Основы менеджмента.
Менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства.
Управление – воздействие управляющей системы на управляемую систему, т.е. целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации координации их деятельности в процессе производства с целью эффективного выполнения стоящей перед производством задачи.
В определение менеджмента входит:
- изучение рынка, проведение исследований;
- производство продукции с min затратами и ее реализацией с max прибылью;
- управление персоналом.
Менеджер – руководитель, управляющий, занимает постоянную должность и наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности; организатор конкретных видов работ, руководитель предприятия, подразделения.
Менеджер выполняет функции:
- определяет цели деятельности,
- планирование и способы достижения;
- осуществляет распределение работ,
- координация этих работ;
- контроль за подчиненными
Менеджмент существует в сферах общества:
Политическая – необходимость установления и поддержания порядка в группах.
Экономическая – необходимость в изыскании производства и распределение ресурсов.
Оборонительная – защита от врагов.
1. Древний – самые простые формы организации труда (9-7 тыс. переход от присваивающего хозяйства к обрабатывающему).
Сократ: «Главное в управлении поставить нужного человека на нужное место и добиться поставленной перед ним задачи». Платон – дал классификацию форм государственного управления. Македонский – развил теорию и практику управления войсками.
2. Индустриальный (конец 18-19 вв.).
А. Смит – анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанности государя и государства. Роберт Оуэн – внес идею гуманизма и оценил роль человеческого фактора в управлении производством, признал необходимость обучения, улучшения условие труда и быта рабочих. К. Маркс – вводит необходимость разделения труда и развитие кооперации. Ф. Энгельс – «Следует различать управление вещами и управление людьми»
3. Период систематизации (до 1960 г.) на основе полученных знаний формируется новые направления школ, изменяется и совершенствуется научные аппарат, меняются взгляды на менеджмент.
4. Информационный (2 половина 20 в.) С помощью применение компьютеров осуществляется управление производством.
1.Теория деятельности в трудах а.Н. Леонтьева
... деятельности начинаете себя контролировать и думать, как сделать лучше, то сталкиваетесь с необходимостью выполнения целого ряда действий. В этом случае переворачивание блина превращается в цель ...
Подходы к управлению:
-
подход основан на выделении различных школ управления
- процессный подход – рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций
- системный подход – предполагает, что руководитель рассматривает организацию в виде совокупности взаимосвязанных элементов (люди, структура, задачи, технологии, ресурсы)
- ситуационный подход – основан на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
Школа менеджмента.
Школа научного управления. Фредерик Тейлор внес вклад, внес изучение времени, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время исполнения этих движений, разработал тарифную систему оплаты труда.
Принципы научного управления:
-
научный обор рабочего,
- обучение и изучение рабочего,
- специализация работы,
- важность побудительных мотивов зарплаты,
- справедливое распределение ответственности.
Гилбрет – изучение утомляемости рабочего и его двигательной активности, пути улучшения общего состояния рабочего, научный отбор и изучение персонала. Эмерсон в 1916 г. сформировал принципы производительности труда:
-
здравый смысл предполагающий поиск причин допустимых ошибок,
- отчетливо поставленные цели,
- компетентная консультация профессионалов,
- дисциплина,
- справедливое отношение к персоналу,
- быстрый надежный точный учет,
- диспетчирование,
- нормы и расписания,
- нормализация труда,
- нормирование операций,
- письменные и стандартные инструкции,
- вознаграждение за производительность.
Административная школа. Анри Файоль разбил процесс управления на функции:
- планирование
- организация
- подбор и расстановка кадров
- контроль
- мотивация.
Принципы управления:
-
разделение труда (специализация),
- полномочия и ответственность,
- дисциплина,
- единоначалие и коллегиальность,
- единство направления,
- подчиненность личных интересов общим,
- вознаграждения,
- централизация,
- скалярная цепь (иерархия власти),
- порядок,
- справедливость,
- стабильность рабочего места для персонала,
- инициатива,
- корпоративный дух.
Маркс Вебер – родоначальник бюрократии.
Разработал принципы:
- разделение труда основной элемент построения организации,
- хорошо иерархическая система распределения власти,
- система правил и норм, прав и обязанностей,
- прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации,
- стратегия к пожизненному найму и четкая система карьеры.
Школа человеческих отношений или школа поведенческих наук.
