Введение
конфликт управление руководство
Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации на сегодняшний день определили актуальность темы исследования. Об этом свидетельствует тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций — очень частое явление общественной жизни, поэтому, чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.
Конфликт, в особенности социальный, весьма интересное явление в общественной жизни людей, и в связи с этим не случаен интерес к нему многих крупных ученых, занимающихся весьма широким спектром наук.
Создавать условия для тщательной проработки и реализации мер по формированию персонала, который сможет обеспечить эффективность деятельности в будущем, необходимо при разработке прогнозов развития любого предприятия. Основное внимание при обосновании долговременной кадровой политики должно уделяться определению тех качеств работников (профессиональных, интеллектуальных, физических, социальных и др.), степень развития которых будет наиболее значима для осуществления трудовой деятельности в перспективе. Процесс их формирования требует продолжительного времени и, соответственно, проведения заблаговременных мер по привлечению наиболее способной к определенным видам деятельности молодежи, отбору, начиная со школьного возраста, возможных кандидатов. В этом случае руководство может рассчитывать, что их предприятие будет в дальнейшем обеспечено работниками, ориентированными на более высокое качество трудовой жизни, способными к эффективной работе в условиях качественно обновленного производства, психологически и профессионально подготовленными к принципиально новым технологиям и соответствующей им культуре производства.
Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.
Основные виды деятельности и их развитие у человека
... и регулируется внутренней (психической) деятельностью, мотивационной, познавательной и регуляторной. Основные виды деятельности и их развитие у человека Деятельность человека не только предельно сложна ... жизни, общения, познания себя и окружающего мира, развития себя как личности, самоутверждения, создания материальных и духовных ценностей и личного достатка. Труд — это целесообразная деятельность ...
До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально — психологического климата», что на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел отличного опыта и интуиции руководителя.
В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции. Так, подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.
Актуальность исследования кроме того обусловлены невозможностью простого копирования Россией накопленного многолетнего опыта западными странами, пришедшими к развитому капитализму традиционными путями от докапиталистических форм общественного развития. Россия, равно как и ряд других стран, составлявших некогда социалистическую систему хозяйствования, переходит к рыночной экономике в условиях, далеких от традиционных, что требует всестороннего учета этого своеобразия при решении проблемы регулирования и разрешения социально-экономических конфликтов.
Все изложенное в совокупности определяет актуальность избранной темы и объективную необходимость проведения исследования по проблеме регулирования конфликтов в организации.
Объект исследования — система управления конфликтами ООО «Курский завод упорных подшипников», предмет — направления ее совершенствования.
Цель работы — исследовать механизмы и технологии разрешения конфликтов в ООО «Курский завод упорных подшипников» и на этой основе разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами на данном предприятии.
Задачи:
—рассмотреть теоретические основы формирования системы управления конфликтами;
—провести анализ системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников»
—предложить направления совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников».
Данная тема нашла отражение в работах таких авторов как Авдыев М.А., Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Гришина Н.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Крам Т.Ф., Светлов В.А., Старобинский Э.К. и др.
способы управления конфликтами в трудовом коллективе.
... прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли «третейского судьи». 14) Выделить способы предупреждения конфликтов. Объектом данной работы являются конфликты. Предметом - управление конфликтами. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Как и ... конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, ...
Методы работы — экономического и статистического анализа, экспертных оценок, математического моделирования, системного и структурного анализа.
Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
1. Теоретические основы формирования системы управления конфликтами
.1. Необходимость организации и сущность системы управления конфликтами на предприятии
Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».
Конфликт — борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника. В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы [6, с. 44-45].
Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным. Разрешить конфликт — значит: устранить конфликтную ситуацию; исчерпать инцидент. Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.
К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.
Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки [22, с. 13].
Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами предприятия.
Система управления конфликтами на предприятии это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.
Функции и структура системы управления конфликтами на предприятии представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого — организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Система управления конфликтами на предприятии с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы. Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм — концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой [16, с. 144].
1.Теоретические аспекты проблемы управления деловыми конфликтами
... Для руководителя, стремящегося реализовать принципы управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт – это не спонтанное столкновение, ... конфликта; спонтанная реакция участников конфликта (стиль взаимодействия) не разрешение конфликта, путем устранения причин его возникновения, а компромисс - стремление загнать конфликт внутрь; практика разрешения конфликтов на предприятии ...
