Тема Управление трудовыми ресурсами

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. УТР является одним из важнейших аспектов теории и практики менеджмента.

Конкретную общую ответственность УТР в крупных организациях возложена на профессионалов — специалистов отделов кадров (штабные службы).

но им нужны не только знания профессиональная компетентность, но и помощь линейных руководителей (низшего, среднего звена), например информация о необходимости в специалистах и компетенциях будущего специалиста и др. Руководители низшего звена лишь понимая специфику управления трудовыми ресурсами, его механизм могут воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Функция УП — роль, которую выполняет система УП по отношению к работникам:

1. Учет, планирование и прогнозирование работы с персоналом.

2. Привлечение (рекрутинг) и наем персонала.

3. Мотивация и стимулирование деловой активности.

4. Оптимизация трудовых отношений и условий труда (социальный климат и безопасность).

5. Развитие персонала, управление карьерой и высвобождение работников.

6. Информационное обеспечение УП (правовое, консультационное).

Принципы управления персоналом

ПУП — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Принципы УП — это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций:

1. Комплексности и системности, который ориентирует на применение всего комплекса методов УП как целостной системы.

2. Соответствие целям организации.

3. Соответствия методов УП целям кадровой политики компании.

4. Научности — использования достижений науки в сфере УП

5. Гуманности — трудовые отношения должны основываться на уважении и требовательности в личности.

8 стр., 3651 слов

Психологические методы управления персоналом

... СПб.: Питер, 2004. 13.Психология управления персоналом. Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. A.B. ... идеи, способной увлечь людей, нет, дополнительные бега, организованные руководителем, воспринимаются персоналом как желание выжать ... сотрудников в целях их эффективного использования. 1.1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Управление персоналом является ...

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации, подразделяются на:

Административные методы (Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации, установление административных санкций и поощрений) ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Имеют прямой характер воздействий — любой регламентирующий и административный акт (приказ, распоряжение и тд) подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы (материальное стимулирование: в рамках поощрения могут быть повышение зарплаты, установление надбавок, премий, выплат, пособий и т. д; наказания — штрафы, понижение зарплаты, полное или частичное лишение премии и т.) Носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Социально-психологические методы управления (поощрения) основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотноше­ний в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

9 стр., 4040 слов

Управление в организации 2

Введение управление организационный социальный Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, вступают в многообразные отношения. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с ...

5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Формирование трудовых ресурсов Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы, в том числе и человеческие.

Планирование людских ресурсов — применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

Планирование начинается с оценки наличия кадров (сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели: в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи; обработка багажа на авиалинии) и качества (инвентаризация трудовых навыков): регистрация профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих.

2. Оценка будущих потребностей. Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, например захват новых рынков, открытие новых филиалов, разработка нового продукта или увеличение объема производства или проведение распродажи. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения по договору, расширение сферы деятельности организации.

9 стр., 4117 слов

Трудовой потенциал работника и организации: характеристика, структура и оценка

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ Контрольная работа по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» ТЕМА: Трудовой потенциал работника и организации: ...

Зачастую это требует и оценки внешнего рынка труда. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Так же при планировании персонала необходимо учитывать юридические аспекты (законодательные нормы, требования, ограничения, например требование лицензии к штату тур предприятия), которые долны знать специалисты кадровой службы.

Так же необходим анализ содержания работы, для найма сотрудников способных выполнять определенные задачи в соответствии с личными и общественными, профессиональными характеристиками требуемых работ. Он создает основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Методы анализа: наблюдении за работником, собеседования с работником или его начальником, заполнение работником вопросника или описание его работы и требований к ней. На основе информация, полученной при анализе содержания работы, создается должностная инструкция: перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника, разрабатываться по всем должностям и специальностям организации.

Набор

Создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Так же проводится по всем специальностям. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Часто организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

20 стр., 9816 слов

Конфликтологическая компетентность руководителя, как фактор повышения эффективности работы организации

ВЕДЕНИЕ Успешная деятельность каждой организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. От него требуется: высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами, способность принимать грамотные рациональные решения, умение работать с большими массами людей. Руководитель согласно своей роли находится в центре конфликта в той ...

Набор внутри своей организации зачастую предпочтительней — продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме, является мотивационным фактором.

Недостаток – нет притока новых людей со свежими взглядами, что может привести к застою.

Метод — рассылка информации, уведомление своих служащих о открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых

Ошибка – пытаться «выгоднее продать» свою компанию завысить положительные моменты или занизить трудности работы, что приводит к несоответствию ожиданий реальности, росту неудовлетворенности и увеличению текучести кадров.

Отбор кадров

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Выбор зависит от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах и требовании будущей должности: образование и предшествующая научная деятельность для научного работника, для руководящих должностей — навыки налаживания отношений, совместимость с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Отбор кадров — одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Ошибки – отбор наиболее подходящего кандидата для продвижения по службе, а имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

Методы сбора информации для принятия решения — испытания, собеседования.