Элтон Мэйо в 1927 г. разработал факторы, влияющие на коммуникационные процессы в менеджменте, исследование поведения людей в организации, на основе которых сформировал теории:
-
теория Х – «теория понукания»
- теория У – «теория гуманизма»
- теория Z – «теория группизма»
М. Паркер Фоллет 1-я кто определил менеджмент как обеспечение выполнение работы с помощью другого лица.
Школа поведенческих наук – цель – повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов и оказания помощи работнику в осознании своих собственных возможностей.
Школа науки управления (количественная).
С 1960 г. информационный период. Управление рассматривается как логический процесс, который может быть выражен математически, происходит замена словесных рассуждений и описательного анализа моделью символов и количественными значениями.
Организация и ее элементы
Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели, совокупность взаимоотношений прав обязанностей принятых на предприятии.
Требования для создания организации:
- наличие не менее 2-х людей, которые считают се6я частью группы
- наличие хотя бы 1-й общей цели.
Составляющие организации:
-
Люди, входящие в данную организацию;
- Задачи, для решения которых данная организация существует;
- Управление, которое формирует и приводит в движение потенциал организации для решения задач.
- Структура – является формальной классификацией частей организации.
- Технология – включает в себя технологические средства: инструмент, оборудование, материалы, процессы, знания.
- Цель организации – конечное состояние или желанный результат.
|
Технология |
|
|
|
|
Люди |
Цели |
Структура |
|
|
|
|
Задачи |
|
Общие характеристики организации.
-
Ресурсы – целью любой организации являются наличие и преобразование ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, информационных.
- Разделение труда – существуют 2-а вида разделения труда:
Вертикальное разделение – иерархия: выработка и проведение в жизнь главных перспективных направлений деятельности организации, т.е. высшее руководство; оперативное управление – составление и доведение до микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов; расстановка исполнителей по рабочим местам и организация контроля за ходом производства.
Горизонтальное – специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций, работа разделяется по профессиональному признаку.
- В зависимости от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде в зависимости от деятельности организации так или иначе воздействующие на нее.
- Управление.
Организационные структуры управления.
Организационная структура – совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системой, т.е. необходимо наличие звеньев, связей, структур.
Линейная структура (т.е. военная).
- соблюдение принципа единоначалия;
- ясность и четкость связей;
- оперативность управления.
Недостатки: — руководитель должен обладать разносторонними знаниями.
Функциональная структура (т.е. школьная).
— выполнение отдельных функций возлагается на специалистов.
— создаются условия для компетентного принятия решений за счет специализации и проф. подготовки работников.
Недостатки: нарушение принципа единоначалия, подчиненные получают задания от разных руководителей.
Линейно-функциональная структура.
При разработке вопросов линейному руководителю помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений (консультации и контроль) и дает возможность линейному руководителю сконцентрироваться на текущую деятельность.
Недостатки: численность и сложность связей возрастает, растут управленческие расходы, снижается оперативность управления.
Матричная структура.
Характерна для научно-исследовательских институтов, формируется на время проектная группа (создается на базе линейно-функциональной структуры) для решения определенной проблемы, когда цель достигнута, члены проектной группы возвращаются в функциональные подразделения.
Недостаток: конфликты, порожденные неясностью полномочий, сложность в системе вознаграждения.
Адаптированная структура.
Это быстрое приспособление к внешней среде. Гибкая организационная структура, которую можно быстро модернизировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации.
Требования к организационным структурам.
-
оптимальность
- оперативность
- надежность
- экономичность
- гибкость
- устойчивая структура управления
Проектирование организационных структур – процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (люди, структура, задачи, технология) и стратегия.
Факторы, влияющие на проект организации:
- состояние окружающей среды (стабильное, постепенно изменяющееся, резкое и значительное изменение окружающей среды)
- технология – изучение влияния воздействия технологии на организационное проектирование (Вудворд, Томсон).
- размер
Методологические основы менеджмента. Законы, принципы, функции. Законы и закономерности
Законы развития производства объективны и не зависят от воли и сознания людей их действия проявляются только в деятельности человека.
Использование законов представляет собой такую организацию деятельности человека, при котором действие закона помогает ему наиболее эффективно достигать поставленных целей.
