2 Практическая ситуация №5 9

метки: Персонал, Система, Работник, Организация, Управление, Обеспечение, Ситуация, Подбор

2

1 Характеристика основных подсистем работы с персоналом 3

2 Практическая ситуация №5 9

Список используемых источников 14

1 Характеристика основных подсистем работы с персоналом

Основной целью управления персоналом является развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов, а также достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Подсистема управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом [7, с. 24].

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация персонала; обучение персонала [3, с. 127].

Кадровая политикаопределяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персоналазаключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности [3, с. 128].

Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Управление нововведениями в кадровой работе

... менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий Методы управления нововведениями в кадровой работе. Группа методов ... субъектом и методами управления. 1. Развитие кадров и кадровых систем 1.1 Развитие кадров и кадровых систем кадровый нововведение управление Развитие кадров и кадровых систем -- это их ...

Оценка персоналаосуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда [1, с. 22].

Расстановка персоналадолжна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала- это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов — к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу [3, с. 128].

Обучение персоналапредназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления [3, с. 129].

Сущность и задачи управления

... развития занятых на нем работников.   Понятие "управление персоналом" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами", разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей ... их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех ...

Система управления персоналом реализует функции управления персоналом и включает ряд функциональныхподсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций по важнейшим направлениям работы с персоналом. Цели, функции, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей системы управления персоналом позволяют выделить три основные подсистемы: обеспечения, функционирования и развития. Взаимосогласованность подсистем управления персоналом обеспечивает наиболее полное использование трудовых ресурсов предприятия и выступает одним из условий повышения конкурентоспособности на рынке.

Отдельно выделены и исследованы направления в подсистеме обеспечения – отбор и найм, в подсистеме функционирования – организация труда и охрана труда и техника безопасности, в подсистеме развития – мотивационные механизмы стимулирования деятельности персонала, которые согласно проведенного исследования имеют особое значение для воспроизводства человеческих ресурсов предприятий. С учетом этой тенденции возникает необходимость активизации направлений подсистемы развития [2, с. 46].

Воздействие на поведение работника через возможности профессионального развития (карьера и обучение) взаимосвязаны как с подсистемой функционирования, так и с подсистемой развития. Все подсистемы управления персоналом предприятия базируются на информационном обеспечении.

Функциональная подсистема базируется на четырех обеспечивающих подсистемах [4, с. 201]:

• Информационная подсистема – анкетные данные работников; выдержки из законов и подзаконных актов; методические пособия, для расчета различных показателей управления персоналом; положения о системе мотивации,
• Финансовая подсистема – источники финансирования функции управления персоналом и их эффективное использование,
• Правовая подсистема – государственная правовая база, локальные нормативные акты организации, обеспечивающие действия системы управления персоналом,
• Социально-психологическая – социально-психологическая поддержка системы управления персоналом (создание благоприятного климата, управление конфликтами).

Система управления персоналом организации также включает различные подсистемы общего линейного руководстваи ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями [6].

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды [5, с. 98].

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [6].

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Таким образом, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

2 Практическая ситуация №5

НЕСОСТОЯВШАЯСЯ КАРЬЕРА

В июне 2006г. в нескольких гродненских газетах появилась информация об объявлении конкурса на должность «начальника отдела информационных технологий» в крупную торгово-промышленную компанию «Комета» (организационная структура ЗАО «Комета» представлена на схеме 1, 2).

Заявку с указанием основных требований к кандидату в отдел кадров принес технический директор «Кометы» Дмитрий Иванович Карась и ушел в отпуск.

Через 2 недели к начальнику отдела кадров Ольге Сазоновой подошел заместитель Карася Д.И. по информационным технологиям Андрей Розум, который был единственным штатным специалистом компании в сфере АСУ и, естественно, рассчитывал на вакантное место. При этом он был очень взволнован…

В компании Андрей работал 7 месяцев. Знания и предыдущий накопленный опыт позволяли ему до последнего времени в основном справляться с обязанностями.

У Андрея с Карасем сложились хорошие деловые отношения, доверие и полное взаимопонимание. После одного из производственных совещаний по обсуждению проблем АСУ было принято решение об усилении подразделения рядовыми специалистами, имеющими опыт работы в сфере информационных технологий. Андрей принес в отдел кадров заявку на подбор кандидатов. ОК не составило труда подобрать около десяти специалистов. Но окончательного решения по их отбору не принималось, Андрей просил продолжить накапливать информацию. Прошло более трех месяцев…

…И вот Андрей интересуется у начальника ОК, под чью заявку объявлен новый конкурс. Он с явным недоверием отнесся к ответу, что публикация вышла на основании заявки Дмитрия Ивановича Карася. Через несколько дней Андрей вновь появился в ОК, завив при этом, что, по словам Карася, никакой информации в ОК он не подавал, и попросил показать сам текст заявки. Ознакомившись с заявкой за подписью своего непосредственного руководителя, Андрей расстроился. Ольга Сазонова пояснила Андрею Розум, что у него нет достаточного опыта в сфере информационных технологий и опыта руководящей работы. Андрей выслушал ее доводы и ушел очень подавленным.