Бланки заявлений – анкеты (резюме), хотя они и не определяют способности или психологических характеристик, но определенную информацию о соискателе (стаж, зарплата, образование, хобби и т.д) и помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих.

11 стр., 5352 слов

Научная организация труда в службе организации

... результатах своего труда и деятельности предприятия.[6,с. 75-76] 3.4 Организация рабочих мест делопроизводственных служащих Планировка служебных помещений. При проведении организационных и строительных работ по ... 4 Кадровый маркетинг: технология набора и отбора кадров для государственной службы: методические рекомендации/ Сиб. Акад. Гос. Службы, кафедра управления; 1996-114с. 5 Коханов Е.Ф. ...

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу.

1. Измерение способности выполнения задач, связанных с будущей работой (работа с компьютерными программами, перевод и тд)

2. Оценка психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, конфликтность).

Естественно при использовании определенного метода, для принятия решений необходима значимая корреляция между высокими оценками испытаний и фактическими показателями работы.

Собеседования — наиболее широко применяемый метод отбора кадров. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Недостатки: тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, тенденция оценивать кандидата в сравнении предыдущим, тенденция более благоприятного оценивания кандидатов, имеющих сходные черты с интервьюером.

Повышают эффективность метода – структурированные интервью и:

Тщательная подготовка и разработка сценария, но в тоже время гибкость для исследования и других вопросов; атмосфера взаимопонимания; концентрация внимания на требованиях к работе. (возможно правила проведения структурированного интервью и разработки резюме)

Определение заработной платы и льгот

Исследования показывают, что вознаграждения влияют как на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на производительность, текучесть кадров.

«заработная плата» охватывает не только основную заработную плату, но и все остальные выплаты работнику доплаты, надбавки, премии. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов.

19 стр., 9195 слов

Структура и содержание психологической компетентности специалиста по социальной работе в организации социальной работы с людьми пожилого возраста

... обойтись без знания технологии социальной работы, основ теории организации управления, в частности, труда руководителя, этики и психологии ... все то, что слышали об активной жизни, о вовлечении в трудовую деятельность, то по отношению к ... задач обслуживания пожилых людей необходимо наличие квалифицированных кадров. М.Елютина пишет о необходимости осуществления геронтологического мониторинга, ...

Система организации заработной платы в коммерческих организациях состоит из следующих элементов:

— тарифного нормирования заработной платы, которое соизмеряет труд различного качества с помощью обоснованных нормативов (тарифной сетки, тарифно-квалификационных справочников, тарифных коэффициентов, тарифных ставок);

— технического нормирования, устанавливающего каждому работнику количественную меру в форме норм труда, которые могут иметь различное выражение (нормы времени, выработки, обслуживания, нормативы численности работников и т.д.);

— форм и систем оплаты труда, которые устанавливают соответствие размера заработной платы работников фактическим результатам труда;

— доплат и надбавок стимулирующего и компенсирующего характера;

— систем премирования, обеспечивающих материальную заинтересованность работников в повышении эффективности хозяйствования предприятий.

Структура заработной платы определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Структуры вознаграждения АУП более сложна, поскольку содержит различные льготы, схемы участия и др. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы (оплаченные отпуска, больничные, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение – сегодня норма; оплата проезда, бензина, телефона, спортивных и оздоровительных программ, «творческий отпуск» и тд), развивается: традиционный подход — одинаковые льготы для всех или по системе «принцип кафетерия».

Развитие трудовых ресурсов

Набор кадров всего лишь начало управления персоналом и если со временем снижается стоимость и ценность многих материальных ресурсов организации (амортизация), ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать и руководство на благо как рабочих так и организации должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом повышения производительности труда — профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. (организация — общественная система, а каждый работник — это личность).

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Необходима социальная адаптация, ознакомление принятие и подстройка к нормам, правилам, процедурам компании.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

Способов социальной адапации множество как официальных, так и неофициальных:

Информация об организации во время найма на работу для формирования реалистичных ожиданий.

Обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности

В ходе неофициального общения знакомство с неписанными правилами (кто обладает реальной властью, правила продвижения по службе и роста вознаграждения, отношение к работе и производительности).

Большое влияние на социальную адаптацию имеет развитая корпоративная культура.

Подготовка кадров

В целях обеспечении высокой производительности труда и заботы о качестве трудовых ресурсов важен не только эффективный набор и отбор персонала но и его подготовка, разработка и осуществление программ систематического обучения и подготовки работников

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы, позволяющим поднять производительность их труда. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности.

Ошибка — разработка и применение программ обучения без достаточного анализа и планирования (потому, что «все так делают», зачастую под копирку).

Обучение требуется в трех основных случаях:

При поступлении в организацию.

При назначении на новую должность или поручении новой работы.

При недостаточности навыков для эффективного выполнения своей работы, установлено при проверки, что у человека не хватает определенных навыков.