Основные закономерности: изучение закономерностей позволяет производить гибкий научный анализ систем управления объективно оценивать ее состояние и предоставлять возможность совершенствования системы управления:
-
единство системы управления производством, устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.
- пропорциональность производства и управления, соотносительность развития основного и вспомогательного производства.
- соотносительность и адекватность управляющей и управляемой системы.
- централизация и децентрализация управления.
Принципы управления – основополагающие идеи закономерности по осуществлению управленческих функций:
-
разделение труда (специализация),
- полномочия и ответственность,
- дисциплина,
- единоначалие и коллегиальность,
- единство направления,
- подчиненность личных интересов общим,
- вознаграждения,
- централизация,
- скалярная цепь (иерархия власти),
- порядок,
- справедливость,
- стабильность рабочего места для персонала,
- инициатива,
- корпоративный дух.
Функции и методы управления.
Функция – специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью.
Специальные функции – характерны для оперативных видов деятельности (управление банком, биржей).
Конкретные функции – функции связанные с видами управленческой деятельности зависимые от особенностей объектов управления (управление финансами и управление людьми).
Общие (основные) – такие виды деятельности, которые не связанны с особой спецификой объекта управления, являются общими для всех ступеней управления (во всех организациях и во всех структурных подразделениях).
Функции управления:
-
Планирование — выбор цели, стратегии, линии поведения, программы и процедуры для их выполнения для предприятия в целом и для любого его подразделения (стратегическое, оперативное, тактическое).
- Прогнозирование – определение системы вероятных целей функционирования и развития социально-экономических систем и вероятные пути их достижения.
- Регулирование – процесс установления отклонений от заданных плановых значений или естественного хода процесса.
- Организация – упорядочение деятельности менеджера и исполнителей по средствам распределения полномочий и обеспечение координации.
- Контроль – непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчение выполнения управленческих задач, выявление степени соответствия текущих и плановых заданий (предварительный, текущий, заключительный).
- Учет – подведение итогов деятельности за определенный отрезок времени.
- Анализ – сбор, хранение, обработка и использование информации для обоснования и реализации функций управления.
- Мотивация – побуждение людей к повышению эффективности деятельности организации (материальное и моральное стимулирование).
- Принятие управленческих решений
Функции управления всегда применяются комплексно, в разных моментах и при разных обстоятельствах различные функции могут принимать доминирующий характер.
Методы управления
Методы – совокупность приемов и способов воздействия на управляемые объекты для достижения поставленных организацией целей.
Организационно-экономический методы.
Совокупность экономических рычагов с помощью которых достигается эффект удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частном, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. В результате повышения деятельности экономических методов формируются условия, при которых трудовой коллективов эффективно работает, не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием. Способствует выявлению новых методов и резервов. Использование этого метода предполагает:
- внедрение новых методов оплаты труда;
- премирование;
- единовременные выплаты.
Организационно-административные методы.
Основой использование данных методов выступают организационные отношения. Задача методов состоит в координации действий подчиненных. Административные методы опираются на власть руководителей его права присущие организации дисциплины и ответственность, оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы распоряжения оперативные указания.
Социально-психологические методы.
Совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в коллективе, а также социологические процессы, протекающие в нем.
Стиль руководства.
Стиль – система постоянных применяемых методов руководства.
Стиль управления – манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль руководства – относительно устойчивая система способов методов и форм практической формы деятельности менеджера.
1. Директивный стиль (авторитарный):
Централизация власти в руках 1-го руководителя. Присуща ставка на администротирование и ограниченные контакты с подчиненными: руководитель единолично принимает и отменяет решения, приказывает, но не просит; этот стиль не стимулирует инициативу. Необходим при низкой дисциплине при слабой сознательности и воли подчиненных.
2. Демократический стиль:
Руководитель стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе и правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений принимают участие все члены коллектива, часть управленческих функций делегируется другими специалистами более активное участие работающих в управлении и проявлении своей инициативы.
Недостаток: большое количество согласований и низкая дисциплина.
3. Либеральный стиль: т.е. минимальное участие руководителей в принятии решений
Руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставляется полная самостоятельность. Средства воздействия на коллектив просьба и уговоры, боится конфликтов, мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет. Руководитель является посредником между коллективом и вышестоящим руководством.
4. Ситуационный стиль: стиль руководства выбирается в зависимости от конкретной ситуации.