Решение о создании системы управления конфликтами на предприятии в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях — и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Система управления конфликтами на предприятии и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг [27, с. 233].
При формировании системы управления конфликтами на предприятии необходимо учитывать ряд принципов: соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев; четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация; сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству; единство руководства всех звеньев управления и производственных участков; оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации; создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
1.2 Особенности формирования системы управления конфликтами
В обществе функционируют различные типы организаций: предприятия, учреждения, университеты, финансовые структуры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: цехов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения выступают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми. Это общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений — экономических, социальных, политических, нравственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают препятствия на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, рождает напряжение, кризисные ситуации с сознательным противоборством, конфликты. В связи с эти выделяют четыре виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации.
Конфликты и конфликтные ситуации в профессионально-педагогической ...
... усилий участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую жизнь группы. С другой стороны выделяются признаки деструктивного конфликта: · расширение конфликта; · эскалация конфликта (т.е. конфликт становится независимым от исходных ...
Первый — внутриличностный конфликт, он выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы [19, с. 165].
Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Также он может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенность в себе и организации и др.
Второй — Межличностный конфликт. Подобный вид конфликта в реальной служебной обстановке встречается довольно часто. Обычно он возникает либо между подчиненными и начальником, либо между работниками, выполняющими общую работу, но имеющими на нее разное мнение. Конфликт может происходить и между работниками, претендующими на вакантную должность более высокого уровня.
Усугубляющими факторами в возникшем конфликте могут служить различие в характере и темпераменте конфликтующих, в их идеалах, взглядах и целях.
Третий — конфликт между отдельной личностью и группой. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. И этот вид конфликта в неформальных структурах обычно возникает тогда, когда ожидание группы вступает в противоречие с ожиданиями одного из его членов, либо когда он попытается занять иную позицию в своем поведении, чем это принято в группе.
Одной из часто встречающихся причин конфликта в формальных структурах служит мнение группы работников о неправомерности действий их начальника, особенно в области дисциплинарных мер и мер вознаграждения.
Четвертый — конфликт между группами. Такая ситуация в организации также встречается достаточно часто. В неформальных организациях почвой для подобных конфликтов служит соперничество между группами, стремящихся к достижению максимального влияния на администрацию организации. В формальных структурах одной из причин межгрупповых конфликтов служат разногласия между линейными и штабным персоналом [9, с. 100].
Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Не исключаются конфликты и между службами, входящими в аппарат управления, особенно такими, как производственные и маркетинговые.
Психологический климат в организации: сущность, факторы, проблемы, ...
... внутренние. Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами организации. К ним относят проблемы в семьях, социальные проблемы региона, катастрофы и т. д. Так как внешние ... 4. Методы изучения психологического климата в организации 5. Условия создания комфортного психологического климата в организации 6. Основные причины конфликтов 7. Собственное умозаключение и небольшое обобщение ...
По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).
Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами [14, с. 233].
Вероятность и причины возникновения конфликтов в значительной степени зависит от ограниченности ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость ответственности и заданий, несогласованность целей различных групп работников, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
А также имеются предпосылки конфликтной ситуации психологического содержания, которые можно разделить на две группы: объективные и субъективные.
Существует модель конфликта как процесса, которая представлена на рисунке 1. Она показывает, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Просто, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».
Рис. 1. Модель конфликта как процесса
Поскольку возникновение конфликта символизирует отказ от существовавших взаимоотношений внутри группы, в результате выяснения соотношения сил в ходе конфликта устанавливается новый баланс и взаимоотношения продолжаются на новой основе. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт «улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения». Конфликт внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. В состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития [25, с. 202].
Совладание с трудными жизненными ситуациями
... выявляет использование стратегии поиска социальной поддержки). Д. Признаю свое поражение в этой ситуации и постараюсь впредь не допускать таких ошибок (выявляет использование стратегии принятия ответственности). ... типология. 1. Стратегия противостоящего совладания состоит из агрессивных усилий человека изменить ситуацию, проявления неприязни и гнева в отношении того, что создало проблему. 2. ...
Именно от умений решать проблемы межличностных отношений у руководителя зависит, каким последствиям приведет конфликт функциональным или дисфункциональным. «Эффективный менеджер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убежденными, что вопрос решился по справедливости».
