заемщик попадает в полосу неудач, кредитор часто предоставляет ему дополнительные средства в надежде, что тот переведет дух и выкарабкается. Это мудрое решение, если у бизнеса есть шанс вернуть утраченные позиции. В противном случае кредитор выбрасывает деньги на ветер. (стр. 78) Один из авторов этой статьи помогал крупному американскому банку, предоставившему несколько неудачных займов иностранным компаниям, восстановить свое положение. Он выяснил, что за просроченные кредиты отвечали сотрудники, которые довольно легко выделяли заемщикам дополнительные деньги, причем поступали так неоднократно. А менеджеры, которым передавали в управление эти проблемные кредиты, действовали гораздо более осмотрительно. Стратегия первых менеджеров часто приводила их к неудаче: став заложниками свои обязательств, они старались, вольно или невольно, защитить свои прежние неудачные решения — и попадали в ловушку невозвратных издержек. Банку в конце концов удалось разрубить этот узел. Он изменил свою политику, и теперь всякий раз, как только кредит становится проблемным, его передают другому менеджеру, чтобы он свежим взглядом, непредвзято оценил необходимость предоставления нового займа. (стр. 78) Иногда в ловушку невозвратных издержек сотрудников загоняет корпоративная культура. Если в компании слишком сурово наказывают за ошибочные решения, менеджеры будут до последнего поддерживать неудачный проект, надеясь все-таки в конце концов добиться успеха. Важно понимать, что в нашем нестабильном и непредсказуемом мире верные решения часто приносят плохие результаты. Признав, что и светлые идеи порой обречены на провал, руководители будут поощрять людей сокращать, а не увеличивать издержки. (стр. 78) Как с этим бороться? Чтобы прошлые действия не сковывали вашу волю и не отражались на ваших решениях, заставьте себя забыть про все невозвратные издержки (психологические или экономические) и воспользуйтесь нашими советами. (стр. 78) § Внимательно выслушайте мнение людей, которые не имеют отношения к прежним решениям и потому не связаны никакими обязательствами. (стр. 78) § Постарайтесь понять, почему вам так неприятно признавать свои ошибки. Если это уязвляет ваше самолюбие, скажите себе, что даже самые продуманные, грамотные решения порой приводят к плохим последствиям, и тот, кто их принял, в этом не виноват, и что даже самые опытные менеджеры не застрахованы от ошибок. Помните мудрые слова Уоррена Баффетта: «Попав в яму, не делай ее глубже». (стр. 79) § Не забывайте, что невозвратные издержки сказываются на решениях и советах, ваших подчиненных. При необходимости перераспределите их обязанности. (стр. 79) § Не насаждайте в компании культуру нетерпимости к ошибкам: в атмосфере страха люди будут упорствовать в своих заблуждениях. Оценивая решение, обязательно учитывайте, в каких условиях оно принималось (важно, например, что было известно к тому времени).

(стр. 79) Ловушка доказательств Представьте себе, что вы — президент успешной производственной американской компании средней величины. Дела у вас идут хорошо, но вы не понимаете, как вам быть — расширять, как планировалось, завод или отказаться от этой затеи. Вы опасаетесь, что остановится рост экспорта компании, что очень скоро укрепится американский доллар, цены на вашу продукцию за рубежом подскочат и спрос на нее упадет. Вы обращаетесь за советом к знакомому — он возглавляет похожую компанию и недавно законсервировал свой новый завод. Этот руководитель подтверждает ваше опасение: в ближайшее время, считает он, другие валюты обесценятся по отношению к доллару. Как вы поступите? (стр. 79) Лучше бы вам забыть про этот разговор и не принимать его в расчет, потому что вы угодили в ловушку доказательств. Из-за нее мы выискиваем информацию, которая подтверждает уже сложившееся у нас мнение, и не воспринимаем противоречащие ему аргументы. Что еще мог предложить ваш знакомый, кроме доводов в пользу собственного решения? (стр. 79) Исследователи, изучавшие этот психологический феномен, попросили две группы людей — сторонников и противников смертной казни — ознакомиться с двумя подробными докладами, посвященными одной и той же теме: смертной казни как фактору, сдерживающему рост преступности. В первом докладе доказывалась эффективность смертной казни, во втором отстаивалась прямо противоположная точка зрения. Мнение авторов докладов подтверждалось солидными научными