Факторы, влияющие на выбор:
-
время на решения,
- качество руководителя (опыт, образование, талант),
- дисциплинированность подчиненных,
- зависит от сложности проблемы.
Управленческие решения
Управленческие решения — основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных целенаправленных и последовательных логических управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (предприятие, фирма, организация).
В условиях определенности — менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив и имеется вся необходимая информация.
В условиях риска – имеется надежная информация, однако результаты каждой из альтернатив зависят от случая.
В условиях неопределенности – невозможно определить вероятность потенциальных результатов.
В условиях неясности – цели, которые необходимо достигнуть, неясны, альтернативные варианты трудно определяемы и информации о результатах нет.
Классификация управленческих решений:
-
по сроку действия и степени воздействия на общие решения: оперативные, тактические, стратегические.
- по ширине охвата: частные, общие.
- по функциональному признаку направленные на совершенство: планирования, мотивации, контроля.
- по содержанию: политические, технологические, технические.
- по степени новизны: рутинные, стандартные, творческие, уникальные.
- по числу лиц: индивидуальные, групповые.
- по способу принятия: интеллектуальные, эмоциональные.
Уровни управленческих решений:
-
Рутинный – неукоснительное следование процедуре в соответствии с имеющейся программой использование различных правил, инструкций.
- Селективный – руководитель оценивает достоинства нескольких возможных решений и старается выполнить те действия, которые больше подходят к данной проблеме.
- Адаптационный – руководителю очень трудно выбрать новое решение, отказаться от привычного, но уже устарелого подхода и выработать творческое решение.
- Инновационный – руководителю необходимо найти совершенно неожиданное и непредсказуемое решение.
Подходы к принятию решений:
- интуитивный, на основе суждений (опыта работы),
- рациональное решение (не зависящий от прошлого опыта)
Процесс принятия управленческого решения.
-
Выработка и постановка цели.
- Изучение проблемы.
- Выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемых решений.
- Рассмотрение вариантов решений.
- Выбор и окончательное формулирование решений.
- Принятие решений.
- Доведение решений до исполнителя.
- Контроль за использованием решений.
- Обратная связь и корректировка.
Требования к управленческим решениям.
-
Эффективность.
- Экономичность.
- Своевременность.
- Обоснованность.
- Реальная осуществимость.
Методы принятия управленческих решений.
-
Неформальные – основанные на аналитических способности лиц принимающих решение. Совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.
Достоинства: оперативность.
- Количественные методы — в основе лежит научно практический подход предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью ЭВМ больших массивов информации. Различают:
- линейное моделирование
- динамическое программирование
- теория игр
- имитационные модели
- метод платежной матрицы
- метод дерева решений и др.
- Коллективный метод принятия решений:
- мозговая атака или мозговой штурм – характеризуется открытыми высказываниями мнений специалистов по решению конкретной задачи, запрещается критика чужих суждений, высказываются любые суждения.
- Метод «Дельфы» основан на закрытом многократном анкетировании и позволяет исключить взаимовлияние мнений.
- Японская кольцевая система «Кинги се».
Миссия организации
Миссия организации – важная составляющая стратегического планирования. Определение соответствующей миссии способствует выработки на ее основе целей, которые служат в качестве критерия для всего последующего процесса принятия управленческих решений,
формулировка миссии должна содержать:
- задачи фирмы с точки зрения ее услуг или выпуска изделия
- внешняя среда по отношению к фирме (необходимость адаптации)
- культура организации и климат внутри фирмы
Достойное заявление о миссии компании отличается чертами:
-
концентрация внимания на ограниченном количестве целей
- в заявлении миссии подчеркивается основные направления политики
- миссия определяет основные поля конкуренции
- поле продукции и направление деятельности
- поле основных деловых навыков и способностей
- поле рыночного сегмента
- поле вертикальной интеграции
- географическое поле (город, регион, мировой рынок)
Требования, которые предъявляются к миссии:
-
реалистичность
- конкретность
- миссия должна стимулировать
Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенные, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее цели.
Стратегические планы должна быть разработаны, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким.
Стратегия фирмы – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей.
Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Стратегическое управление — предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей.
Процесс разработки стратегии:
-
Оценка потенциала фирмы.
- Анализ внешних факторов.
- Оценка альтернативных направлений деятельности.
- Выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей.