Исполнительный директор

Технический директор

Заместитель технического директора по информационным технологиям

Рисунок 1

До июня 2006г. проблемами создания обеспечения функционирования АСУ компании успешно занималась местная специализированная компьютерная фирма. Но ЗАО «Комета» развивалась так динамично, и объемы работы увеличились настолько, что к деятельности компьютерной фирмы стали предъявлять повышенные требования и появилось значительно больше претензий, поскольку она перестала обеспечивать возросшие потребности заказчика. Стоимость же оказываемых услуг при этом росла в геометрической прогрессии. Состояние дел в компьютерной фирме требовало экспертной оценки сложившейся ситуации. В результате всестороннего анализа было высказано предложение о необходимости решения проблемы посредством создания собственной службы информационных технологий. И такое решение было принято исполнительным директором «Кометы».

Специалисты отдела

Конкурс на должность начальника отдела информационных технологий состоялся, отбором занимался лично исполнительный директор. При таком развитии событий, естественно, ни Дмитрия Ивановича, ни тем более его подчиненных, к участию в отборе не привлекали. После принятия решения Д.И. Карась поинтересовался в ОК, кто же теперь возглавит новый отдел, на что получил ответ, что это бывший руководитель крупной фирмы, занимающийся информационными технологиями, Герман Антоненко. Вскоре на еженедельной планерке, где присутствовали все топ-менеджеры компании «Комета», в том числе и Д.И.Карась, состоялось и формальное представление нового руководителя.

Сазонова обратилась к Карасю с просьбой выделить на две-три недели рабочее место Герману (заканчивалось строительство нового офиса).

Однако Дмитрий Иванович заявил, что Герман не его подчиненный и не его забота. Без энтузиазма воспринял приход своего нового начальника и Андрей. Однажды на вопрос начальника ОК, где можно увидеть его руководителя, ответил: «А он сегодня вообще не появлялся». Отношение к работе у Розума в последнее время резко изменилось, пропали куда-то былые уверенность, увлеченность.

Начальник ОК сообщила исполнительному директору о сложившейся ситуации и попросила держать ее под контролем с тем, чтобы обеспечить нормальное вхождение в должность нового начальника отдела и его продуктивное сотрудничество с техническим директором и его бывшим заместителем. На лице Ольги Сазоновой скользила плохо скрываемая тревога…

Исполнительный директор
Технический директор		Начальник отдела информационных технологий
		Специалисты отдела

Рисунок 2

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Какие просчеты в решении данной производственной и кадровой ситуации допустили руководители?

2. Чем чревато усугубление сложившейся ситуации для Андрея? Для нового начальника отдела информационных технологий? Для компании «Комета»?

3) Какие шаги необходимо предпринять исполнительному директору, чтобы направить деловые взаимоотношения участников конфликта в позитивное русло сотрудничества?

Решение

1) После одного из производственных совещаний по обсуждению проблем АСУ было принято решение об усилении подразделения рядовыми специалистами, имеющими опыт работы в сфере информационных технологий. Поэтому не стоило оттягивать поиск новых сотрудников, а сразу решать возникшую проблему. Андрей Розум затянул решение этого вопроса, однако руководству, объявив новый конкурс, необходимо было поставить об этом в известность Андрея Розума во избежание таких инцидентов, которые в итоге возникли.

Отбором на должность начальника отдела информационных технологий занимался только исполнительный директор, стоило же привлечь к решению данного вопроса и технического директора «Кометы» Дмитрия Ивановича Карася. Это позволило бы избежать встречи нового сотрудника «в штыки», поскольку Карась Д.И. 1) чувствовал бы свою значимость при решении вопроса; 2) мог бы объективно оценить совместимость нового начальника отдела информационных технологий и сотрудников компании.

2) Поскольку в результате сложившейся ситуации Андрей потерял уверенность и увлеченность работой, а также в целом поменял к ней отношение, то для него это чревато выговором о неуспехах в работе либо увольнением. Для нового начальника отдела информационных технологий данная ситуация является препятствием к качественному выполнению своих непосредственных обязанностей, так как отношения в коллективе не сложились изначально, что будет мешать решению различных проблем, требующих коллективного решения и сотрудничества. Для компании «Комета» такое положение чревато снижением эффективности работы.

3) Исполнительному директору, чтобы направить деловые взаимоотношения участников конфликта в позитивное русло сотрудничества необходимо определить комплекс методик для изучения конфликтности и личностных качеств сотрудников, особенно нового начальника отдела информационных технологий, поскольку он является новым человеком в компании. После этого стоит составить коррекционную программу развития, помогающую направить взаимоотношения в коллективе в позитивное русло.

Список используемых источников

1. Банько, Н.А., Карташов, Б.А., Яшин, Н.С. Управление персоналом. Учебное пособие. Волгоградский ГТУ, Волгоград, 2006. – 96 с.
2. Бирюков, В.В. Особенности системы управления персоналом на промышленном предприятии // Международный экономический форум. – 2010.
3. Егоршин, А.П. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. — 4-ое изд., испр. — Н. Новгород, НИМБ: 2003 — 720 с.
4. Лукичева, Л.И Управление организацией. Учебное пособие. — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 360 с.
5. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. – СПб. : Питер, 2003. – 288 с.
6. Система управления персоналом организации. Электронный ресурс. Режим доступа:
7. Шершнева Ю. В. Управление персоналом как главная составляющая менеджмента. // Управління розвитком. — №3 (143).

   — 2013. — С. 23-25.