данными, однако обе группы еще больше укрепились в своих взглядах. Они автоматически принимали информацию, которая соответствовала их позиции, и отсекали все, что ей противоречило. (стр. 79) В подобных случаях человек становится жертвой двух глубинных психологических установок. Первая- подсознательное стремление сначала решить, что мы хотим сделать, и только после этого — понять, почему мы хотим сделать именно так, а не иначе. Вторая- склонность больше интересоваться тем, что нам нравится, и избегать того, что нам не по душе, — она проявляется даже у младенцев, и это доказано исследованиями. Поэтому мы прежде всего уделяем внимание информации, которая согласуется с нашими пристрастиями. (стр. 79) Как с этим бороться? Мы вовсе не призываем вас отказываться от решения, к которому у вас лежит душа. Но обязательно убедитесь в разумности своего выбора. Вот как это лучше сделать. (стр. 79) § Тщательно и объективно изучайте всю поступающую к вам информацию. Не позволяйте себе принимать на веру доводы, совпадающие с вашей точкой зрения. (стр. 79) § Попросите человека, чьим мнением вы особенно дорожите, найти все уязвимые места в решении, к которому вы склоняетесь. Но лучше всего, если вы сами оспорите свой выбор. Какое соображение сильнее всего убеждает вас в необходимости действовать иначе? Есть ли еще какие-нибудь доводы в пользу других решений? Старайтесь непредвзято оценивать свою позицию. (стр. 79) § Будьте всегда честны с собой. Признайтесь, для чего вы собираете информацию: хотите найти самое верное решение или убедиться в своей правоте? (стр. 79) § Советуясь с другими, не задавайте наводящих вопросов, ответы на которые подтвердят вашу позицию. Если вам кажется, что советник всегда поддерживает вашу точку зрения, найдите нового. Не окружайте себя людьми, которые готовы всегда и во всем поддакивать вам. (стр. 79) Ловушка формулировки условий Прежде чем принять решение, нужно сначала сформулировать вопрос. Это очень ответственный момент: от того, как вы поставите перед собой задачу, во многом будет зависеть судьба вашего решения. (стр. 79) Известен случай, когда подобная ошибка стоила страховым компаниям $ 200 млн. Чтобы снизить издержки на страхование, два соседних штата — Нью-Джерси и Пенсильвания приняли одинаковые поправки в свои законы об автостраховании. У автовладельцев этих штатов появилась новая возможность: платить меньшую страховую премию в обмен на ограничение права подавать страховой иск. Но два штата по-разному оговорили условия франшизы: в Нью-Джерси, если человек не заявлял об отказе от нее, он автоматически, по умолчанию соглашался на франшизу. В Пенсильвании же, наоборот, чтобы получить франшизу, нужно было указать это в контракте, иначе действовали старые правила. Два закона поставили автовладельцев в разные условия: водителям Нью-Джерси не нужно было отказываться от заведенного порядка страхования, а автовладельцы Пенсильвании должны были изменить привычки и действовать по-новому Неудивительно, что большинство предпочло жить по-старому. В результате в Нью-Джерси около 80% водителей выбрали франшизу, а в Пенсильвании — лишь 25%. Неправильно сформулировав задачу, Пенсильвания лишила себя возможности сэкономить около $ 200 млн. за счет издержек на страхование и судебные разбирательства. (стр. 79−80) Ловушка формулировки может проявляться по-разному. Зачастую эта психологическая «ошибка» нашего сознания, как показывает пример страховщиков, усугубляется другими — желанием сохранить статус-кво, якорением, невозможностью отрешиться от невозвратных издержек или стремлением не учитывать информацию, противоречащую нашей точке зрения. Ученые описали две разновидности ловушки формулировки, в которые особенно часто мы попадаем, принимая решения. (стр. 80) Прибыль vs. убытки Повторяя классический эксперимент Дэниэла Канемана и Эймоса Тверски, мы попросили две группы сотрудников страховых компаний представить себе, что они занимаются оценкой размера ущерба в области морских перевозок и должны минимизировать убытки от потери груза трех застрахованных барж, которые затонули у побережья Аляски. Каждая баржа перевозила груз на сумму $ 200 000, и, если его не спасти в ближайшие 72 часа, он пропадет. Владелец местной морской спасательной компании предлагает два равнозначных с точки зрения выигрыша и потерь сценария. (стр. 80) Вариант, А позволит спасти груз только одной баржи ($ 200 000).

