Психологические аспекты управления персоналом

метки: Руководитель, Организация, Школа, Коллектив, Педагогический, Полномочие, Управление, Сотрудник

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ

ОГАОУ ДПО «ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ»

Кафедра оценки и управления качеством

Психологические аспекты управления персоналом

Выполнила:

Камозина Любовь Александровна,

Научный руководитель:

Глазкова Татьяна Владимировна

Иркутск 2014 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Психологические аспекты управления персоналом

.1 Специфика мышления в деятельности руководителя

.2 Интеллект и эффективность управленческой деятельности

.3 Коммуникативное поведение руководителя

.4 Элементы делового общения

.5 Коммуникации и их разновидности

.6 Формальные и неформальные группы. Особенности

.7 Полномочия. Делегирование полномочий

.8 Сущность и особенности делового успеха

.9 Причины неудач в карьере руководителей

Глава 2. Исследование психологических аспектов управления персоналом в МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школе

.1 Характеристика школы

.2 Исследование психологических аспектов управления персоналом в МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школе и предложения по их совершенствованию

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. Управление персоналом — отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, в России организации с самого начала своего существования взяли ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовала формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы. Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России высоко котируется репутация надежности.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Социально-психологические методы управления персоналом: социологическое ...

... в процессе управления персоналом; ) выявить особенности применения социологического метода наблюдения в управлении персоналом. 1. Социально-психологические методы управления персоналом: типология 1.1 Структура процесса управления персоналом Управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности в любой ...

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Цель: определить и систематизировать модель управления педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения в направлении демократизации.

Гипотеза: управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если учебно-воспитательный процесс модернизировать в систему комплексных мероприятий по управлению педагогическим персоналом:

—сочетать личностно ориентированный, гуманистический, психологический человекоцентрический подходы в управлении педагогическим персоналом;

—использовать принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении; формировать позитивный психологический климат в педагогическом коллективе;

—обеспечить условия профессионального роста педагогов;

—раскрыть инструментарий ролевого и имитационного моделирования.

Задачи:

.Проанализировать психологические аспекты управления педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения в педагогической теории и практике.

.Определить критерии эффективного управления педагогическим персоналом.

.Выявить комплекс оптимальных педагогических условий, обеспечивающих эффективность управления педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения.

.Разработать модель эффективного управления педагогическим персоналом школы как часть системы учебно-воспитательного процесса.

В исследовании использовались: теоретический анализ литературных источников, обобщение и интерпретация данных, включенное наблюдение, структурированное интервью, психологическое тестирование.

Практическая значимость результатов реализации проекта заключается в следующем: разработаны модель управления персоналом общеобразовательной школы на основе педагогических условий и технология ее внедрения, а также рекомендации по оптимизации управленческой деятельности в общеобразовательной школе, создана предпосылки к формированию корпоративной культуры школы

.Психологические аспекты управления персоналом

Проблема психологического климата коллектива в современной научной ...

... классификации стилей управления руководителя; • Эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные ... управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных // Кадровый менеджмент. – 2005. - № 7 40.Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений.– М., 2006 41.Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. ...

1.1 Специфика мышления в деятельности руководителя

Главными среди основных свойств мышления в деятельности руководителя являются следующие:

—Направленность на реализацию. Конечная цель мыслительного процесса — нахождение решения, являющегося достаточным для преодоления конкретной ситуации, а не «единственно верного» ответа как такового. Результатом процесса практического мышления должно быть решение, обладающее свойством реализуемости.

—Мотивируемость — один из аспектов более общего свойства — реализуемости, хотя и очень специфический. Решения руководителя претворяются в жизнь исполнителями, поэтому для эффективной реализации эти решения должны нести в себе «мотивационный заряд», мотивировать подчиненных на их реализацию. Для этого они должны быть понятны, справедливы и обоснованны, должны отвечать интересам и целям как исполнителей, так и вышестоящего руководства.

—Индивидуализированность. Профессиональный опыт руководителя является критерием оценки степени достоверности любой информации. Он складывается по-разному и существует в разной форме в зависимости от личностных качеств руководителя. Специфическим проявлением индивидуализированности мышления руководителя (особенно высшего уровня) является нежелание объективировать свое мнение и решения. Это ведет к тому, что и процесс и результаты принимают еще более индивидуализированный характер.

—Преобладание не специфической мотивации в мышлении руководителя. Мотивация бывает двух основных видов. Специфическая мотивация состоит в том, что мышление побуждается интересом к самому процессу поиска неизвестного, а неспецифическая — в том, что мышление побуждается внешними мотивами.

—«Оценочность» мышления руководителя связана с его практической направленностью и прагматичностью задач. Если оценка опережает мышление, это может привести к предвзятости восприятия фактов и к игнорированию тех, которые не соответствуют этой оценке.

—«Податливость» объекта мышления — интереснейшее свойство практического мышления. В теоретическом мышлении объекты, с которыми приходится оперировать человеку, вся система данных не подлежат изменению, а объект мышления руководителя-люди, ситуации могут и должны быть преобразованы, изменены. В этом — главный путь нахождения решения. В теории управления есть понятие «мера управляемости», сходное с понятием «податливость» (К. Дункер).

Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении ...

... управленческой деятельности является преодоление стрессов. Данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей ... по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Общность всех конфликтов ... возможно и невозможно; консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть ... мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить ...

Знание степеней податливости различных компонентов управления и умение их использовать — важная черта практического мышления руководителя.

—«Антиномичность» практического мышления в целом и мышления руководителя. В управленческой деятельности постоянно присутствуют противоречия, что часто приводит к диаметрально противоположным подходам в решении задач (например, «максимизация прибыли — минимизация затрат» и др.).

Многие ситуации управления в силу своей сложности и противоречивости не допускают их разрешения только через рациональное, логическое мышление. «Антиномичность» мышления — это следствие антиномичности, объективной противоречивости управленческих ситуаций, а способность выходить из них — важное качество мышления руководителя. Особый способ снятия антиномий описан А. Планкеттом и Г. Хейлом как феномен «синергетической альтернативы». Это — нахождение такого варианта выхода из ситуации, который заставляет противоречия преодолевать друг друга, а не только устраняет ее исходную противоречивость.

—Проблема интуиции — наиболее сложная проблема психологии мышления. Ее характеризуют следующие особенности: непосредственность, самоочевидность, простота решения в сочетании со сложностью исходных условий, мгновенность, неосознаваемость процесса нахождения решения. Интуиция связана с более общими интеллектуальными способностями и механизмами, а не только с особенностями процесса мышления.

1.2 Интеллект и эффективность управленческой деятельности

Все положительные общечеловеческие качества, и в том числе интеллектуальные, полезны для деятельности руководителя. Какие же из них наиболее специфичны управленческой деятельности? Ответ на этот вопрос определяется современными представлениями о структуре когнитивных процессов и строении интеллекта.

Понятие «интеллект» определяется как интеграция всех частных и общих познавательных способностей человека. Частные, познавательные способности связаны с конкретными психическими процессами — восприятием, памятью, мышлением и др., а общие способности характеризуют целостное функционирование этих процессов. Интеллектуальные способности в своем комплексном проявлении неразрывно связаны с другими общими способностями: креативностью, обучаемостью, саморегуляцией, активностью.

Интеллектуальная деятельность руководителя развертывается в условиях, специфичных по предмету деятельности (совокупность «социальных объектов») и по степени жесткости — режиму ответственности, требований и др. Это определяет исходную прагматичность позиции руководителя; на первый план выдвигаются практические компоненты интеллекта.

Интеллект руководителя под влиянием объекта и условий деятельности имеет практически-социальный характер, поэтому его частные и общие свойства приобретают определенное своеобразие.

Никитина Т.А. Стереотипы мышления руководителей об управленческой деятельности

... принципиально не отличаются, можно говорить о сложившемся стереотипе (модели) мышления руководителей относительно сущности управленческой деятельности. Эти устойчивые образы, сформированные на основе социального опыта, определяются ... достигнутых результатов. Вопросы: «Почему я это делаю?» (мотивация), «Как делать?» (способности), «Зачем делать?» (цель), но в отличие от целевого типа ментальности, ...

Специфические особенности отдельных психических процессов одновременно являются специфическими характеристиками интеллекта руководителя в плане его частных познавательных способностей. Поэтому они выступают как категории интеллектуальных качеств руководителя. Каждый процесс имеет специфические для управленческой деятельности черты и психологические особенности.

Главная особенность восприятия в том, что его ведущий тип в управленческой деятельности — социальная перцепция, процессы межличностного восприятия. Они насыщены оценочными, самооценочными, рефлексивными, объяснительно-интерпретационными, экспрессивными операциями, а поэтому выходят далеко за рамки восприятия как такового. На основе совершенствования навыков межличностного восприятия развивается специфическое личностное качество руководителя, его интеллектуальная способность — психологическая проницательность. Она чрезвычайно важна для управленческой деятельности.

В интеллектуальной деятельности руководителя многообразны и специфичны проявления такой общей способности, как креативность. Это нашло отражение в понятии «творческое отношение к делу» в «обыденной психологии управления». Различают в психологическом плане ряд основных направлений влияния этой способности на управленческую деятельность.

. На креативности основано такое важное качество руководителя, как «умение видеть проблемы», что является важнейшим фактором эффективного управления.

. Роль креативности еще более выражена в реализации функции формулировки новых задач перед подчиненными.

. Креативность проявляется и в решении уже существующих проблем. Руководитель должен уметь предложить нетрадиционное решение проблемы, это укрепляет его профессиональный и социальный авторитет.

. Особое значение креативность имеет для реализации инновационной функции, являющейся одной из основных в управленческой деятельности.

. Креативность необходима для реализации экспертно-консультативной функции.

Аналогичную роль в организации управленческой деятельности играет способность к саморегуляции. Эта общая способность выступает основой для определенного симптомокомплекса более частных познавательных и личностных свойств, влияющих на реализацию главных функций управления.

. Произвольная саморегуляция выражается в основных операциях и свойствах практического мышления (планирование, прогнозирование, контроль, оценка).

. Саморегуляция обеспечивает критичность мышления — важное качество интеллектуальной деятельности руководителя.

Коммуникации в управлении

... руководителей, их заинтересованностью в изучении межличностного взаимодействия в управлении их эффективного развитию. Предметом исследования в данной работе выступают межличностные взаимодействия в управлении. Область коммуникации ... национальный, организационный и управленческий (стиль управления). Национальная культура ... (группизма). Индивидуализм направляет деятельность предпринимателя в сторону ...

. На основе саморегуляции можно управлять собственным состоянием и контролировать его, что очень важно в работе руководителя. Это свойство также является одним из факторов стрессустойчивости к негативным внешним воздействиям.

Рефлексивность как общая способность личности также проявляется в деятельности руководителя специфическим образом. Она придает его интеллектуальным функциям своеобразие.

Эта способность — психологическая основа для механизмов рефлексивного управления. «Управляющий» ожидает, что «управляемый» поведет себя в ситуации так же, как и он сам, т. е. правильно.

В психологии есть понятие «рефлексивная пауза», в результате которой в поведение включаются новые интеллектуальные операции. Важное доказательство интеллектуальной зрелости — умение держать паузу.

Управленческая деятельность предъявляет и противоположные требования к интеллектуальным способностям руководителя — необходимость скорости переработки информации, ее актуализация, скорость реакции на события и на принятие решений.

Со «скоростным фактором» связана еще одна общая способность — общая активность. Ее психологическая основа — определенный уровень общей активированности нервной системы, зависящий от особенностей нейрофизиологических структур мозга и всего организма в целом. От интеллектуальной активности зависит уровень развития таких важных управленческих качеств, как общительность, предприимчивость, доминантность, стремление к достижениям и др. В психологии управления понятием «общественная энергичность» обозначают симптомокомплекс качеств руководителя, производный от общего свойства активности.

Важное свойство для руководителя — устойчивость (толерантность) к неопределенности. Она имеет сложную психологическую структуру и включает в себя три основных компонента:

. Способность когнитивной компенсации неопределенности (восполнения недостающей информации).

. Восприятие неопределенных ситуаций как рядовых, хотя и трудных, а не как психотравмирующих.

. Комплекс собственно личностных качеств: экстравертированность, эмоциональная стабильность, интернальность и др.

Свойства устойчивости и склонности к неопределенности независимы друг от друга. В зависимости от сочетания меры выраженности этих свойств существует типология личностей руководителей. Самая большая профессиональная эффективность принадлежит лицам, сочетающим в себе высокую устойчивость к неопределенности с еще одной интересной, но реже встречающейся способностью — склонностью к неопределенности.

1.3 Коммуникативное поведение руководителя

Опыт свидетельствует, что уровень профессионализма руководителей определяется не только их теоретической и практической подготовленностью, но и умением общаться со своими подчинёнными, то есть личными качествами и способностями руководить людьми. Обусловлено это тем, что более двух третей рабочего времени у каждого руководителя занимает общение с другими. Исследователи в области менеджмента [5, с. 8] установили, что от 50 до 90% рабочего времени руководители всех уровней (стратегического, тактического, оперативного) расходуют на различные виды общения. 86% японских менеджеров считают неумение руководителя общаться главным препятствием на пути успешной деятельности учреждения. Таким образом, психологическая некомпетентность руководителя не только приводит к снижению эффективности его деятельности, сложностям в общении с подчинёнными, но в первую очередь за неё расплачивается он сам.

Роль личности руководителя в организации совместной деятельности

... Организаторские способности руководителя Важной подструктурой личности руководителя являются его организационные способности. Организация и управление производством только одна из сфер деятельности руководителя, другая - организация и ... встречаться как в группах эффективных, так и не эффективных руководителей. Однако всякое качество или свойство личности руководителя специфически связаны с ...

Поэтому для того, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность руководители должны владеть наукой и искусством общения, им необходимы знания основных закономерностей и механизмов этого процесса, его структуры и форм, они должны умело пользоваться конкретными приемами эффективного взаимодействия и, наконец, иметь высокоразвитые коммуникативные способности.

Коммуникативные способности руководителя определяют его коммуникативное поведение, которое направлено на реализацию делового общения. Обладая коммуникативными способностями, руководитель имеет возможность влиять на своих подчинённых. Другими словами, коммуникативные и организаторские способности определяют характер межличностных отношений, без них нельзя привлечь людей, организовать и направить деятельность группы, коллектива. Становится понятным, что профессионализм руководителя педагогического коллектива во многом определяется его умением общаться со своими подопечными.

Существует ряд исследований направленных на выявление взаимосвязи между эффективностью руководства и коммуникативными характеристиками. По результатам этих исследований утверждается существование зависимости между успешностью менеджера и ансамблем его личностных свойств. Так, Р. Стогдилл пишет о взаимосвязи эффективного руководства с ответственностью, участием в общественной жизни и образованностью [7]. С точки зрения Г. Кунца и С.ОДоннела, успешный руководитель должен обладать выраженными умственными способностями, способностью к логическому анализу, иметь желание руководить, быть общительным [6]. А.Д. Карнышев, выделяя качества личности эффективного руководителя, взял за основу функции управленческой деятельности, среди которых наряду с целеполаганием, организацией и координированием, контролем и оценкой, большое значение придал обеспечению оптимальных контактов (сотрудничеству) в процессе управления [2].

Профессиональные качества, которыми должен обладать руководитель, разработаны Национальным Образовательным Центром аттестации при Оксфордском университете (Великобритания).

Среди данных качеств — рассудительность, организаторские способности, решительность; личностные характеристики: лидерство, отзывчивость, стрессоустойчивость. В данную группу качеств входит также широта кругозора личности, включающая в себя:

Формирование оптимального психологического климата в организации и группе

... организации и группе…………………………………………...стр.10-14. Нормативно-правовое регулирование вопросов психологического климата в организации и группе в сфере государственного управления ... создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации. Стиль руководства. Роль руководителя ... коллективе. Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие ...

круг интересов (способность дискутировать в разных областях знаний, политике, образовании, разбираться в текущих событиях, экономике),

личную мотивированность (потребность во всех сферах деятельности достичь каких-либо результатов),

образовательные ценности (руководитель педагогического коллектива должен иметь собственные хорошо обоснованные взгляды на образование, должен быть восприимчив к новым идеям и изменениям).

В профессиональной деятельности отдельно отмечена способность к управленческой коммуникации.

По оценке Н. Рождественской [9, с. 96], от того, насколько развита у руководителя педагогического коллектива способность к управленческой коммуникации, зависит:

диагностика творческого потенциала преподавателей и реализация дифференцированных программ их развития;

стимулирование и поддержка творческих усилий педагогов в образовательном процессе;

становление коммуникативного пространства взаимодействия субъектов демократического управления;

создание ситуаций личностного и профессионального саморазвития педагогов;

морально-психологический климат в учреждении, эффективность выполнения работниками поручений и их удовлетворённость своим трудом;

взаимоотношения с родителями, с органами государственной власти и управления образованием, а также другими учреждениями.

Таким образом, в процессе руководящей работы, как для руководителя высшего учебного заведения, так и для директора школы особую значимость приобретает коммуникативная компетентность, а соответственно и коммуникативные способности. Поскольку решение подавляющего большинства различных задач осуществляется путём взаимодействия с другими людьми.

Сущность и содержание коммуникативных способностей руководителей школ и высших учебных заведений можно проанализировать исходя из условий их деятельности, детерминирующих требования к исследуемым способностям данных сотрудников. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть функциональные обязанности и задачи руководителей образовательных учреждений, а также структуру их профессиональной деятельности.

1.4 Элементы делового общения

Деловое общение реализуется в следующих основных формах:

·деловая беседа, деловые переговоры;

·спор, дискуссия, полемика;

Психологические особенности реализации функции организации в управлении

... полномочия для каждой должности, неполно расписываются разделы о правах, обязанностях и ответственности работника. Следующая группа эффектов наблюдается в уже действующих организациях. ... финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, нормирование трудоемкости управления производством). в. Инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение ...

·деловое совещание;

·публичное выступление;

·телефонные разговоры;

·деловая переписка.

Деловая беседа — речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. По итогам деловых бесед осуществляется принятие решений, заключение сделок. Деловая беседа выполняет ряд функций, в том числе: взаимное общение работников из одной деловой сферы; совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; стимулирование деловой активности и пр. Деловая беседа может предварять переговоры или быть элементом переговорного процесса.

Деловые переговоры — основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.

Спор — столкновение мнений, разногласия по какому-либо вопросу, борьба, при которой каждая из сторон отстаивает свою точку зрения. Спор реализуется в форме диспута, полемики, дискуссии и пр.

Деловое совещание — способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.

Публичное выступление — передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и ораторского искусства.

Деловая переписка — обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста. Письма, исходящие из вышестоящих организаций, содержат, как правило, указания, уведомления, напоминания, разъяснения, запросы. Подведомственные организации направляют вышестоящим сообщения, запросы. Организации обмениваются письмами, содержащими просьбы, предложения, подтверждения, извещения, сообщения и пр.

Переписка как вид делового общения делится на собственно деловую и частно-официальную. Деловое письмо — это корреспонденция, направленная от имени одной организации на имя другой. Она может быть адресована коллективу или одному человеку, выступающему в качестве юридического лица. К такой корреспонденции относятся коммерческие, дипломатические и др. письма. Частным официальным письмом является деловое послание, которое адресуется от имени частного лица организации частному лицу.

Деловая переписка требует соблюдение ряда этических и этикетных норм и правил, которые очеловечивают ее, ограничивая ее канцелярский характер.

Общая характеристика делового общения предполагает, с учетом специализации студенческой аудитории, выделении его специфики.

1.5 Коммуникации и их разновидности

Понятие коммуникации.

Коммуникации — это обмен информацией между людьми. Если люди не смогут обмениваться информацией они просто не смогут работать вместе.

Коммуникации относятся к связующим процессам управления, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля.

Они являются важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Обмен информацией является важнейшей составной частью практически всех видов управленческой деятельности. Большую часть своего рабочего времени (50 — 90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации. С помощью коммуникации аппарат управления получает сведения, необходимые для принятия управленческих решений и доводит принятые решения до исполнителей. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Виды коммуникаций.

Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию, так и ее внешнее окружение. Организация может осуществлять как внутреннюю коммуникацию, так и внешнюю.

Внешние коммуникации — это обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии с внешней средой. И от того, какие факторы этой среды оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций. У организации имеются разнообразные средства обмена информацией со своим внешним окружением.

Например, организации осуществляют коммуникации с потребителями товаров и услуг с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынке (выставк- продажи, директ — мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.

Организация — объект государственного контроля и регулирования, регулярно предоставляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.

Большое внимание уделяется созданию в обществе благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью, специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.

Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Они осуществляются в виде обсуждений, собраний, совещаний, телефонных переговоров, служебных записок и отчетов.

Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями управления (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

С помощью вертикальных коммуникаций информация может передаваться с высших уровней управления на низшие или по нисходящей. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.

Помимо обмена информацией по нисходящей в организация осуществляются коммуникации по восходящей — от низших уровней управления к высшим. Таким образом, руководство узнает о текущих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению. Обмен информацией по восходящей происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Помимо вертикальных коммуникаций в предприятии осуществляется и горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из нескольких подразделений (финансовый отдел, маркетинговый отдел, отдел кадров и т.д.), нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает необходимость обмениваться между отделами информацией.

Коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений.

Самыми распространенными видами коммуникации на предприятии являются отношения между руководителем и подчиненным, которые представляют собой разновидность вертикальных коммуникаций.

В организациях существуют также и неформальные коммуникации, к ним относится распространение слухов.

Неформальные коммуникации используются руководителем для того, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенностями неформальных коммуникаций является гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

Наличие в организации неформальных коммуникаций — явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений распространяемых с помощью слухов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.

1.6 Формальные и неформальные группы. Особенности

В теории управления распределяют группы, которые являются основой любого коллектива, на формальные и неформальные

Формальные группы — это группы, возникающие по инициативе администрации и входящие определенным подразделением в организационные структуры штатного расписания предприятия. Существуют различные типы формальных групп:

Функциональная группа объединяет в себе руководителя и специалистов функционального подразделения (отдела, бюро, службы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы;

Производственная группа имеет в своем составе руководителя и работников, занятых выполнением определенного вида работ на низовом уровне управления (звено, бригада, участок).

Члены группы вместе работающих над одним дл заданием, стимул — конечный результат, а различия между ними связаны с распределением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации работников;

Комитет — это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшим звеном руководства для выполнения любого проекта или задачи. Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в групповом принятии решения, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей.

Формальные группы возникают по воле руководства и поэтому в определенной мере являются консервативными, так как зачастую они зависят от личности руководителя и людей, работающих в этой группе. Но как только они в возникают, сразу становятся социальной средой, где люди начинают взаимодействие между собой по другим законам, создавая неформальные группы.

Неформальные группы — это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения личных целей

Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от их взаимных симпатий, общих интересов, одинаковых привязанностей и такое и другой. Эти группы существуют во всех организациях, хотя они не отражены в структурных схемах Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформального в группу, а кто — нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют явно или неявно определенного лидера. Во многих случаях неформальная группа может иметь своего члена ВПЧ.

Неформальные группы обычно образуются спонтанно в пределах формальных групп, с которыми они имеют много общего, а именно:

имеют определенную организацию — иерархию, лидера и задачи;

имеют определенные неписаные правила — нормы;

имеют определенный процесс образования — этапы;

имеют определенные разновидности — виды неформальных групп по степени зрелости

Причины образования неформальных групп могут быть разные: желание принадлежать к определенной социальной группе и иметь определенные социальные контакты, возможность получать помощь от коллег в коллективе, стремление знать ты о том, что происходит вокруг, пользоваться неформальным каналам связи, желание быть ближе к тем, кому симпатизирует.

Формальная группа создается по заранее продуманному плану в результате организационного проектирования их руководителем (назначаемым вышестоящей организацией), осуществляющим управление организацией, осуществляющимвластные полномочия в пределах компетенции.

Неформальные организации возникают произвольно с целью удовлетворения потребностей. Взаимоотношения не зафиксированы в нормативно-правовой документации. Руководство осуществляется на основе лидерства в данной группе, лидер ведет за собой членов группы, воздействуя личным авторитетом. Оптимальное сочетание эффективного руководства любой организации строится на основе формального и неформального лидерства. Например, формальный лидер — криминальный авторитет власти, а неформальный лидер — власть авторитета.

1.7 Полномочия. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий.[2] Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента[3] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность[4].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле [6] — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются [7] — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

1.8 Сущность и особенности делового успеха

Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленной цели. Цели в организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хочет добиться организация, осуществляя свою производственную (деловую, банковскую и т. д.) деятельность.

В основе достижения цели лежат стратегия и тактика организации, т. е. общий, всесторонний план достижения цели и краткосрочная тактика, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Разработка долгосрочной стратегии организации основывается на ее выживании в будущем периоде и требует учета внешних факторов: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворения запросов потребителей. Здесь деловой успех зависит от умения менеджера выявить главные факторы, определяющие выживаемость организации. Внешние изменения требуют от менеджера провести мероприятия, которые бы изменили и внутреннюю структуру и взаимоотношения подразделений и работников на предприятии. Эти изменения проводятся при помощи стратегического планирования, организации, мотивации и контроля во внутренних подразделениях предприятия. Происходит приспособление организации к внешней среде.

Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских качеств менеджера. В странах рыночной экономики предпринимателями ежегодно становятся сотни тысяч людей. Это так называемый малый бизнес, который играет важнейшую роль в экономике развитых стран.

В работе руководителя социальные и экономические функции органически переплетаются, дополняя друг друга. Только комплексный подход к проблемам обеспечивает успех их решения. Важным компонентом труда менеджера в этом случае выступает группа организационно-управленческих вопросов. Здесь менеджер является организатором системы управления. Он руководит ее проектированием и созданием, организует ее функционирование и совершенствование.

У функциональных менеджеров, особенно верхних уровней системы управления, непосредственная связь с объектом управления ослабляется. Это иногда создает опасность перемещения центра внимания на собственно управленческие проблемы. Между тем главная задача любого менеджера — обеспечить эффективное развитие основных звеньев хозяйства, что и является залогом делового успеха.

Деловое развитие — это комплексный подход к деятельности в сфере бизнеса, оно включает в себя:

) процесс увеличения объема бизнеса;

) усилия, направленные на удовлетворение рыночного спроса;

) создание новых сфер бизнеса;

) стимулирование творчества и инициативы в удовлетворении нужд потребителя.

Задачей делового развития является также оживление уже существующей основной деятельности. Однако в этом случае не следует слишком увлекаться внутренним состоянием предприятия. Изменения в производственном аппарате, уплотнение внутренних связей, концентрация внимания на решении только внутренних проблем могут привести к игнорированию интересов потребителей, что ведет к потере конкурентоспособности. Любое усиление внимания к внутренним проблемам не должно снижать эффективности использования ресурсов и ориентации на потребительский спрос производимой продукции.

1.9 Причины неудач в карьере руководителей

Руководитель решает производственно-технические, экономические и социальные функции. Наряду с ними выступают управленческие и организационные функции. Но специфика работы руководителя такова, что большинство экономических, социальных, научно-технических проблем, встающих на всех уровнях управления, для самих руководителей выступают прежде всего как проблемы управленческие. Руководитель должен переносить в сферу деятельности управляющей системы решение экономических проблем, технического прогресса и т. п., так как важнейшей его задачей является организация перехода от научного анализа проблемы и теоретического варианта ее решения к практической деятельности.

Осуществляя эту деятельность на нижней ступени управления, руководитель постепенно приобретает опыт и накапливает информацию, которые позволяют ему занимать более высокие управленческие должности. Если руководитель главной своей целью считает успех возглавляемых подразделений, он может достичь высоких уровней управленческих должностей. Это удел хороших руководителей. Но, к сожалению, не все руководители заботятся о своем главном предназначении. И тогда им приходится расставаться со своими высокими должностями.

Занимая высокое положение, некоторые руководители на первый план ставят личные интересы, забывая об интересах организации и людей, с которыми работают. Они стремятся к личному комфорту и высоким окладам. В книге М.Х. Мескона и др. «Основы менеджмента» приводятся пять причин неудач в карьере руководителей, выведенных на основе исследований Сьюзен Доннелл.

Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты атрибутами и символами их статуса.

Тот факт, что имя руководителя написано на двери его кабинета, сам по себе еще не означает, что он особенно беспокоится о своем статусе. Но если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись такими символами, это — дурной знак.

Их волнуют, прежде всего, собственные персоны. Успешный руководитель заботится о своих подчиненных, проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их. Плохой руководитель заботится о себе и достижения подчиненных присваивает себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это — обычно плохой знак.

Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, о чем думает и что чувствует их руководитель. Неуспешные руководители пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страхи.

2. Исследование психологических аспектов управления персоналом в МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школе

2.1 Характеристика школы

Учредителем школы является Администрация МО «Заларинский район» п.Залари Иркутской области. Отношения между учредителем и школой определяются договором, заключенным в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение Бабагайская средняя общеобразовательная школа — единственное общеобразовательное учреждение на территории Бабагайского муниципального образования. Она имеет три структурных подразделения: детсадовскую группу детей дошкольного возраста, Жизневскую начальную школу и Муруйскую начальную школу. МБОУ Бабагайская СОШ предоставляет возможность всем детям, достигшим школьного возраста, реализовывать гарантированное государством право на получение бесплатного образования в пределах государственных образовательных стандартов.

Юридический адрес: 666337 Иркутская область Заларинский район с.Бабагай переулок Школьный 6.

Год постройки — 1982. Земельный участок закреплен за школой в бессрочное пользование.

В своей деятельности МБОУ Бабагайская СОШ руководствуется Конституцией Российской Федерации, законом Российской Федерации «Об образовании», и другими законами и нормативно-правовыми актами Российской Федерации, «Типовым положением об образовательном учреждении», нормативными актами Министерства образования Иркутской области, правовыми актами Администрация МО «Заларинский район», договором между Школой и Учредителем, Уставом, локальными актами.

Проектная мощность — 300 мест

Учебных кабинетов — 18, в т.ч. кабинет информатики — 1

Лицензия: серия 38Л01 № 0000390 от 02.08.2012 г.

Школа имеет 17 учебных кабинетов, в т.ч. современный компьютерный класс, кабинет физики, кабинет химии, спортивный зал, столярные и слесарные мастерские, кабинет обслуживающего труда, кабинет ОБЖ.

В школе обучается 100 человек:

человека на первой ступени;

человек на второй ступени;

человек на третьей ступени.

Здание школы двухэтажное. Обучение ведётся в одну смену. Здание и территория школы поддерживаются в хорошем состоянии, ежегодно ремонтируются коридоры, учебные кабинеты. Вместе с тем требуется ремонт кровли и спортивного зала.

В школе обучаются дети не только из Бабагая, но и из соседних деревень (Муруй, Жизневка, Марининск).

Ученики школы обладают в основном системой позитивных ценностных ориентаций, формируют свой личностный интеллектуальный потенциал в активной учебной деятельности, сознательно выбирают активную жизненную позицию (умеют анализировать свою жизнь в аспекте социальной значимости), понимают значение семьи как важнейшей ячейки общества, коммуникативно ориентированы, владеют умением вести диалог, воспринимают как ценность собственное здоровье.

Качество процесса обучения в МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школе характеризуется следующими показателями: % успеваемости по школе — 94,5; % качества знаний — 32,3; число отличников — 8; число обучающихся на «4» и «5» — 23.

Таблица 1. Результаты Единого государственного экзамена

Кол-во сдавав-ших % сдавав-ших миним. баллне преодолели мин. баллПреодо-лели мин. баллСредний балл1Русский язык7100360755,32Математика7100241630,43Немецкий язык1142001444Биология103610325История2283102546Обществознание572391450,47Информатика 114470157

Таблица 2. Итоги ГИА и ЕГЭ

КлассУспеваемостьКачество знаний09-1010-1111-1209-1010-1111-129 (русский язык)100100892728,544,49 (математика)100100100271433,311 (русский язык)100100100—11 (математика)8010085,7—

Воспитательная работа в школе спланирована на основе анализа ОУ за прошлый год. Тема воспитательного процесса: «Изучение инновационных воспитательных технологий».

Воспитательная задача школы: опережать запросы общества, чтобы личность получила запас нравственных интеллектуальных, гражданских сил, необходимых не только для того, чтобы адаптироваться, но и быть готовой активно действовать в меняющихся условиях.

Разработана и реализуется целевая воспитательная программа «Мир спасется красотой». Реализация программы осуществляется по трем ступеням, через проведение классных часов и общешкольных мероприятий с включением каждого обучающегося в воспитательный процесс. Вся воспитательная работа осуществляется по направлениям:

ученик — патриот и гражданин;

ученик и его досуг;

ученик и его здоровье;

ученик и его интеллектуальные возможности;

ученик и его нравственная культура;

ученик и его семья.

В школе сформирована система ученического самоуправления, создающая условия для проявления неформального лидерства обучающихся в классе и школе. Детская организация «Дружба» работает по намеченному плану, участвует в организации мероприятий. В системе дополнительного образования работают кружки, охват детей составляет 77 %.

Таблица 3. Организация внеурочной деятельности: спортивные секции

Название кружка классы Ф.И.О. учителя Количество учащихся Гимнастика5-7 8-11Ткачева О.В.26Волейбол5-7 8-11Ткачева О.В.26Баскетбол5-7 8-11Ткачева О.В.26

Таблица 4.Организация внеурочной деятельности: кружки

Название кружка классы Ф.И.О. учителя Количество учащихся «Юный художник»3-4Ракова О.А.10Тестопластика «»Фантастика»3-6Ракова О.А10Краеведение «Истоки»4-10Давыдова А.А.10″Волшебный клубочек»5-9Ермоленко Т.И.7Экологический 7-10Ермоленко Т.И.7Художественная самодеятельность7-10Ермоленко Т.И.6″Юный стрелок»5-7Камозин А.Ф.13″Школа творческого мышления»3-4Вовк В.Н.11″Самоделкин»5-7Камозин А.Ф.14

Питание обучающихся организовано в школе в соответствии с требованиями СанПиН. Ответственными за организацию питания в школе назначены Филиппова Светлана Григорьевна и социальный педагог Гопоненко Надежда Александровна. На пришкольном участке выращиваются овощи (картофель, капуста, морковь, свекла, кабачки, зелень и т.д.), которые используются в школьной столовой.

Общее количество обучающихся, охваченных горячим питанием — 98 человек, в процентах к общему количеству обучающихся — 99 %.

Количество обучающихся, охваченных горячим питанием:

— 4 классов — 37,

— 9 классов — 49,

-11 классов — 12 (рис. 1).

Рис. 1. Количество обучающихся, охваченных горячим питанием, чел

Количество обучающихся, питающихся за родительскую плату:

— 4 классов — 4,

— 9 классов — 3,

-11 классов — 3

Количество обучающихся, получающих бесплатное питание — 88, в том числе из малообеспеченных семей — 88, из них детей-инвалидов — 1, из социально неблагополучных семей — 8.

С детьми асоциального поведения работает Совет профилактики. С обучающимися проводятся профилактические беседы, оказывается помощь при решении проблем. Созданы условия для активного участия родителей в воспитательном процессе. Проводятся тематические классные и общешкольные родительские собрания. Действует общешкольный родительский комитет.

Педагоги школы стремятся создать такую атмосферу сотрудничества, которая помогает ученикам ощутить собственную значимость, ценность, уникальность; способствует воспитанию толерантного отношения к миру. Формирует условия, в которых учащиеся могут учиться, успешно взаимодействовать.

В этом учебном году продолжилась работа по обобщению передового педагогического опыта учителей. На заседаниях школьных методобъединений учителя делились с коллегами своими находками, уделяя особое внимание проблеме, над которой работали (теме самообразования), проводили самоанализ своей деятельности. В течение года делились опытом работы в школе следующие учителя: Гопоненко Н.А., Пиякина Н.Н., Мельникова Е. В., Макухина С.Н.

Рост педагогического мастерства в этом учебном году осуществлялся и через участие педагогического коллектива в творческих конкурсах и семинарах.

Есть публикации в СМИ: 5 педагогов получили дипломы и сертификаты, удостоверяющие факт публикации материалов Всероссийского фестиваля педагогических идей «Открытый урок»: Савранчук А.В., Макухина С.Н., Мельникова Е. В., Коршикова О.А. и Свинина Г.М.

Учитель русского языка Макухина Светлана Николаевна была аттестована в г. Иркутске на первую квалификационную категорию.

Коллегиальным органом самоуправления в школе являлся Родительский комитет. На заседаниях рассматривались вопросы: организация летнего отдыха учащихся, организация питания в школе, ремонтные работы в ОУ, дежурство в школе во время внеклассных мероприятий, проведение общешкольных родительских собраний и другие вопросы.

В целях развития и совершенствования образовательного процесса, профессионального мастерства и творческого роста педагогических работников в школе созывался педагогический совет — коллегиальный орган, объединяющий педагогических работников школы. На заседаниях в 2009-2010 уч. году обсуждались вопросы: «Значение и эффективность домашнего задания в учебной деятельности», «Работа учителя по повышению качества знаний обучающихся», «Качественная подготовка к уроку — слагаемое повышения качества образования», «Применение здоровьесберегающих элементов на уроке», «Формирование нравственности учащихся — важнейшая задача школы», вопросы по подготовке к государственной итоговой аттестации и её результаты.

Административные обязанности распределены согласно Уставу, штатному расписанию, четко функциональные обязанности распределены согласно тарифно-квалификационным характеристикам. Грамотное распределение функциональных обязанностей обеспечивает автономное управление каждого структурного подразделения, персональную ответственность руководителей подразделения.

Информационные технологии, компьютерная ксероксно-копировальная техника используются в управленческой деятельности для:

получения информации, нормативно-правовых документов по электронной почте, организация совместной деятельности сотрудников школы с целью разработки согласованных планов работы и их исполнения;

организации заказов учебных пособий, методических разработок, заявок на участие в мероприятиях, связанных с образовательным процессом;

создания базы данных обучающихся;

диагностический деятельности;

проведения педагогических советов, педагогических чтений и методических объединений;

составление расписания урочной и внеурочной деятельности обучающихся.

Наряду с позитивными моментами в деятельности школы имеются следующие проблемы:

недостаточное качественное построение электронной школы, использующей мультимедийные, телекоммуникационные и интерактивные технологии;

отсутствие системного сотрудничества с педагогами района и области по обмену опытом.

2.2Исследование психологических аспектов управления персоналом в МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школе и предложения по их совершенствованию

В МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школе работают высококвалифицированные работники, большинство из которых имеют высшее образование.

Если соотнести количество педагогического состава и количество учащихся, то получим показатель обеспеченности школы педагогическим составом. Динамика данного показателя представлена на следующем рисунке 2.9.

Рис. 2. Обеспеченности школы педагогическим составом, коэфф.

Кроме того, наибольшее количество педагогических работников имеет высшую категорию — 78,5% (рис. 3).

Более того, наибольшее количество педагогических работников МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школы имеют стаж более 20 лет. И в динамике за последние три учебных года данный показатель существенных изменений не претерпел.

Рис. 3. Структура педагогических работников по категориям, %

Данные о динамике структуры персонала МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школы по стажу работы представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Распределение персонала по педагогическому стажу, %

Для объективного анализа персонала, нами был проведен опрос среди педагогического коллектива школы, который охватил весь штат (включая руководителя).

В исследовании приняли — 21 человек.

В исследовании были использованы психодиагностическая методика сбора фактического материала «Тест Томаса», экспресс-методика оценки психологического климата в трудовом коллективе (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто).

Личностный опросник разработан К. Томасом и предназначен для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению, выявления определенных стилей разрешения конфликтной ситуации. Методика может использоваться в качестве ориентировочной для изучения адаптационных и коммуникативных особенностей личности, стиля межличностного взаимодействия.

В ходе исследования были получены следующие результаты. На вопрос «Нравится ли вам работать в данном коллективе?» работниками были даны следующие ответы: 64% респондентов заявили, что им нравится работать в этом коллективе, 36% респондентов отказались отвечать на данный вопрос, и никто не заявил о негативном отношении к данному коллективу, результаты приведены в таблице 4.

Таблица 5. Нравиться ли вам работать в вашем коллективе

варианты ответовнравиться работатьне нравиться работатьзатрудняются отвечатьвсего%64%0%36%100%

Данные, полученные в ходе анкетирования, следует дополнить и результатами интервьюирования, которое показало, что уровень сплочённости мужского коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости — очень низким, наиболее высокие показатели были выявлены в деловой сфере. На вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» были получены следующие данные, приведенные на рисунке 2.8:

Рис 5. Наличие неформальных групп, %

При этом дружеские отношения с коллегами сложились у 0% респондентов, товарищеские отношения — у 18% респондентов, нейтральные отношения — 82%, враждебных и конфликтных отношений с коллегами не сложилось ни у кого. По результатам интервьюирования можно сделать следующие выводы: в коллективе нет больших постоянных неформальных групп и характер лидерства можно определить как ситуативный. Только в двух случаях об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может свидетельствовать о нейтральном социально-психологическом климате в коллективе. На вопрос: «Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?» ответы работников отдела распределились следующим образом — данные представлены в таблиц:

% — личные качества;

,3% — совместимость характеров;

% — условия организации труда;

% — стиль управления;

,7% — профессионализм сотрудников.

На первое место выходят личные качества сотрудников, на второе — совместимость характеров, третье — условия организации труда, четвёртое — профессионализм сотрудников, вариант «стиль управления» никем не был выбран.

Рис. 6. Факторы, формирующие отношения в коллективе, %

Таким образом, мнение коллектива, по основным моментам следующее — главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности коллектива можно проследить по следующим вопросам: «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?», представленным в таблице 5.

Таблица 6. Уровень конфликтности коллектива, чел / %

виды конфликтов инициатор разрешений конфликтаначальник-начальникначальник-подчиненныйначальник-коллективколлектив-работникработник-работниквсегоруководство020401007/64%коллектив000000/0%отдельные работники0001001/9%никто0300003/27%сумма0/0%5/46%4/36%2/18%0/0%11/100%

В ходе исследования были получены следующие результаты: в мужском коллективе наиболее частыми являются конфликты «начальник — подчинённый» и «начальник-коллектив», 46% и 36% соответственно, при этом в качестве инициатора разрешения конфликта на первое место выходит руководство — 64%, отдельные работники — 9%, и достаточно распространённым является вариант — «никто» -27%. Что может свидетельствовать о ярком примере авторитарного стиля управления и попытками руководства не замечать проблемы работников.

Среди самих работников уровень конфликтности крайне низкий (18%).

Таким образом, можно сделать следующий вывод, руководство при решении производственных вопросов применяет авторитарный стиль управления, а для решения вопросов межличностного характера использует методы демократического стиля управления.

То есть, социально-психологический климат достаточно благоприятный, но в мужском коллективе наблюдается определённая отчуждённость руководства от коллектива. Группировка вопросов «Уровень образования» и «Что более всего вы цените в вашем коллективе?» дала следующие результаты, приведенные в таблице 6.

Таблица 7. «Уровень образования» и «Что более всего вы цените в вашем коллективе?»

уровень образования ценности коллективаНеполное среднеесреднеесредне профессиональноевысшеевсеговзаимопомощь20020105/46%независимость000101/9%возможность поговорить «по душам»010001/9%возможность получить информацию002002/18%ничего0100102/18%сумма2/18%2/18%4/36%3/28%11/100%

В коллективе отдела наиболее ценным является «взаимопомощь» — 46%, для респондентов со средне-профессиональным (36%) и высшим (28%) образованием,

Следующая группа вопросов ставила задачу определить, на что ориентировались респонденты при выборе места работы и какие ценности наиболее характерны для коллектива. На вопрос «На что вы ориентировались при выборе рабочего места?» представители коллектива отдела ответили следующим образом:

3% — уровень заработной платы;

0% — удобное месторасположение;

0,4 % — возможность карьерного роста;

0% — престижность профессии;

0% — дружеские отношения в коллективе;

0% — руководство

0,6% — не было выбора.

Приоритетным показателем стал уровень заработной платы, на второе место выходит вариант «не было другого выбора», третье место — «возможность карьерного роста», а остальные варианты (место расположения, престиж профессии, дружеские отношения в коллективе, руководство) не получили ни одного выбора.

Интересную картину дают ответы на вопрос: «Отметьте значение отношений в коллективе при выборе вами рабочего места?». При этом представители коллектива практически единогласно определяют их как «безразлично» — 91%.

Подобные ответы в определении основных ценностей коллектива можно также объяснить наличием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. При этом на вопрос «Определите состояние климата вашего коллектива?» были получены следующие данные на рисунке.2.10:

21% — отличный,

36% — хороший,

32% — нейтральный,

11% — плохой,

0% -очень плохой.

Рис. 7. Состояние климата в коллективе, %

В среднем наиболее приоритетным в коллективе является демократический стиль управления (10 из 10 баллов), авторитарный и попустительский стили управления получили соответственно 3 из 10 и 2 из 10. При этом 91% респондентов определили стиль управления в своём коллективе как авторитарный и 9% — как попустительский, что, по всей видимости, можно определить различным подходом руководства к подчинённым, либо неосведомлённости подчинённых, поскольку из вышеизложенного картина управления данным коллективом даёт возможность говорить о применении руководством авторитарного стиля управления. Из полученных данных видно, что такой подход не в полной мере устраивает работников и приводит к тенденции разобщённости коллектива.

Одной из задач исследования было выявление закономерности влияния стиля управления на формирование благоприятного стиля управления и уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов: «Оцените климат вашего коллектива?» и «Какой стиль управления в вашем коллективе?», были получены следующие данные: респонденты практически единогласны в том, что при нейтральном климате коллектива руководство применяет авторитарный стиль управления (91%).

Средний возраст сотрудников составляет 51 год. По уровню образования коллектив делится следующим образом: высшее образование — 27%, среднее специальное — 36%, среднее — 18%, неполное среднее -18%.

На первом этапе исследования в ходе проведения Теста Томаса, были получены результаты исходя из которых, мы можем сделать вывод, что 5% опрашиваемым сотрудникам присуще сотрудничество.

Сотрудничество — это наиболее учитывающий интересы обеих сторон стиль. Такие люди вместо того, чтобы обсуждать в чем расходятся стороны, обращают внимание на то, что есть общего, с чем оба согласны — наилучшее сочетание выгод для всех. Первым делом, они определяют, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, а затем делают все возможное, чтобы эти интересы учитывались с обеих сторон.

% респондентов характерно соперничество.

«Соперник» почти всегда и во всем непреклонен. Зачастую за «Соперником» скрываются лидерские качества. Скорее всего, этот человек будет настаивать на собственной точке зрения. Он будет настойчиво стремиться добиться своего и настаивать на собственном понимании. Обычно показывает другим логику и преимущество своих взглядов.

% работников принимающих участие в исследование при решении конфликтных ситуаций прибегают к компромиссу. Компромисс — одна из самых популярных форм стиля поведения в конфликтной ситуации. Почти не уступая своих позиций, но в то же время находя общие точки соприкосновения с оппонентом, человек владеющий стилем поведения «компромисс» вполне способен находить конструктивные решения поставленных задач. Такие люди дают возможность другому остаться в чем-то при своем мнении, если им также идут навстречу.

Для 10% ведущий стиль поведения в конфликтной ситуации — приспособление. Это значит, что человек не любит конфликтов, поэтому, чтобы избежать излишней напряженности, подстраивается под ситуацию. Его собственное мнение спрятано где-то глубоко, и никто не знает какое оно. Обычно в споре такие люди занимают нейтральную позицию. Стараются успокоить другого, и главным образом сохранить отношения, и избежать неприятности для себя.

В ходе проведение Теста Спилбергера-Ханина были получены следующие результаты:

% опрашиваемым присущ высокий уровень личностной тревожности. Высокая тревожность является негативной личностной чертой и неблагоприятно сказывается на жизнедеятельности человека, снижает уровень умственной работоспособности, вызывает неуверенность в своих силах, является условием формирования отрицательного статуса личности и конфликтных отношений, создает предпосылки для агрессивного поведения.

У 40 % педагогов школы средний уровень личностной тревожности. Людям со средним уровнем личностной тревожности свойственны уравновешенность, собранность, уверенность в своих силах. Они воспринимают угрозу своей жизни, репутации, деятельности только когда она реально существует. Такие люди адекватно воспринимают замечания, советы в свой адрес. Тревожность у них возникает лишь в особо важных и личностно значимых ситуациях (экзамен, стрессовые ситуации).

% присущ низкий уровень личностной тревожности. Для людей с низким уровнем личностной тревожности характерно ярко выраженное спокойствие, они не воспринимают угрозу своему престижу, самооценке даже когда она реально существует. Такие люди спокойны, считают, что лично у них нет поводов и причин волноваться за свою жизнь, репутацию, поведение и деятельность. Вероятность возникновения конфликтов, срывов, аффективных вспышек у них крайне мала.

% характерен низкий уровень реактивной тревожности, 40% средний, 50 % высокий.

Очень высокая реактивная тревожность вызывает нарушения внимания, иногда нарушение тонкой координации. Но тревожность не является изначально негативной чертой. Определенный уровень тревожности — естественная и обязательная особенность активной личности. При этом существует оптимальный индивидуальный уровень «полезной тревоги». (средний уровень реактивной тревожности)

Состояние реактивной (ситуационной) тревоги возникает при попадании в стрессовую ситуацию и характеризуется субъективным дискомфортом, напряженностью, беспокойством и вегетативным возбуждением. Естественно, это состояние отличается неустойчивостью во времени и различной интенсивностью в зависимости от силы воздействия стрессовой ситуации. Таким образом, значение итогового показателя по данной подшкале позволяет оценить не только уровень актуальной тревоги испытуемого, но и определить, находится ли он под воздействием стрессовой ситуации и какова интенсивность этого воздействия на него.

В ходе проведения Экспресс-методики оценки психологического климата в трудовом коллективе школы (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто) были получены следующие результаты:

Эмоциональный компонент Э= -0,44

Когнитивный компонент К= 0,28

Поведенческий компонент = 0,30

Социально — психологический климат в данной группе при первичном обследовании оценивается как противоречивый и неопределенный — поскольку сочетание характер компонентов позволяет трактовать отношение членов коллектива как противоречивое, но положительное;

Такому психологическому климату характерно:

Для коллектива школы свойственны гуманистическая целеустремлённость, сплочённость, базирующаяся на единстве взглядов, ценностных ориентаций, удовлетворённость всех своим положением в коллективе, оптимистическое настроение, развитое общественное мнение. В создании такого педагогического коллектива ведущая роль опять же принадлежит руководителю педагогического коллектива. Главная задача руководителя состоит в создании условий для работы всего коллектива и каждого работника в отдельности.

Педагогическому коллективу школы, пожалуй, чаще, чем другим, приходится испытывать на себе нервно-психические нагрузки. Прежде всего, нужно проанализировать конфликтную ситуацию: нельзя ли найти выход из создавшегося положения, что-либо изменить в нем. Что может улучшить нервное состояние и уменьшить тревожность.

Вывод: в коллективе школы социально-психологический климат определяется самими учителями как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива — косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школе для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо:

. Создание оптимальных условий для повышения образовательного уровня педагогических работников по квалификации с учетом современных требований.

. Развитие нормативно-правовой базы по созданию условий повышения квалификации педагогических работников.

. Совершенствование учебно-методического и информационно-технического обеспечения УВП педагогов с учетом современных тенденций развития образования.

. Повышение мотивации педагогов в росте профессионального мастерства

. Создание условий мотивации профессионального развития педагогических кадров.

. Разработка нормативной модели деятельности и содержания обучения педагога школы.

. Разработка индивидуальных программ повышения квалификации педагогов.

. Вооружение новыми профессиональными знаниями, компетенциями, необходимыми для реализации ФГОС нового поколения; прогрессивными педагогическими технологиями.

. Организация эффективного функционирования системы повышения квалификации учителей школы.

. Создание системы профконсультирования, помогающей начинающим педагогам на всех этапах их профессиональной карьеры.

Значимыми с точки зрения мотивации моментами обучения работников являются:

учет реальных потребностей сотрудника;

актуальность полученных знаний и навыков непосредственно на рабочем месте;

создание условий для реализации полученных знаний в реальной производственной деятельности;

формирование осознания важности и значимости данного обучения для профессионального роста и карьерного продвижения;

формирование чувства ответственности за процесс обучения.

Общие тенденции развития системы повышения квалификации, переподготовки и подготовки преподавателей позволяет сконструировать общие черты для нашего проекта:

индивидуализация обучения;

использование новых эффективных технологий;

применение новых методов и современной техники для эффективной организации и управления обучением, обеспечения гарантированного качества обучения;

специальная подготовка и систематическое повышение квалификации со стажировкой и повышением квалификационной категории.

В этом случае гипотеза: управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если учебно-воспитательный процесс модернизировать в систему комплексных мероприятий по управлению педагогическим персоналом: сочетать личностно ориентированный, гуманистический, психологический человекоцентрический подходы в управлении педагогическим персоналом; — использовать принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении; формировать позитивный психологический климат в педагогическом коллективе; обеспечить условия профессионального роста педагогов; раскрыть инструментарий ролевого и имитационного моделирования подтвердится.

Таким образом, сформируются основные условия для благоприятной мотивационной среды школы:

достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост;

внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников ОУ

положительная оценка опыта работы ОУ на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.

Заключение

менеджмент управление педагогический персонал

Задача современного руководителя школы — максимально полное достижение целей образовательного процесса, а это невозможно без внимания к потребностям педагогического коллектива. Конечно, успешность педагогической деятельности зависит от уровня знаний и мастерства педагогов. Но не менее важно желание каждого учителя работать продуктивно и эффективно.

При планировании деятельности МБОУ Бабагайской средней общеобразовательной школы следует не только сформулировать цели, задачи и порядок предстоящей работы, но и иметь представление о том, захотят ли педагоги выполнять намеченные планы и что надо сделать, чтобы вызвать и закрепить их стремление осуществить намеченное.

При организации совместной деятельности руководителю необходимо не только структурировать общую работу, детализировать задания, распределить ответственность, создать рабочие группы, принять необходимые решения, но и стимулировать работу подчиненных.

Налаживая контроль над ходом совместной работы, не допустить падения заинтересованности учителей в выполняемой деятельности.

Оценивая вместе с помощниками сделанное, также искать возможности роста заинтересованности сотрудников в успехе общего дела.

В связи с этим напрашивается вывод о том, что если мы хотим получить определенные результаты, нужна целенаправленная работа.

Нужно найти для работника смысл в выполняемой им работе, создать условия, в которых он может реализовать себя.

Для повышения мотивации педагогов предлагается разработка принципиально нового подхода к оценке их деятельности по следующим критериям:

Критерии оценки результативности деятельности сотрудников для начисления стимулирующей части заработной платы;

Высокий квалификационный уровень педагогов;

Высокие результаты обучения и воспитания;

Высокие результаты работы с одаренными детьми;

Личные достижения педагогов;

Достижения школы;

Стабильность педагогического коллектива

Критерии, основанные на квалификации, профессиональном развитии и результативности учителя

Критерии, основанные на демографии.

Таким образом, сформируются основные условия для благоприятной мотивационной среды школы: достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост; внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников ОУ; положительная оценка опыта работы ОУ на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.

Таким образом, наша гипотеза подтвердилась.

Список использованной литературы

.Приказ Минобрнауки России от 26 ноября 2010 г. № 1241 «О внесении изменений в федеральный государственный образовательный стандарт начального общего образования, утверждённый приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 6 октября 2009 года № 373»

2.А.В.Иванов,Е.Н.Шимутина .Деловое администрирование. Учебное пособие. М. — 2009 — 215 с.

3.Агранович М. Учитель запустил урок / Российская газета [Электронный ресурс] / режим доступа: http://www.rg.ru/2013/03/26/pedagogi.html

4.Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. — 2008. — № 1. — 402 с.

.Аминов, Н.А. Психологический профотбор на педагогические специальности / Н.А. Аминов. — Ярославль, — 2004. — 125 с.

.Афанасьева, Т.Н. Профессиональное развитие кадров муниципальной системы образования: методическое пособие / Т.Н. Афанасьева, Н.В. Немова; под. ред. Н.В. Немовой. — М.: АПКиПРО, — 2012. — 415 с.

.Базарова Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, — 2009. — 185 с.

.Вавилов А.И. Оплата труда учителей государственных и муниципальных школ: проблемы федерального правового регулирования/ [Электронный ресурс] / режим доступа: http://www.lexed.ru/pravo/theory/ezegod3/?vavil.html

.Возрастная и педагогическая психология / под. ред. А.В. Петровского. — М.: Педагогика, — 2009. — 244 с.

.Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, — 2008. — 318с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. — Н. Новгород: НИМБ, -2010. — 720с.

.Елканов С. Б. Основы профессионального самовоспитания будущего учителя. М., — 2009. — 147 с.

.Загвязинский В.И. Педагогическое творчество учителя. — М. — 2007. -122 с.

.Зимняя, И.А. Педагогическая психология : учеб. пособие/ под ред. И.А.;Зимняя. — Ростов н/Д.: — Феникс, — 2010. — 205 с.

.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, — 2008. — 305 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, — 2010. — 512с.

.Поляков, С.Д. Психопедагогика воспитания / С.Д. Поляков. — М.: Новая школа, — 2006. — 356 с.

.Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для Вузов. — М.: — Аспект Пресс. — 2002. — 115 с.

.Раченко И.П. Проблемы научной организации педагогического труда /Под ред. И.П. Раченко. -М., — 2007. — 345 с.

.Сласгтгнин В.А., Подымова Л. С. Педагогика: инновационная деятельность. М., — 2007. — 122 с.

.Ченгм В.А. Формирование личности учителя школы в процессе профессиональной подготовки. М., — 2008. — 145 с.

.Щербаков Л. И. Психологические основы формирования личности М. — 2007. — 433 с.