Обучение будет эффективным если:

1. Существует мотивация и люди заинтересованныв обучении . Люди понимют цели программы и как обучение повысит их производительность и собственное удовлетворение работой.

2. Создании благоприятствующего климата.

3. Возможность отрабатывать сложные навыки последовательными частями с соответствующим закреплением (разбить процесс на этапы и поэтапно отрабатывать знания на практике).

4. Наличии обратной связи (похвала или признание).

Оценка результатов деятельности

Следующий шаг — определение степени эффективности труда работника (продолжение функции контроля — учреждение стандартов и измерение результатов, сбор информации о том, насколько эффективно работник выполняет делегированные ему обязанности).

Как и в контроле возможны несколько вариантов внести корректировки в работу (обучить, переобучить, наказать и др), в стандарт.

Оценка результатов деятельности служит трем целям:

Административной: оценка является необходимым условием, основанием для принятия решения о: повышении по службе, что и помогает организации заполнять свои вакансии и удовлетворяет стремление служащих к успеху (должны учитываться не только результаты работы, но и способности подчиненного, то бы из хорошего продавца не получить плохого зав отделом. ); понижении; переводе (часто для расширения опыта работника или наиболее эффективного его использования или когда в свете бывших заслуг увольнение неэтично); прекращение трудового договора.

Информационная – информирование подчиненных об относительном уровне их работы и конкретных недостатках либо достоинствах, и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная функция – оценив результаты труда вознаградить лучших.

Эффективность оценки результатов деятельности:

Оцениваться непосредственным вышестоящим начальником, без личностной окрашиваемости.

Доведение результатов оценки до подчиненного и не в критичной форме, когда подчиненный больше озабочен защитой нежели поиском решений.

Своевременность оценки (по ситуации и необходимости, а не раз год).

Не обсуждать вопросы оценки деятельности и зарплаты одновременно.

Управление продвижением по службе. Подготовка руководящих кадров

Посредством оценки результатов деятельности определяются способности менеджеров, на основе анализа содержания работы устанавливаются требования к навыкам и способностям для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации, что помогает определить подходящие кандидатуры или требующие обучения и переподготовки. Все это дает возможность для разработки графика подготовки конкретных лиц к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров, лекций деловых игр, тренингов и в процессе работы или ротации кадров (перемещая нового руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его со многими сторонами деятельности и проблемы различных отделов, дает понимание необходимости координации и сотрудничества).

В начале 70-х годов многие компании стали разрабатывать программы по управлению карьерой, продвижением по службе, помогающие раскрывать все способности работников использовать их в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности», так как исследования говорят, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно и предоставляют инициирование важных решений в карьере другим людям.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет – заключается в поиске вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

Этап становления — длится пять лет от 25 до 30. Работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет — процесс роста квалификации, продвижения по службе, накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения — закрепление достигнутых результатов — от 45 до 60 лет, пик совершенствования квалификации, работник заинтересован передать свои знания молодежи.

Повышение качества трудовой жизни

Значительная часть жизни людей проходит на производстве, и поэтому качество трудовой жизни во многом предопределяет и качество жизни человека в целом.

Качество трудовой жизни — степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации.

Качество трудовой жизни – важнейшее условие роста производительности труда, показатель оценки эффективности социально-трудовых отношений и использования трудового потенциала, а также удовлетворения материальных потребностей работника.

Качество трудовой жизни включает в себя следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии и блага.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни, меры направленых на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

1. Совершенствование организации труда достигается путем расширения объема и обогащения содержания работы (способность влиять на работу и рабочую среду), способствует тому, что уничтожаются монотонность и бессодержательность труда, повышается информированности работника о процессе труда и его конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли на производстве. Доводится до уровня, когда создаются условия для работника широкого профиля, готового постоянно переключаться на решение новых производственных задач, когда имеется непосредственная возможность использовать и развивать свои способности.

2.Создание благоприятных физических и гигиенических условий труда для полной реализации человеческого потенциала, организационных и мотивационных аспектов условий труда. Создание служб психологической помощи, гигиенической службы.

3. Справедливое вознаграждение труда, как фактор трудовой мотивации, благодаря которому повышается качество рабочей силы, развиваются более высокие человеческие потребности.  

Признание труда обществом, работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом, иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.

4.Наличие и возможность использования социально-бытовой инфраструктуры предприятия.

5.Возможность профессионального роста и уверенность в будущем в отношении своей занятости и дохода. Необходимо создавать работнику условия для повышения профессионально-квалификационного уровня, обеспечения постоянного обновления знаний и совершенствования навыков, содействовать развитию чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода.

6. Морально-психологический климат на предприятии должен обеспечивать хорошие взаимоотношения в коллективе.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:

воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;

ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда;

знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

RS. Качество трудовой жизни на современном этапе – важнейший стимул роста производительности труда в организациях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства организации к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.