При варианте Б удастся спасти груз всех трех барж ($ 600 000), но вероятность успеха — один к трем. Если план сорвется, а вероятность такого исхода составляет две трети, вы потеряете все. (стр. 80) Большинство, 71% респондентов, выбрали «менее рискованный» вариант А. Второй группе мы предложили другие варианты — В и Г. (стр. 80) Вариант В приведет к потере груза двух барж ($ 400 000).

При варианте Г с вероятностью два к трем можно лишиться груза всех трех барж ($ 600 000), но с вероятностью один к трем — спасти его. (стр. 80) Когда мы таким образом изложили условия, 80% респондентов остановились на варианте Г. (стр. 80) Очевидно, что пары вариантов идентичны, просто-напросто они по-разному сформулированы. Огромная разница в ответах свидетельствует о том, что люди предпочитают действовать очень осторожно, если речь идет о получении прибыли (в нашем случае — спасение барж), но готовы рисковать, если видят возможность избежать убытков (потеря барж).

Более того, нам свойственно воспринимать условия так, как нам их преподносят, и мы обычно не пытаемся взглянуть на проблему с другой стороны. (стр. 80) Разные опорные точки Разные точки отсчета заставляют нас по-разному воспринимать одну и ту же информацию. Допустим, на вашем счете лежат $ 2000 и вас спрашивают: готовы ли вы рискнуть и либо лишиться $ 300, либо с той же вероятностью выиграть $ 500? Согласились бы вы на это предложение? А если бы вопрос звучал иначе: что вы предпочитаете — сохранить на своем счету $ 2000 или воспользоваться другой возможностью, при которой ваши сбережения либо сократятся до S1700, либо вырастут до $ 2500? (стр. 80) Здесь снова одна и та же задача сформулирована по-разному. Казалось бы, ответы на оба вопроса должны быть одинаковыми. Но исследования показали, что на первый вопрос большинство отвечает отрицательно, а на второй — положительно. Это расхождение объясняется тем, что, формулируя условия, мы невольно отталкиваемся от разных точек отсчета. В первом случае точкой отсчета оказывается ноль, большинство обращает внимание прежде всего на сумму, которую можно приобрести или потерять, и перспектива лишиться денег заставляет людей отказаться от этого предложения. Второе условие, в котором ориентиром становятся $ 2000, позволяет взглянуть на проблему с точки зрения реальных финансовых последствий нашего выбора. (стр. 80) Как с этим бороться? Из-за неверно сформулированной цели обесцениваются даже самые взвешенные решения. Поэтому соблюдайте меры предосторожности. (стр. 80) § Не воспринимайте заданные условия как данность, кто бы их ни сформулировал — вы сами или кто-то другой. Всегда старайтесь представить себе проблему как-то иначе. (стр. 81) § Смотрите на проблему с разных сторон, учитывая все плюсы и минусы или разные опорные точки. Например, вопрос о $ 2000 задайте таким образом: готовы ли вы рискнуть и с одинаковой вероятностью либо лишиться $ 300 (и тогда у вас останется $ 1700), либо получить $ 500 (и тогда на счету будет $ 2500)? (стр. 81) § Принимая решение, всегда тщательно формулируйте проблему. Когда вы уже почти поняли, что делать, спросите себя, как бы изменился ваш взгляд, если бы проблема была изложена иначе. (стр. 81) § Когда вам подсказывают то или иное решение, узнайте, как ваши советники формулировали проблему. Предложите им иначе расставить акценты. (стр. 81) Как распознать и обойти ловушки Интуитивно мы довольно точно определяем время, расстояние, вес и объем, и все потому, что обладаем большим опытом: в обыденной жизни нам приходится очень часто решать такого рода задачи и сразу же проверять справедливость наших суждений. Изо дня в день мы оттачиваем это свое умение. (стр. 81) Но другое дело — оценивать события, исход которых неясен, или предсказывать их. Хотя менеджерам постоянно приходится составлять прогнозы, им редко удается на деле убедиться в их верности или ошибочности. Предположим такую ситуацию. По вашему мнению, вероятность того, что в следующем году цены на нефть упадут ниже чем $ 45 за баррель, составляет 40%. Ваш прогноз подтверждается, но вы не знаете, правильно ли вы оценили вероятность. У вас есть единственный