1.3 Методы разрешения конфликтов на предприятии
При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.
Все способы можно разделить на структурные и межличностные.
Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:
. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться [29, с. 137].
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Развитие бытовой деятельности в дошкольном возрасте(с рождения до 7 лет)
... аккуратно ведет себя за столом. В период от года до трех лет у малыша закладываются основы культуры поведения. ... губами. Рассмотрим, как протекает освоение бытовых процессов на первом году жизни малыша (по данным Н.М.Аксариной, Н.М.Щелованова, К.Л.Пантюхиной). В ... как организованность, опрятность, аккуратность. Именно на первом году жизни малыш осваивает некоторые культурно-гигиенические навы ...
. Общеорганизационные комплексные цены. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области [24, с. 100].
. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [7, с. 122-123].
Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
. Уклонение — этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Преддипломная практика консервный завод Владикавказский
... и заемных средств. Определим показатели финансовой устойчивости предприятия ОАО "Консервный завод Владикавказский". На начало года ОАО консервный завод «Владикавказский» привлекал на каждый рубль собственных ... сервисных услуг. 1.3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Финансовая прибыль ОАО «Консервного завода Владикавказский» по итогам 2009 года составила около 20 млн. рублей. Финансовые ...
. Сглаживание — этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться. Сглаживатель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв» [5, с. 171-172].
. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
. Компромисс — этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» [2, с. 21-22].
. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «..расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом». Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.
2. Анализ системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников»
.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
конфликт управление организация
В условиях реформирования российской экономики в ООО «Курский завод упорных подшипников» полностью сохранены производственные мощности, внедрены новые технологические процессы, освоено более 50 типоразмеров базовой номенклатуры подшипников, которые пользуются спросом и находят применение в различных отраслях промышленного производства. ООО «Курский завод упорных подшипников» располагает высококвалифицированными кадрами производственных участков, инженерно-технических работников, ремонтных служб, бухгалтерии, инструментального производства, контрольно-измерительных участков, юридических: снабженческих, сбытовых и маркетинговых подразделений.
Базовыми критериями производства в ООО «Курский завод упорных подшипников» являются:
поставка бездефектной продукции в обусловленные сроки;
предотвращение условий, приводящих к возникновению дефектов;
расширение номенклатуры выпускаемых подшипников, отвечающих требованиям покупателя;
увеличение объемов внутренних и экспортных поставок;
улучшение экономического положения каждого работника предприятия в целом.
ООО «Курский завод упорных подшипников» располагает производственным оборудованием, позволяющим выпускать упорные шариковые подшипники по ГОСТ 520-89 из стали ШХ 15 с осевой нагрузкой до 8000КГС в диапазоне наружного диаметра от 26 до 100 мм. по классам точности 7,8.0.Б; имеет возможность выпускать кожухные подшипники указанных диаметров и классов точности со смазкой.
ООО «Курский завод упорных подшипников» представляет собой сложную социально-экономическую систему. Состав подразделений предприятия, их взаимосвязи в процессе изготовления продукции и обслуживания коллектива работников, соотношение по численности занятых рабочих, производственной площади и оборудованию, их территориальное размещение определяют структуру предприятия.
Производственная структура ООО «Курский завод упорных подшипников» сформирована на основе общих технологических признаков и представлена производственными и обслуживающими подразделениями.
Для ООО «Курский завод упорных подшипников» была выбрана линейно-функциональная организационная структура. Возглавляет ООО «Курский завод упорных подшипников» генеральный директор. В его подчинении находятся главный бухгалтер, главный инженер, заместитель директора по общим вопросам, планово-экономический отдел, отдел кадров, юридический отдел, канцелярия. На предприятии определены должностные обязанности работников, как совокупность определённых задач и функций, и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Любое предприятие, независимо от сферы его деятельности должно вести бухгалтерскую отчетность и проводить финансовый анализ результатов своей деятельности за различные периоды времени. Рассмотрим форму №1 предприятия за 2009-2011 года. Для анализа данных баланса составим агрегированный баланс предприятия, Приложение А.