- Принятие решений.
- Формирование стратегического мышления.
Классификация стратегии:
-
продуктовая стратегия.
- стратегия маркетинга
- конкурентная стратегия
- стратегия нововведений (инновационная политика)
- стратегия зарубежного инвестирования
- стратегия поглощения (приобретение акций в др. областях отрасли)
- стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности.
В рамках стратегического планирования решаются задачи:
- распределение ресурсов предприятия (кадры, финансы, производственные фонды)
- адаптация к внешней среде
- формирование организационной структуры
Этапы стратегического планирования:
-
формулировка миссии предприятия
- постановка цели
- выбор и анализ стратегии
- определение задач
- определение политики предприятия
Роль и значение целей в менеджменте.
Цель – достижение желаемого.
Общая цель должна содержать описание конечных результатов: коммерческие цели (выражаются в прибыли) и не коммерческие (благотворительный фонд).
Основная цель: управление коллективом; повышение согласованности труда направленная на решение двуединой задачи; достижение в интересах предприятия мах результатов при ограничении затрат; формулирование благоприятных отношений и условий в коллективе.
Характеристики целей:
- конкретные и измеримые, ориентация во времени (сроки),
- достижимость целей,
- взаимно поддерживающие цели.
Классификация целей:
-
По содержанию: социальные, кадровые, экономические.
- По сфере действия: производственные, административные, организационные.
- По среде: внешние, внутренние.
- По измеримости: количественные, качественные.
- Повторяющиеся, разовые.
- По иерархии: цели организации, цели подразделений.
- По периоду установления: стратегические (3-5 лет); краткосрочные (до 1 г.); тактические (1-2 месяц); оперативные (немедленно)
Процесс управления организации по целям
1 этап: разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование), долгосрочное планирование.
2 этап: оценка действующей организационной структуры предприятия.
3 этап: разработка целей структурных подразделений.
4 этап: доведение выбранных целей до подразделений: сущность заключается в выявлении взаимозависимых целей реализуемых на каждом уровне управления. Представляет собой структурное отображение распределение целей по уровню управления и взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия для чего осущ-ся декомпозиция главной цели на подцели по правилам:
|
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ |
|
|||||||||
цели по подсистемам организации |
|||||||||||
Производство |
маркетинг |
персонал |
финансы |
||||||||
Подцели по подсистемам организации |
|||||||||||
1…. |
2…. |
3… |
1…. |
2…. |
3…. |
1… |
2… |
3…. |
1…. |
2…. |
N…. |
Правила:
-
общая цель находиться в вершине содержит описание конечного результата
- подцели каждого уровня являются необходимым и достаточным условием для достижения цели предыдущего уровня
- цели — необходимо описывать результат, а не способы их получения
- подцели каждого уровня должны быть независимы
- фундамент дерева целей должен составлять задачи представляющие собой формулировку работ
5 этап: доведение целей до каждого исполнителя
6 этап: реализация цели, включает этапы:
-
закрепление цели за каждым исполнителем
- выявление наличия всех ресурсов необходимых для реализации целей
- установления графика работ
- контроль выполнения цели по всей системе управления
7 этап: оценка достигнутых результатов (снизу вверх)
8 этап: корректировка цели.
Трудовой коллектив
Трудовой коллектив – объединение работников осуществляющих совместную трудовую деятельность связанных общими целями.
Признаки коллектива:
- наличие общих целей;
- психологическое признание группой и отнесение себя к ней;
- постоянство личное взаимодействие на протяжении всего времени существования группы.
Классификация коллективов:
— официальные, не официальные.
— формальные и не формальные.
— производственные, научные и др.
— малые (< 30 чел.), большие (ñ 30 чел.).
Планирование потребностей в трудовых ресурсах включает 3 этапа:
-
оценка имеющихся ресурсов;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программ удовлетворения будущих потребностей.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.
- Внешний набор – вне предприятия,
- Внутренний – переквалификация.
Отбор персонала осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва.
- Испытание – тестирование,
- Собеседование – интервью.
Производственные коллективы следует формировать, учитывая разность пола, возраста, проф. состава, интересов, индивидуальных психологических особенностей, численность и наличие формальных и неформальных лидеров.
Управление персоналом – целенаправленное комплексное воздействие на коллективы и отдельные работников
Управляющие персоналом – это группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых повышение производственной и творческой отдачи и активности персонала.