выход: задним числом, перелопатив огромное количество информации за большой период, узнать, что события, вероятность которых вы оценили в 40%, развивались именно таким образом в 40% случаев. У метеорологов или букмекеров есть возможность (и необходимость) собирать эти данные, но у остальных — нет. Поэтому мы и не можем развить свою способность предсказывать будущее. (стр. 81) Все рассмотренные психологические особенности отражаются на наших решениях, которые мы принимаем в условиях неопределенности. Но есть особенно опасные ловушки: попав в них, мы не можем предсказать вероятность того или иного события. Поговорим о самых распространенных. (стр. 81) Ловушка самоуверенности Нам редко удаются правильные прогнозы, тем не менее мы искренне верим в них. Именно так рождаются ошибочные суждения и неудачные решения. Во время одного эксперимента мы попросили его участников предсказать на неделю вперед «поведение» индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний и, учитывая неопределенность ситуации, представить прогноз в виде «вилки». Верхнее ее значение — уровень, выше которого индекс поднимется с вероятностью 1%, нижнее — ниже которого он упадет с той же вероятностью. Если бы испытуемые трезво оценивали свою способность составлять прогнозы, они ошибались бы примерно в 2% случаев. Но сколько мы ни повторяли эксперимент, они промахивались гораздо чаще (20−30%).

Поскольку участники эксперимента были чересчур уверены в своих прогнозах, они задавали слишком узкую «вилку». (стр. 82) А в бизнесе проекты и инвестиции чаще всего основаны именно на таких оценочных «вилках». Если менеджеры неверно оценивают верхнюю или нижнюю планку важнейшей переменной, они рискуют упустить хорошую возможность или, наоборот, взяться за гораздо более сомнительный, чем им представляется, проект. Из-за неверной оценки вероятности успеха или провала новых продуктов многие компании потеряли большие деньги. (стр. 82) Ловушка предосторожности Вторая ловушка — чрезмерная осторожность. Когда на карту поставлено очень многое, мы по сто раз уточняем и подправляем свои прогнозы, «просто чтобы подстраховаться». Например, много лет назад один из американских автопроизводителей, представитель «большой тройки», планировал объем производства новой модели машины, исходя из данных о максимальном спросе на рынке в периоды самой оживленной торговли. За окончательные цифры в плане отвечал департамент маркетинга. Он запросил у других подразделений прогнозы по основным переменным показателям — ожидаемым продажам, издержкам, запасам у дилеров, а также информацию о действиях конкурентов. Поскольку в подразделениях знали, зачем департаменту маркетинга нужны эти данные, они подправили прогнозы так, чтобы «на всякий случай» компания произвела побольше машин. Но в департаменте маркетинга думали, что это реальные показатели, и тоже перестраховались — увеличили цифры. Неудивительно, что количество выпущенных автомобилей существенно превзошло спрос, и компании пришлось полгода распродавать избытки с большими скидками. (стр. 82) У политиков предосторожность стала неотъемлемой составляющей формального процесса принятия решений. Ярчайший тому пример — метод «анализа самого неблагоприятного сценария». Когда-то к нему обязательно прибегали создатели систем вооружения, разрабатывая оружие, эффективное в наихудших из возможных обстоятельств (даже если вероятность оказаться в подобных обстоятельствах ничтожно мала), а сейчас им пользуются инженеры и законодатели. Метод приводил к огромным и неоправданным издержкам и в конечном счете способствовал гонке вооружений. Это доказывает, что избыток предосторожности так же опасен, как и ее недостаток. (стр. 82) Ловушка памяти Даже если мы благополучно миновали ловушки самоуверенности и чрезмерной предосторожности, нельзя терять бдительность. Рисуя картину будущего, мы отталкиваемся от собственного опыта, и события прошлого, особенно те, что произвели неизгладимое впечатление, отражаются на нашем восприятии. Мы невольно преувеличиваем вероятность катастроф, к примеру падения самолета, поскольку пресса обычно поднимает шумиху вокруг подобных