Проанализировав агрегированный баланс предприятия в динамике за три года можно сделать вывод, что имущество предприятия к концу 2011 года по сравнению с 2010 годом увеличилось на 25185 тыс. руб. или на 21,7%. Рост имущества был вызван увеличением оборотных активов на 24666 тыс. руб. и внеоборотных активов на 519 тыс. руб.
Увеличение стоимости оборотных активов произошло за счёт всех их составляющих, соответственно увеличилась доля оборотных активов в имуществе предприятия с 54,0% в 2009 году до 59,34% в 2010 году и 66,22% — 2011 году. Также наблюдается увеличение медленно реализуемых активов на 20235 тыс. руб. это, скорее всего, объясняется ростом цен на сырьё, материалы, комплектующие. Неблагоприятным является увеличение статьи готовая продукция, что может означать проблемы со сбытом. На 2029 тыс. руб. увеличилась дебиторская задолженность и хотя увеличение незначительное это неблагоприятно для предприятия, так как дебиторская задолженность — это средства отвлечённые из его оборота. На 2402 тыс. руб. или 78,4% увеличились высоколиквидные активы предприятия, что является благоприятной тенденцией, так как увеличивается ликвидность имущества в целом. Однако доля высоколиквидных активов мала 3,87% в 2011 году.
Источники финансирования предприятия в 2011 году увеличились на 25185 тыс. руб. или на 21,7%, их рост был вызван увеличением заёмного капитала. Собственный капитал предприятия увеличился в 2010 году на 6400 тыс. руб. или на 9,3%, в 2011 году на 9703 тыс. руб. или на 12,9%, но при этом уменьшилась доля собственных средств в источниках финансирования с 64,96% в 2010 году до 60,25% в 2011 году. Тем не менее, собственный капитал составляет более 50%. Заёмный капитал увеличился на 15482 тыс. руб., его рост связан в основном с увеличением кредиторской задолженности. Для предприятия это благоприятно, так как эти средства оно привлекает в свой оборот.
На 4522 тыс. руб. увеличилась статья краткосрочные кредиты и займы. Это неблагоприятно, так как краткосрочные кредиты самый дорогостоящий источник финансирования. Однако их увеличение не создаёт угрозы финансовой независимости предприятия, поскольку доля краткосрочных кредитов в 2010 году составила 13,35%, в 2011 году 14,17% от источников финансирования. У предприятия в 2010-2011 годах отсутствуют долгосрочные обязательства, что с одной стороны плохо, так как снижает возможность капитальных вложений, с другой стороны у предприятия достаточно собственных источников финансирования.
Для более точного анализа финансового состояния предприятия необходимо также провести анализ формы №2 «Отчёт о прибылях и убытках» за 2009-2011 годы, таблица 1.
Таблица 1. Анализ прибыли предприятия
ПОКАЗАТЕЛИ2009 год2010 год2011 годАбсолютное отклонение, (+, -)Темп роста, %тыс. руб.% к итогутыс. руб.% к итогутыс. руб.% к итогу2009- 20102010-20112009-20102010-2011Выручка от реализации продукции871861446,81777081473,3247914831,49052270206203,8139,5Себестоимость788471308,41583531312,8205623689,67950647270200,8129,9Прибыль от продаж7159118,817015141,136769123,3985619754237,6216,1Чистая прибыль441073,2755362,61925964,6314311706171,3254,9
Анализ формы №2 «Отчёт о прибылях и убытках» в динамике за три года показал, что в анализируемых периодах прибыль до налогообложения увеличилась с 6026 тыс. руб. до 12062 тыс. руб. в 2010 году и до 29818 тыс. руб. или на 47,2%. Увеличение бухгалтерской прибыли связано с увеличением размеров прибыли от продаж на 19754 тыс. руб. или на 16,1%. Это увеличение связано не с увеличением объёмов продаж, а с увеличением себестоимости продукции на 42270 тыс. руб. и коммерческих расходов на 3182 тыс. руб.
В отчётном периоде у предприятия сократились операционные доходы на 103 тыс. руб. и операционные расходы на 528 тыс. руб., т.е. сальдо операционных доходов — расходов «-». Это, скорее всего, связано с реализацией имущества себе в убыток.
Существенно в отчётном периоде сокращаются внереализационные доходы на 73 тыс. руб. сальдо внереализационных доходов — расходов также «-» — основная причина отрицательные курсовые разницы, штрафы, пени, неустойки, списание задолженности.
Не смотря на это, увеличивается чистая прибыль предприятия в 2010 году на 3143 тыс. руб. и на 11706 тыс. руб. в 2011 году.
Таким образом, проведя анализ финансового состояния предприятия можно сделать вывод, что прибыль, получаемая предприятием пошла на пополнение собственного капитала. Рост кредиторской задолженности благоприятен и вызван тем, что предприятие компенсирует отвлечение собственных средств в дебиторской задолженности. Краткосрочные кредиты вероятнее всего привлекались на пополнение запасов и осуществление строительства.
.2 Количественный и качественный анализ персонала
Все работники, занятые на постоянной, сезонной и временной работе представляют собой трудовые ресурсы предприятия или его персонал. В соответствии с общероссийским классификатором профессий персонал ООО «Курский завод упорных подшипников» делится на две основные группы: рабочие, служащие. К рабочим относятся лица, преимущественно занятые в процессе создания товарной продукции (операторы технологических линий, производственные рабочие), поддержанием в рабочем состоянии машин и механизмов (слесарь, электрик и др.), поддержанием чистоты в производственных помещениях (уборщики и др.)
В группе служащих выделяются следующие категории: руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений (генеральный директор, директора, мастера, главные специалисты); специалисты — работники занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (менеджеры, бухгалтеры, экономисты, юристы, инженеры и др.); служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль (секретари, экспедиторы, кассиры, табельщики и др.) В таблице 2 отражены динамика состава и структуры кадров ООО «Курский завод упорных подшипников» по категориям за 2009-2011 годы (показатели на конец года).
Общая численность работников предприятия в 2010 году увеличилась на 4 человека или на 1,3% по сравнению с предыдущим годом, при этом численность руководителей осталась на прежнем уровне — 38 человек, численность специалистов увеличилась на 1 человека или на 3,3%, численность служащих выросла на 2 человека или на 27,7%, численность рабочих увеличилась на 1 человека или на 0,5%.
Таблица 2. Состав и структура кадров ООО «Курский завод упорных подшипников» (на конец года)
Категории персонала2009 г.2010 г.2011 г.Темп роста, %чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %2010 г. к 2009 г.2011 г. к 2010 г.Руководители3812,13811,93411,399,689,0Специалисты3210,13310,33310,8103,398,3Служащие72,392,983,2127,785,9Рабочие23975,524074,922674,7100,594,2Всего:317100321100301100101,393,8
В 2011 году общая численность работников предприятия снизилась на 20 человек. При этом наибольшее снижение численности рабочих — на 14 человек или на 5,8%, что вызвано снижением объемов производства. Численность специалистов осталась на уровне 2010 года — 33 человека. Численность руководителей снижена на 4 человека или на 11%. Численность служащих снизилась на 1 человека или на 14,1%. В 2010 г. общая численность персонала увеличилась на 12,3% от уровня предыдущего года. При этом наибольший рост по служащим — на 29,4%. Увеличение численности рабочих на 211 человек или на 14,5% является положительной тенденцией, поскольку это свидетельствует о расширении производственной деятельности предприятия. В результате изменения состава персонала изменяется и его структура.
Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру ООО «Курский завод упорных подшипников» путём группировки (табл. 3).
Таблица 3. Возрастная структура рабочих кадров ООО «Курский завод упорных подшипников» 2009-2011 гг. (в% к общей численности)
Возраст, лет2009 г.2010 г.2011 г.20-2911,911,410,630-3935,236,536,440-4936,136,637,850-5410,89,59,455 и старше6,06,05,8
Из данных табл. 3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.
В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие — это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.
Изобразим возрастную структуру рабочей силы ООО «Курский завод упорных подшипников» на конец 2011 года на рисунке 2.
Рис. 2. Возрастная структура пнрсонала ООО «Курский завод упорных подшипников» на конец 2011
Теперь проанализируем состав рабочей силы предприятия по опыту работы (рис. 3).
Рис. 3. Характеристика персонала ООО «Курский завод упорных подшипников» по опыту работы
На рисунке 3 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников — менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.
Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.
2.3 Исследование системы управления конфликтами в ООО «КЗУП»
На предприятии ООО «Курский завод упорных подшипников» в отделе трудовых отношений работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отдела, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 4) фиксирует их соответствующие функции.
Таблица 4. Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления конфликтами отдела трудовых отношений
ФункцииИсполнителиНач. отделаЗам. нач. отделаКонфликтологПсихологСоциолог1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследованийРКПО.УО, У2. Проведение лекций и семинаров в подразделенияхРк. ОУУУ3 Обеспечение руководителей оргам» — зации литературой по конфликтамРК.0П. УПп4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтовРКО. УУУ5. Информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий моментРк. ОУУУП
Условные обозначения: О — отвечает за выполнение функции; У — участвует в выполнении функции; Информационные свези отдела трудом отношений (соста документов) П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К — контролирует; Р — принимает решение.
Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Курский завод упорных подшипников».
В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.
В процессе деятельности ООО «Курский завод упорных подшипников» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.
Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе.
При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой — за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. Это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью управленческих мер.
Таблица 5. Шкала глубины конфликта
1Стороны осознают причину конфликта12345Стороны не осознают причину конфликта2Причина конфликта имеет эмоциональный характер12345Причина конфликта имеет материальный характер3Цель конфликтующих — устремленность к социальной справедливости12345Цель конфликтующих — получение привилегий 4Есть общая цель, к которой стремятся все сферы сближения12345Общей цели нет5Сферы сближения выражены12345Сферы сближения не выражены6Сферы сближения касаются эмоциональных проблем12345Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем7Лидеры мнения не выделяются12345Замечено влияние лидеров8В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения12345В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения.
Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их.
Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь — это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.
Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор ООО «Курский завод упорных подшипников» не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.
Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление — это всегда вызывает сопротивление с его стороны.
Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.
Сотрудники ООО «Курский завод упорных подшипников» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.
Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:
готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.
После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.
Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.
Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.
Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.
Таким образом, управление конфликтными ситуациями компании ООО «Курский завод упорных подшипников» осуществляет руководство.
В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Курский завод упорных подшипников» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.
Персонал ООО «Курский завод упорных подшипников», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.
Необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Курский завод упорных подшипников» имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, в организации был применен такой метод исследований, как тестирование. Взята группа работников компании ООО «Курский завод упорных подшипников» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.
Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.
Сотрудники ООО «Курский завод упорных подшипников» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:
—готовностью идти на сближение позиций;
—положительная оценка некоторых действий другой стороны;
—критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.
После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.
3. Направления совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников»
.1 Совершенствование способов профилактики конфликтных ситуаций в ООО «КЗУП»
Рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах ООО «Курский завод упорных подшипников»:
) Проведение своевременной диагностики коллектива. Необходимо проводить исследование с помощью метода диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса, не реже чем раз в 6 месяцев. При обработке результатов этого теста, можно выявить не только конфликтность в каком либо подразделении, но и конфликтную личность.
Конфликтная личность неблагоприятно влияет на психологический климат в группе. Конфликтная личность склонна к обострению ситуаций вокруг себя. Обычный человек тяжело переносит состояние конфронтации, стремясь найти выход из создавшегося положения.
Человек конфликтный переносит тяготы противостояния существенно легче. Во-первых, у него понижена чувствительность к неопределенности, он не способен реалистически прогнозировать развитие ситуации и потому не тревожится. Во-вторых, для него характерны завышенная самооценка, избыточная жесткость системы используемых критериев оценки других и излишняя категоричность в оценках.
Ему не приходит в голову идея сблизить позиции и подстроиться к мнению группы. На фоне завышенной самооценки возникает агрессивная неудовлетворенность не только собой, но и всем окружающим, а застывшая система ценностей не позволяет сохранить объективность и гибкость при объяснении поступков окружающих, порождая конфликты.
) Мы предлагаем следующие рекомендации по индивидуальной работе с конфликтной личностью:
Правильная расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.
Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.
Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия. Если для конфликтной личности руководитель является не авторитетным, то может быть будет эффективным пересмотреть расстановку кадров и перевести конфликтанта в прямое подчинение именно к руководителю, который будет для него авторитетной личностью.
Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.
Что может заядлого конфликтанта отвлечь от конфликтов? Что-то новое и интересное, например, ответственное поручение, или новые полномочия, должность или даже важная командировка.
) Проведение ежегодного социально-психологического тренинга для трудового коллектива.
Нами, в ходе тестирования, были установлены наиболее конфликтные подразделения. Именно для работников этих подразделений рекомендуется провести тренинг.
Примерная программа тренинга описана в приложении 5. После участия в тренинге работники предприятия приобретут новые знания и умения в области управления конфликтами, а именно:
Участники тренинга получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития.
Осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте, и выработают новые успешные поведенческие модели.
Научаться быстро диагностировать, и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе.
Освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием.
Каждое из предложенных нами мероприятий, весьма эффективны для совершенствования управления конфликтами. Но для создания целостной системы управления и разрешения трудовых конфликтов на предприятии, необходимо использовать все вышеперечисленные мероприятия в комплексе.
Только комплекс предложенных мероприятий, поможет сформировать в ООО «Курский завод упорных подшипников» четкую систему управления конфликтами, что приведет не только к улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, но к увеличению эффективности производственной деятельности, а значит и к увеличению прибыли предприятия.
3.2 Методы прогнозирования конфликтов
Для повышения эффективности функционирования системы управления конфликтами, предприятию следует предложить использовать следующие методы прогнозирования конфликтов.
. Социометрический метод
На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния [12, с. 87].
. Шкала Ньюстеттера
Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов — от сердечности до враждебности:
. Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т.д.);
. Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалживать, приглашать, защищать);
. Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улыбки, совместная работа)
. Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия);
. Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение маленьких просьб)
. Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнорирование вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика);
. Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства других)
. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения);
. Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить) [20, с. 90].
Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона (потенциальной враждебности), нейтральная зона (порог конфликтности), зона гармонии).
Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал — социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работками в коллективе. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:
а) наличие конфликтогенов;
б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;
в) связи между конфликтующими сторонами;
г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива;
д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;
с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;
ж) возможные тенденции развития этих конфликтов [1, с. 45].
Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе установленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликтогенов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.
. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций
В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, входящие в анкету, делятся на 5 блоков:
.» Материальная заинтересованность» — включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов;
.» Справедливость и удовлетворенность» — позволяет выявить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организации по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»;
.» Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации;
.» Информированность» — дает оценку информированности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов организации;
С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, особенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается сопротивлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за отсутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива сотрудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не произойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то конфликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было указано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллективе (социально-психологического климата) [21, с. 198].
Признаками назревающего конфликта являются: снижение производительности труда и объемов выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т.п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов относится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями.
На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает стадия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по предотвращению конфликта [8, с. 199-200].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что при управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях. Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его.
.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Мы предложили ООО «Курский завод упорных подшипников» — следующие мероприятия для наилучшего разрешения и управления конфликтами:
) Своевременная диагностика конфликтности в коллективе.
) Комплекс рекомендаций по работе с конфликтной личностью.
) Проведение тренинга по теме «Конфликты в организации» для работников наиболее конфликтных подразделений.
Реализация этих мероприятий требует определенных затрат.
В среднем на изготовление бланков потребуется 3 р за 1 шт. Для проведения тестирования необходимо не менее 140 бланков. Итого общая стоимость бланков — 420 руб.
На обработку каждого бланка работник отдела кадров тратит около 10 минут рабочего времени. На обработку всех бланков — 23,3 час. Рассчитаем стоимость 1 часа работы работника отдела кадров (Х).
Заработная плата специалиста отдела кадров — 12000 руб. в месяц, в месяце 22 рабочих дня, по 8 часов:
Х = (12000/22) / 8 = 68,2 (руб.)
час рабочего времени работника отдела кадров стоит 68,2 руб. Теперь, когда известны все необходимые данные, общую стоимость проведения тестирования (Y) можно посчитать следующим образом:
Y=420 + 23,3*68,2 = 2009 (руб.) (4)
Для того чтобы организовать эффективную работу с конфликтной личностью, работник отдела кадров должен обладать определенными знаниями и навыками. Для приобретения таких специализированных умений, необходимо направить работника на специализированное обучение или тренинг.
Структура предложенных мероприятий на 2013 год представлена в виде таблицы 7.
Таблица 7. Мероприятия по совершенствованию системы разрешения конфликтов
ПериодНаименование мероприятияЗимаОрганизационная диагностикаВеснаПроведение деловых игрЛетоФормирование внешнего и внутреннего имиджа организацииОсеньОрганизация корпоративного тренинга
Бюджет предложенные мероприятия планируется методом отчисления процента от прибыли. Процент отчисления равен 6%. Бюджет на мероприятия в 2012 определен по следующему принципу:
Расходы на мероприятия = (ЧП*%)*100,
где ЧП — чистая прибыль компании.
Таблица 8. Затраты на мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры
Затраты, руб.Количество мероприятийВсего сумма, руб.Организационная диагностика468414684Проведение деловых игр786017860Формирование внешнего и внутреннего имиджа организации11730111730Организация корпоративного тренинга500015000
Итого: 29274 руб.
Заключение
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.
Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который — один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, — предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.
Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.
Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.
Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.
Список использованной литературы
1.Авдыев, М.А. Бизнес, собственность и конфликт [Текст] / М.А. Авдыев // ЭКО. — 2003. — №9. — С. 44-47.
2.Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! [Текст] / Ф.М. Бородкин. — Новосибирск: Наука, 2006. — 198 с
.Боссиди, Л. Искусство результативного управления [Текст] / Л. Боссиди. — М.: Добрая книга, 2007. — 288 с.
.Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 522 с.
.Гришина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование [Текст] / Н.В, Гришина. — М.: статут, 2005. — 332 с.
.Демидова, А.В. Исследование систем управления: конспект лекций [Текст] / А.В. Демидова. — М.: Приор, 2005. — 167 с.
7.Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент [Текст] / Г.Г. Зайцев. — СПб.: Питер, 2004. — 428 с.
8.Исследование систем управления [Текст]: Учеб. пособие для уч-ся проф. лицеев и училищ / Авт. сост. М.Н. Греховодова. — СПб.: Феникс, 2009. — 190 с.
9.Исследование систем управления [Текст]: Учебник для торг. вузов / Под общ. ред. А.И. Гребнева. — М.: Экономика, 2007. — 238 с.
10.Исследование систем управления [Текст] / Под редакцией Семенова Л.А. — М.: Приор, 2009. — 467 с.
11.Кибанов, А.Я. Организация управления персоналом на предприятии [Текст] / А.Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2005. — 354 с.
12.Кишкель, Е.Н. Управленческая психология [Текст] / Е.Н. Кикшель. — М.: Высшая школа, 2006. — 289 с.
.Крам, Т.Ф. Управление энергией конфликта [Текст] / Т.Ф. Крам. — Назрань, 2008. — 338 с.
14.Линчевский, Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя [Текст] / Э.Э. Линчевский. — М.: Экономика, 2004. — 411 с.
15.Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник [Текст] / Б.З. Мильнер. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 720 с.
16.Мишин, В.М. Исследование систем управления [Текст] / В.М. Мишин. — М.: Просвещение, 2003. — 447 с.
17.Орлова, А. Стратегия управления: теория и реальность [Текст] / А. Орлова // Экономика и управление. — 2007. — №12. — С. 24-29.
18.Основы управления персоналом [Текст] / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2006. — 470 с.
19.Попов, А.В. Теория организации менеджмента [Текст] / А.В. Попов. — М.: МГУ, 2006. — 548 с.
.Прибыловский, В.М. Социальные механизмы управления конфликтом [Текст] / В.М. Прибыловский // Труды СГА. Гуманитарные науки. — 2007. — №2. — С. 80-96.
.Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент [Текст] / В.А. Светлов. — СПб: Питер, 2005. — 490 с.
.Соловьев, А.В. Конфликты в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогулы [Текст] / А.В. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №4. — С. 12-17.
23.Старобинский, Э.К. Как управлять персоналом [Текст] / Э.К. Старобинский. — М.: Бизнес-школа, 2005. — 312 с.
24.Тренев, Н.Н. Управление конфликтами [Текст] / Н.Н. Тренев. — М.: ПРИОР, 2005. — 116 с.
.Управление организацией [Текст]: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. — М.: КНОРУС, 2004. — 632 с.
.Управление современной компанией [Текст]: учебник / под. ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. — М.:ИНФРА-М, 2007. — 544 с.
27.Управление персоналом организации [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2006. — 404 с.
28.Шейнов, В.П. Практические приемы менеджмента [Текст] / В.П. Шейнов. — Минск: Амалфея, 2003. — 99 с.
29.Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии [Текст]: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений / В.Г. Шипунов. — М.: Высшая школа, 2005. — 389 с.
30.http://www.kzup.ru/