Задачи кадровых служб:
— найма высококвалифицированных работников,
— планирование карьеры,
— оценка производственной деятельности,
— совершенствование оплаты труда.
Собеседование – не является идеальным методом личностной оценки претендента.
Основная цель – получение ответа: «заинтересован ли кандидат в вакантной должности способен ее качественно выполнить?».
Виды собеседования:
— контакт,
— интервью,
— дискуссия
Ошибки при собеседовании:
— предрассудки – эмоции
— неготовность к проведению собеседования
— эффект пессимизма
— эффект самочувствия.
Личность, власть и авторитет менеджера
Требование к менеджеру:
1 способность управлять собой
2 разумные четкие личные ценности
3 постоянный личный рост
4 навыки решения проблем
5 изобретательность способность к инновациям
6 способность влиять на окружающих
7 знание современных управленческих подходов
8 способность обучать подчиненных
9 способность формировать и развивать трудовой коллектив.
Конфликты.
Виды конфликтов:
-
внутри личностный
- межличностный
- конфликт между личностью и группой
- межгрупповой
- скрытые конфликты
- функциональные (полезные для коллектива)
- дифункциональные
Конфликт — это противоречие возникающие в процессе совместной трудовой деятельности из-за непонимания противоположностей интересов и отсутствия согласия между 2-я или более людьми.
Фазы конфликта:
-
появление конфликта
- нарастание конфликта
- пик конфликта
- продолжение или полное угасание его.
Способы управления конфликтами:
Педагогический – беседа, убеждение, разъяснение требований, и т.д.
Административный – силовое разрешение конфликта, подавление интересов конфликтующих, разрешение конфликта по приговору, приказу.
Процесс управления конфликтами:
- изучение причин возникновения
- ограничение числа участников
- анализ конфликта
- разрешение конфликта.
Мотивация.
Мотивация человека — это совокупность движущихся сил побуждающих к осуществлению действий, т.е. побудительная причина и повод к действию: внешние (материальные, не материальные) и внутренние.
Мотивация как процесс выглядит:
-
возникновение потребности (человеку что-то не хватает),
- поиск путей устранения потребностей.
- определение направлений действий,
- осуществление действий,
- получение вознаграждения,
- устранение потребностей.
1 часть. Теория содержательной концепции. Данные теории стараются определить потребности побуждающих людей к действию. Эти теории описывают структуру потребности и их содержание. Исследователи Маслоу.
1.1 Иерархия потребностей по Маслоу.
1-й уровень физиологические потребности.
2-й уровень – безопасность и защищенность.
3-й уровень – принадлежность и причастность (часть какого-либо коллектива).
4-й уровень – признание и самоутверждение.
5-й уровень – самовыражение (стремление использовать свои знания на благо).
1.2 Теория ERG Альдерфера.
1-й уровень – существование.
2-й уровень – связь.
3-й уровень – рост.
1.3. Теория Мак Клелланда, внимание делается на удовлетворение высших потребностей.
— потребность власти,
— потребность успеха.
— потребность в причастности (налаживание дружных отношений)
1.4. Двухфакторная модель Герцберга. 2-а вида потребностей:
— здоровье, гигиена
— потребность мотивации
2 часть. Процессуальная концепция. Соотношение желаний с возможностями.
2.1 Теория ожидания (справедливое вознаграждение) приступая к работе чел., ожидает, что затраченные им усилия принесут результат, который должен быть замечен и вознагражден. Портера- Лоулера.
2.2 Теория постановки цели. Поведения человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Эдвин Лок.
-
человек осознает и оценивает события.
- определяете цели.
- осуществляет действия.
- удовлетворенность результатом снова п. 1 .
2.3 Теория равенства (справедливости).
Люди определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а потом сравнивают полученный результат с вознаграждением др.
2.4 Теория партисипаративного управления. Чел. имеет естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки выполняемой работы.
Разделение, регламентирование и нормирование труда менеджера
Разделение труда менеджера свойственно 1-ое разделение труда, которое предусматривает распределение работ и трудовых обязанностей между работниками организации.
Нормирование труда – это система средств и методов установления меры труда необходимой для объективной оценки его эффективности.
Для труда менеджера характерно: высокая интенсивность деятельности, частое вмешательство в процесс его работы сверху и снизу.
Нормирование труда менеджера определяются его участием в выполнении трудовых функций.
НОТ менеджера вкл.:
-
разделение и кооперирование труда
- нормирование труда
- регламентация режима труда
- формирование системы совместного труда
- планирование личной работы.
Признаки разделения труда: объем, полномочия, функции, квалификация труда.
Рекомендации по составлению плана:
-
Составляйте план только на часть своего рабочего времени (60%)
- Распределить работы по степени важности, необходимо отличать важное от спешного.
- Предусматривать время для творческой работы (свое личное развитие)
- Делегируйте дела (передача части работы подчиненным)
Правила эффективного делегирования:
-
определить полномочия на каждый вид деятельности
- избегать слишком подробного инструктажа
- не делать выводы за подчиненных
- спокойно воспринимать неизбежные ошибки.
Этапы делегирования полномочий:
-
руководитель проводит анализ тех дел, которыми он занимается точки зрения контроля (текущий, обычный полный специальный контроль)
- определение, какую часть можно доверить подчиненным
- определение кому можно делегировать полномочия
- полномочия делегируются заблаговременно
- определяются срок выполнение задания
Сущность и виды контроля
Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.
Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.
Конечным результатом, целью контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от плана.
Общее содержание (задачи) контроля:
- проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;
- выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;
- утверждение выработанного управляющего воздействия;
- осуществление управляющего воздействия.
Задачи контроля в организации:изучает положение дел в организации;отслеживает тенденции ее развития;выявляет нарушения и ошибки;является основой вознаграждения;ориентирует, на что нужно обращать внимание.
Требования к организации контроля:привлечение компетентных лиц; направленность на предотвращение ошибок; гибкость; своевременность;экономичность;индивидуализированность;ориентированность на человека.
Особенности процесса контроля:
- Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.
- В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.
Виды контроля по периодичности
Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи.
В сферу предварительного контроля входят вопросы:
- изучение профессионального уровня персонала (проводится с помощью разного рода тестов, собеседований, аттестаций);
- подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование; состояние здоровья и способность выполнять в данный момент свои обязанности; создание условий для творчества;
- состояние материальных и финансовых ресурсов организации.
Текущий контроль бывает стратегическим и оперативным.
Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов организации. Такой контроль предназначен для оценки состояния организации, а не для исправления ошибок и поиска виновных.
Оперативный контроль, соединяющийся на практике с оперативным управлением, имеет объектом текущую деятельность.
Итоговый контроль. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
Этапы процесса контроля.
- Выявление параметров деятельности организации, подлежащих контролю.
- Уточнение модели функционирования организации и определение «точек контроля».
- Осуществление наблюдения, сбор и обработка информации.
- Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.
Регулирование — внесение в управленческий процесс поправок с учетом изменения объекта управления и воздействий внешней среды; управленческий процесс преодоления «узких мест», а также выделение, направление и распределение ресурсов, сил и средств на решение стоящих задач.
Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.
Национальные особенности менеджмента
Характеристики |
Япония |
США |
1. постановка целей и планирование |
Долгосрочная |
Краткосрочная |
2. состав менеджеров |
Преобладание инженеров |
Экономисты и юристы |
3. наем на работу |
Долгосрочный |
Краткосрочный |
4. форма ответственности |
Коллективная |
Индивидуальная |
5. заинтересованность |
В успехе организации в целом |
Успех конкретного участника |
6. принятие решений |
Коллективное |
Индивидуальное |
7. контроль |
Не формальный коллективный |
Формальный индивидуальный |
8. повышение квалификации |
Внутри фирменное, без отрыва от производства |
Спец программы в школах бизнеса |
Японская система «точно — во время» т.е. «вытягивание» изделий из предыдущих участков в достаточном количестве и качестве. Система карточек «кан-бан». В Японии создаются кружки качества, рассматриваются все рационализаторские разработки.
Тайвань – управление предполагает повиновение вышестоящему руководству. Предприятия создаются в рамках одной семьи. Качество изделий внутри страны и на экспорт разное.
Южная Корея – достигла передовой позиции в менеджменте, гибкая система управления.
Россия – нет определенной специфики менеджмента, объединяет элементы разных развитых стран.
Документация. Виды документации:
-
организационно распорядительная
- организационные (устав, инструкции, протоколы)
- распорядительные (приказы, распоряжения)
- справочно-информационные (извещения, акты, договора)
- по личному составу (заявления, анкеты, характеристики)
- специальная документация
- конструкторская документация
- техпроцесс
- документация по снабжению
Требования к документации:
— ясность выражения мысли
— легкость восприятия
— достоверность информации
— юридическая безупречность
— достаточное количество информации
Информационное обеспечение.
Информация (устная, письменная) – обмен сигналами, сведениями между людьми машинами и т.д. это сведения или сообщения необходимые для процесса управления, т.е. совокупность данных о состоянии управляющей и управляемой системы.
Требования к информации:
-
полнота информации (имеющейся информация / необходимая) и избыточное и недостаточное количество информации является недостатком
- полезность информации
- своевременность
- достоверность
- точность
Источники информации:
- средства СМИ;
- деловые партнеры;
- информационные организации; и др.
Методы определения объема управленческой информации:
-
по числу документов обращающихся в организации
- по числу строк-граф в документах
- объем информации определяется по формуле: 5*Б + 3,3*С
где Б- буквы и С – цифры в документе
Коммуникационные процессы.
Этапы коммуникационного процесса:
1 этап – отправление, кодирование информации
2 этап – передача информации, используются различные каналы передачи информации
3 этап – получение информации, процесс получение – понимание – переработка
4 этап – оценка информации
5 этап – обратная связь, ответ на сообщение
Виды коммуникации:
-
организационные — совокупность коммуникаций строящихся на основе общения опосредованного информацией о самой организации ее целях и задачах
- внешняя – партнеры поставщики и т.д.
- внутренняя:
— формальная – определяются структурой управления штатным расписанием (вертикальное – иерархия нисходящая и восходящая, горизонтальное)
— не формальная
- межличностные
Власть
Обладать властью – уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.
Формы власти:
Утилитарная — воздействие посредством сильных мотивов.
Авторитарно-нормативный – законная власть.
Объединенная власть – власть группы.
Способы влияния на группы:
Эмоциональное влияние – влияние 1 человека на поведение др. (заражение – неосознанная передача своего состояния и подражание).
Рассудочное влияние: внушение; просьба; угроза; подкуп; приказ.
Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе это признание личности (официальный авторитет; реальный авторитет).
Лидерство
Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – чтобы люди делали правильные вещи.
Эффективный менеджер должен обязательно являться эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
Отличие менеджера от лидера
менеджер |
лидер |
1. администратор |
Инноватор |
2. поручает |
Вдохновляет |
3.работает по целям других |
Работает по своим целям |
4. план – основа действий |
Видение-основа действий |
5. полагается на систему |
Полагается на людей |
6. использует доводы |
Использует эмоции |
7. контролирует |
Доверяет |
8. поддерживает движение |
Дает импульс движению |
9. профессионален |
Энтузиаст |
10. уважаем |
Превращает решения в реальность |
11. принимает решения |
обожаем |
Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.
Лидер – воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому.
Эффективность управления — это:
- характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;
- степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.
Эффективность управления обусловлена:управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);организационной структурой управления;схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;стилем руководства организацией;технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);организационной культурой;социально-психологическими факторами.
Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.
- Экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).
- Социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).
30.2.Критерии и показатели эффективности управления
Эффективность производства:объем производства;прибыль;рентабельность;производительность труда;фондоотдача.
Эффективность собственного управления.
- Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.
- Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):уровень квалификации менеджмента;обоснованность принимаемых решений;организационная культура;управляемость организации;удовлетворенность трудом;морально-психологический климат;сплоченность трудового коллектива;авторитет менеджмента организации;другие.
Факторы эффективности деятельности менеджера.
- Необходимые личностные качества:способность управлять собой;четкие ценности;четкие личные цели;продолжающееся саморазвитие;хорошие навыки решения проблем;творческий подход;умение влиять на окружающих;понимание особенностей управленческого труда;способность руководить;умение обучать;умение налаживать групповую работу.
- Ограничения:неумение управлять собой;размытость личных ценностей;смутные личные цели;остановленное саморазвитие;недостаточность навыков решения проблем;отсутствие (недостаток) творческого подхода;неумение влиять на людей;недостаточное понимание особенностей управленческого труда;недостаток способности руководить;неумение обучать;низкая способность формировать коллектив (команду).
Коникова Елена стр. 12