происшествий. Человек, которому довелось стать участником чрезвычайных событий, не может вычеркнуть их из памяти и всегда будет смотреть на вещи сквозь призму этого тяжелого опыта. Если хотя бы однажды вы попали в автомобильную аварию, то будете считать, что ДТП случаются чаще, чем на самом деле. Риск заболеть раком будет казаться вам больше, если от рака умер ваш близкий друг. (стр. 82) Участникам одного эксперимента прочитали два списка знаменитых людей. В каждом мужчин и женщин было поровну, но в первом более известными были мужчины, а во втором — женщины. Испытуемых (они не знали, по какому принципу составлялись списки) попросили определить соотношение мужчин и женщин. Все делали одну и ту же ошибку: ознакомившиеся с первым списком утверждали, что в нем больше мужчин, а со вторым — что женщин. (стр. 82) В ловушку памяти часто попадают корпоративные юристы. Решая, передавать дело в суд или предпочесть внесудебное урегулирование конфликта они оценивают шансы на выигрыш в суде. В прессе бурно обсуждаются случаи, когда суд обязывает ответчика выплатить крупную компенсацию истцу (хотя другие, более распространенные вердикты журналисты обходят вниманием), и юристы преувеличивают вероятность того, что их компании придется возмещать ущерб ответчику. Поэтому они предлагают другой стороне невыгодные для себя условия внесудебного урегулирования. (стр. 82) Как с этим бороться? Составляя прогнозы, строго соблюдай правила. Советуем вам принять дополнительные меры предосторожности. (стр. 82) § Чтобы предотвратить последствия самоуверенности, всегда первым делом изучайте полярные — худший и лучший — сценарии развития событий. Тогда вы не окажетесь в плену изначальной оценки, то есть не угодите в ловушку якорения. Затем проверьте, правильно ли вы представляете себе эти сценарии. Попробуйте вообразить ситуацию, при которой шальные цифры будут больше или меньше вашей «вилки», и в соответствии с этим подкорректируйте свой прогноз. Точно так же критически оценивайте выводы подчиненных и советников, которые тоже грешат самоуверенностью. (стр. 82−83) § Самая надежная защита от ловушки осторожности — честность. Никогда не подтасовывайте цифры и доведите до сведения всех, кто будет пользоваться вашими выкладками, что вы ничего не подправляли. Объясните сотрудникам, составляющим прогнозы, как важны для вас объективные данные. Проверяйте надежность прогнозов. (стр. 83) § Убедитесь, что память о глубоко поразивших вас событиях не искажает вашу точку зрения и в своих оценках вы руководствуетесь эмоциями. (стр. 83) Предупрежден — значит вооружен Когда мы принимаем решения, наш мозг часто играет с нами злую шутку. Невольно мы оказываемся заложниками искаженного восприятия, предубеждений и прочих «ошибок» сознания. Труднее всего избежать их, когда речь идет о сложных и важных решениях, для которых необходимо собрать больше информации, составить больше оценок и сделать больше допущений. Чем выше ставки, тем выше риск угодить в психологическую ловушку. (стр. 83) Описанные особенности сознания порой проявляются по отдельности, но часто они накладываются друг на друга, и тогда их воздействие на нас многократно усиливается, а это особенно опасно. Мы не можем избавиться от первого яркого впечатления и в результате отбираем только те факты, которые подтверждают наше пристрастное мнение. Мы принимаем поспешное решение, и тем самым устанавливаем новое статус-кво. Невозвратные издержки, увеличиваясь, загоняют нас в тупик, и нам не хватает времени, чтобы отыскать новый и, вероятно, лучший путь. Психологические ошибки нарастают словно снежный ком, и сделать правильный выбор становится все труднее. (стр. 83) Как мы уже говорили, осведомленность — лучшая защита от всех психологических ловушек. Предупрежден — значит вооружен. Даже если вы не в силах предотвратить «ошибки» сознания, вы сможете выявить их, прежде чем они станут ошибками суждения: для этого нужно, принимая решение, тщательно проверять и перепроверять его. Сделайте все от вас зависящее, и тогда вы сами будете больше доверять своим решениям. (стр. 83)

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector