Формирование системы контроля качества реализации управленческих решений

метки: Решение, Качество, Оценка, Контроль, Управленческий, Процесс, Выбор, Деятельность

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Международный институт государственной службы и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Формирование системы контроля качества реализации управленческих решений»

Асмян Георгий Григорьевич

студент 2 курса, группы «ОБ21-2»

очной формы обучения

Научный руководитель:

Кораблева Вера Валерьевна

Москва — 2013 г.

Введение

Качество управленческих решений оценивается и таким показателем, как оперативность-своевременность разработки и реализации управляющего воздействия. Преждевременные решения также нежелательны, как и запоздалые. В первом случае система может быть не готова к восприятию управляющего воздействия, во втором — решение может не принести должного результата.

Существенным показателем качества решения является четкость, предусматривающая полноту содержания и точность формы выражения. Этот показатель складывается из конкретности формулировки проблемы и причин ее возникновения в констатирующей части документа, в котором оформлено решение, а также указание средств и ресурсов, необходимых для реализации решения, способов и сроков реализации, исполнителей, форм и методов контроля за исполнением решения в постановляющей его части. Кроме го, решение должно быть понятным, а его формулировка достаточно лаконичной.

Немаловажное значение для определения качества решения имеет и такой показатель, как экономичность, которая определяется как разность между экономическим эффектом, полученным от реализации решения, затратами на его разработку, реализацию и контроль а исполнением.

Стабильность управленческого решения означает отсутствие необходимости частых его корректировок или даже отмены в ходе реализации. Стабильность способствует успешной реализации решений. Но вместе с тем решение должно быть достаточно гибким, т. е. предусматривать возможность корректировки.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей качества управленческих решений.

Поставленная цель привела к решению следующих задач:

1. Рассмотреть управленческие решения и процесс их осуществления.

Факторы, влияющие на качество и результативность управленческой ...

... каждого в круг необходимых организационных отношений. Поэтому методы управленческого воздействия, применяемые организаторами с целью стимулирования более эффективного ... ораторские и творческие способности. В основу изучения деловых качеств педагогов целесообразно положить выявление уровня их научно- ... из них те, которые, в конечном счете, обуславливают решение проблем ДОУ: знание всех и каждого члена ...

2. Раскрыть понятие контроля качества принятия управленческих решений.

Предмет исследования: управленческие решения.

Объект исследования: процесс осуществления качества управленческих решений.

Глава 1. Управленческие решения и процесс их осуществления 1.1 Процесс управления и управленческие решения. Принятие решения в управлении Процесс управления и управленческие решения. Планирование — организация — мотивация — контроль — координация Связь осуществляется через коммуникации и второй связующий процесс это процесс принятия решения он является системообразующим процессом в управлении. Но существует еще одна точка зрения на процесс управления (рассматривает его как 4 стадии) Целеполагание — анализ ситуации — выявление проблем — их решение. Целеполагание — это желаемое состояние системы или объекта, представление о том чего мы хотим достичь Анализ ситуации — это фактическое состояние системы, как правило ситуация оценивается с точки зрения соответствия целям Проблема — возникает при несоответствии ситуации целям. Это главное противоречие в ситуации, разрешение которого изменит ситуацию в направлении достижения цели. Решение — действие, которое разрешит проблему и приведет ситуацию к цели. Типы: 1. Вышеописанный тип управления — линейный, он самый простой, так как этапы идут последовательно. 2. Есть еще один тип — корректируемый тип управления.

Этапы те же их опять четыре, но когда мы поставили цель, на втором этапе после анализа ситуации мы возвращаемся назад и корректируем цель, выявив проблемы, может измениться описание ситуации, когда найдено решение, нужно вернуться к проблемам и сформулировать и так далее, все время сравнивать с предыдущим [3,c. 28]. 3. Следующий тип управления — разветвленный. Самый типичный для реальных ситуаций. Смысл в том что ситуация дробится на аспекты ситуации и у нас получается несколько направлений, для каждого из аспекта ситуаций выделяются проблемы и потом уже решения. Решения лучше сгруппировать и сделать их комплексными. 4. Ситуационный тип управления, при этом типе на первом этапе очень сложно сформулировать цель, причинами этой ситуации может быть — отсутствие достоверной информации, изменение самой ситуации, отсутствие времени на анализ ситуации, уникальность замысла, которая не дает определить цель. То есть мы начинаем не с цели, а с описания ситуации, после этого возможно нам удастся сформулировать цель, если не получилось, то выявляем проблемы и пытаемся сформулировать цель, и третий вариант это когда мы получили решения и под них сформулировали цель (пример с разработкой трехмерного изображения фотографии) [6, c.

94]. 5. Поисковый тип управления — когда цель ясна, но трудно определить тип ситуации, проблемы и решения. Для этого более детально разрабатывается цель, и сразу пытаемся сформулировать решения без анализа ситуации и выявления проблем. После формулировки решения можно сформулировать проблему и потом уже ситуацию, а потом в прямом порядке ищет нормальное решение, соответственно цели, ситуации, проблемам. 6. Целевой тип управления — (дерево целей) возникает тогда, когда цель оказывает особое влияние на осуществление остальных этапов. Цели являются определяющими на всех уровнях и для всех этапов. Особенность решений в том, что они носят разовый характер. 7. Программно-целевой — особенность в том, что выделяется в особый блок и ситуация и проблема и они в совокупности являются программой решения. Особенностью цели является то, что она ориентирующая по характеру, решения получаются комплексными и рассматриваются вплоть до заданий (детализация) [8,c. 101].

25.Профессиональная ориентация: понятие, цель, виды. Профессиональное ...

... чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.  Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление Удовлетворение ... система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, ... и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих ...

1.2 Значение, сущность и функции управленческого решения

Решения бывают личностные и деловые, что касается личностные — те которые человек принимает в своей повседневной жизни, деловые решения — те которые принимаются руководителями разного уровня в пределах организации. Деловые решения затрагивают не столько личностные цели руководителя сколько цели организации и направления ее деятельности.

Деловые решения делятся на:

Экспертные — те, которые разрабатываются специалистами, экспертами и носят рекомендательный характер.

Управленческое — решение, которое принимает непосредственно линейный руководитель, и представляет собой управленческое воздействие.

Особенностью управленческой деятельности является мыследеятельность руководителя. С этой точки зрения есть два типа управленческих решений:

1. в узком смысле УР — это результат выбора единственной альтернативы действия для достижения цели.

2. в широком смысле УР рассматривается как процесс, который включает в себе выбор одной из возможных альтернатив, этот процесс предполагает определение цели, а также средств достижения, оценку информации, моделирование действий, оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы [11, c.

76].

Аспекты УР:

1. экономический — эффект от решения должен быть выше чем затраты на данное решение.

2. организационный аспект — заключается в том, что к принятию решений привлекается персонал. Нужен дееспособный коллектив. Для его создания необходимо наделить работников соответствующими правами, полномочия и ответственность, нужно обеспечить их ресурсами, техникой и технологией, организовать систему контроля и координации.

3. психологический — подразумевает рассмотрение проблемы в целом, а также составляющих ее элементов.

Функции УР:

1. стратегическая или направляющая функция — подразумевает то, что решение должно отражать цели и стратегию развития организации

2. координирующая — предполагает необходимость согласования действий для реализации решений в установленные сроки.

3. мотивирующая (побуждающая) — функции решения, которая реализуется через систему управленческих воздействий, экономических стимулов и социальных оценок исполнителей.

3. Определение понятия «управленческое решение», признаки и структура управленческого решения (УР).

Признаки и структура управленческого решения

1. УР направлено на организацию коллективного труда, поэтому объектом является — управленческая деятельность, человеческие ресурсы, производственные и обслуживающие процессы, стратегическое планирование, система управления организацией, управленческое консультирование, взаимодействие с внешней средой.

2. субъект — ЛПР (лицо, принимающее решение).

Это может быть руководитель, коллегиальный орган, коллективный орган.

3. назревшая проблема

4. принятие решения связано с переработкой информации, относящейся к решаемой проблеме.

5. УР основывается на знании о функционировании объекта, на научном знании, творчестве и искусстве [15, c. 146].

Структура УР — это совокупность относительно устойчивых элементов входящих в содержание данного решения.

Содержательная часть: Цели решения, состав средств и ресурсов, необходимых для реализации, задачи структурных подразделений или исполнителей, пути и способы достижения целей.

Организационная часть: Последовательность и порядок действий, сроки, ответственные исполнители, форма координации и контроля.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям и условия их реализации.

Требования:	Условия:
1. Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании 2. Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР 3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) 4. Соответствие формы УР его содержанию Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стандартом ЕГСДОУ 5. Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) 6. Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям 7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР 8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР 9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях. 10. Наличие возможности обоснованного положительного результата. касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании.	1. Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2. Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах 3. Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах 4. Контроль со стороны юриста, референта 5. Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации 6. Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта 7. Заключение специалистов или экспертов 8. Составление рабочих документов, проведение аудита 9. Заключение внешних экспертов, оценка рисков 10. Набор расчетов и предположений

1 — Подход на основе теории управления (возникла во время 2-й Мировой).

Перешла из военного дела в корпорации. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения.

Теория управления — инструмент для принятия решений в организации, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены

С помощью теории управления можно быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий [5, c. 37].

2 — Модель Карнеги. Изложена суть ограниченно рационального подхода при принятии решений. Раньше все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к одному менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Модель показала, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в группе (несколькими менеджеров, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы).

Решения принимаются преимущественно не для нахождения максимальный решения проблемы и уровня выполнения работы, а для удовлетворенности. Принимается то решение, которое воспринимается группой менеджеров, как удовлетворительное. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются проблемно-ориентированным поиском, т.е. менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами [2, c. 40].

3 — Модель инкрементального процесса. Исследователи рассматривали каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, как в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов.

Выделяют следующие этапы (прерываниями решения):

· Фаза идентификации

· Фаза разработки (формируется решение)

· Фаза выбора (выбирается 1 из альтернатив)

· Санкционирование решения на всех уровнях

Но так же существуют второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад [2, c. 54].

4 — Модель мусорной корзины. Была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной (организованная анархия, она же характеризуется 3 факторами: проблематичность предпочтений, нечеткая плохо понимаемая технология, текучесть кадров).

Имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации. Помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Идентификация проблемы и ее решение могут быть, и не связаны друг с другом. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

5 — Теория социального выбора. Несуществование рационального правила общественного выбора, учитывающего мнение всех членов общества. Рациональный общественный выбор не может быть компромиссным. Определяют ограничения на общественный выбор правила для коллективного принятия решения. Эти ограничения суровы. Три общепризнанные цели- коллективная рациональность, способность принимать решения и равенство власти- оказываются в непримиримом противоречии.

6 — Теория психологического реактивного сопротивления. Дефицит, или правило малого: ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно увеличивается, если оно становится менее доступным. В этом случае степень нашей свободы уменьшается; а мы ненавидим терять ту свободу, которая у нас есть [2, c. 62].

7 — Теория сатисфакции. Опирается на четыре группы предпосылок:

· Квазиразрешение конфликтов. Организация — объединение людей, у которых есть свои цели, в значительной степени не совпадающие с целями организации. Поскольку цели или предпочтительные для каждого из членов организации альтернативы не могут быть реализованы, необходим механизм разрешения конфликта для достижения достаточной согласованности и последовательности более или менее независимых целей. Следовательно, цели организации — это компромиссное соглашение, которое достигается в результате сделок и обучения.

· Стремление избежать неопределенности. Организации пытаются уклониться от принятия решений, связанных с риском и неопределенностью, рассматривая только неотложные проблемы и не разрабатывая долговременных стратегий.

· Поиск проблем. Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих целям, а путем пересмотра самих целей для реализации имеющихся альтернатив.

— Организационное обучение. Организации «обучаются» в результате накопления опыта существующей или аналогичной системы. Они учатся приспосабливаться к более реальным целям, выявлять положительный опыт и извлекать из этого выгоду [3, c. 51].

8 — Логический инкрементализм. Антинормативная теория, логика которой сводится к следующему: формирование стратегии не может быть четким, упорядоченным и полностью контролируемым, очень малая часть рзработок на самом деле внедряются => долгосрочное и бюрократически организация планирования уступает место краткосрочным, пошаговым планам => краткосрочность планов не отрицает важности идеи или общего видения будущего организации => для эффективного краткосрочного планирования и развития долгосрочного видения организация должна быть гибкой, способной реагировать, самообучаемой => роль лидера сводится не к определению рациональных стратегий, а к обеспечению условий коллективного познания => условия коллективного познания обеспечиваются благодаря внедрению свободной коммуникации внутри организации и поощрению групповых методов работы.

9 — Опережающее управление охватывает процессы управления в прошлом, настоящем, будущем по отдельности и всем вместе. Каждый из них имеет свою направленность и последовательность шагов, а также набор приемов, которые должны применяться отдельно и в определенной последовательности. Но эти процессы взаимосвязаны. Любой компетентный специалист управления применяет в своей работе определенную систему упорядоченных действий. Одни делают это осознанно и успешно, другие — интуитивно, но тоже успешно. Существует необходимость повышать осознанность принимаемых решений [7, c. 82].

Под ЛПР понимается система (лицо или круг лиц), которая производит выбор альтернативы и несет ответственность за свое решение. Лишь при наличии этих двух условий — выбора и ответственности — можно с полным основанием говорить о том, что решение принято конкретным юридическим лицом. Выбор альтернативы свидетельствует о волевом рациональном действии, упоминание об ответственности указывает на заинтересованность принимающего решение в достижении определенной цели.

Решение может приниматься интуитивно или на основе различных методов.

ЛПР можно разделить на две группы: на лиц с внутренней и лиц с внешней стратегией. Лица с внутренней стратегией считают, что их успехи или неудачи определяются, прежде всего, их личностными качествами: способностями, волей, уровнем интеллекта и т. п. Люди этого типа обладают большой ответственностью за свои решения. Именно этот тип людей должен подбираться на должности, требующие большей самостоятельности и, вместе с тем, компетентности и целеустремленности. Лица с внешней стратегией, напротив, исходят из того, что их поражения и победы зависят главным образом от внешних факторов, на которые они не могут воздействовать. Установка лица, принимающего решение, на внутреннюю или внешнюю стратегию достигается, прежде всего, воспитанием и имеет большое значение при действиях, сопряженных с риском [10, c. 38].

Для психологического анализа черт ЛПР необходимо установить общие и индивидуальные свойства характера тех, кто решает, и оценить их влияние на принятие решения, связанного с риском. Общими чертами лиц, принимающих решение, являются:

· целеустремленность (результат, который принимающий решение стремится получить и который представляет для него определенный интерес, — полезность),

· характеристика системы памяти, опыт (с целью избегания повторений)

· структура познавательной деятельности,

· скорость переработки информации

· наличие определенных правил (стратегии) при выборе альтернативы.

Индивидуальными чертами лица, принимающего решение, являются:

· черты личности человека

· отношение к риску

· творческие способности.

Роли руководителя:

1. Принятие решений: а) Предприниматель б) Распределитель ресурсов в) Ведущий переговоры г) Устраняющий нарушения

2. Межличностные

а) Руководитель б) Связующее звено в) Лидер

3. Информационные

а) Получатель информации б) Представитель организации в) Распространитель информации [8, c. 37].

Изначально есть два уровня принятия решения, индивидуальный и организационный.

1 блок. Подготовка принятия решений.

Информационная подготовка включает следующие действия руководителя:

доведение до сведения подчиненных перспективных и текущих направлений деятельности компании;

обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов;

наличие современных технологий обработки информации;

обеспечение соответствия уровня информационных технологий уровню профессионализма персонала.

Организационная подготовка предусматривает:

обеспечение персонала необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами;

формирование персонала разработчиков, организаторов выполнения УР или исполнителей УР;

наличие должностных инструкций, положений;

определение промежуточных и окончательных сроков и количественных параметров выполнения работ;

утверждение порядка сдачи и сопровождения выполненной работы.

Социально-психологическая подготовка требует:

формирования ясных, понятных для работников коллектива целей разработки и реализации УР;

разработки и реализации активизирующих персонал мотивов и стимулов;

формирования работоспособного коллектива;

учета наиболее важных потребностей и интересов работников, участвующих в разработке или реализации УР [9, c. 73].

2 блок. Выработка решений.

Сначала нужно выработать цели решений, они могут быть различны в зависимости от целей организации.

Следующий этап — определение ограничений, то есть условий которые отражают влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений.

Этап разработки критериев. Критерии — желательные или обязательные характеристики решения. Критерии разрабатываются на основе целей.

Этап генерации альтернатив. В зависимости от количества альтернатив и целей решения, процесс принятия решений делится на:

· Стандартный — несколько альтернатив,

· Бинарный — две альтернативы,

· Многовариантный — большое количество альтернатив,

· Инновационный — нет альтернатив, и мы их разрабатываем.

· Генерация может быть формальной или неформальной [14, c. 67].

3 блок. Выбор альтернативы.

Этап 1 — отсев альтернатив по ограничению. Если не удовлетворяет ограничениям, то альтернатива отсеивается.

Этап 2 — оценка альтернатив по критериям. Осуществляется качественными методами, которые носят субъективный характер, поэтому используют и количественные методы. Бальные методы, методы ранжирования, и т.д.

Этап 3 — анализ последствий и риска. Рассматривается риск для каждой из альтернатив. Основной вопрос, что может пойти не так и к чему это приведет. Мы смотрим, что произойдет если сделать то или иное.

4. Блок Реализация решения

1. Разработка плана реализации

2. Организация реализации решения

3. Реализация и улучшение решения

4. Контроль реализации решения

От 4-го и 5-го этапов влево стрелка к «Внесение корректировок», вправо к «Сравнение», а от сравнения к «накоплению опыта решения проблем

Выбор решения => План реализации => Доведение решения до исполнителей => Реализация решения =>

Улучшение решения => Контроль решения => Корректировка решения.

Факторы, влияющие на принятие решений. бывают личностные или ситуационные [14, c.80].

1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран.

2. Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности [15, c. 77].

3. Информационные ограничения

Итак, сначала дадим определение информации.

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Важна также надежность информации.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта [16, c. 102].

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение [3, c. 79].

Глава 2. Контроль качества принятия управленческих решений

2.1 Содержание и сущность контроля в современных условиях

В современных условиях хозяйствования слово «контроль» вызывает у многих субъектов предпринимательской деятельности отрицательные эмоции, поскольку ассоциируется с такими явлениями, как ограничение, запрет, привлечение к ответственности. Приходится констатировать, что сущность данной функции управления чаще всего понимается пользовате-лями неверно.

Контроль — система наблюдения и проверки процесса функциони-рования и фактического состояния управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принятых управленческих решений и результатов их выполнения, выявления отклонений от требований этих решений, устранения неблагоприятных явлений, причин и условий, способс-твующих возникновению этих отклонений.

Содержание контроля не может быть обстоятельно раскрыто в отрыве от сферы управленческой деятельности, которую он обслуживает. Контроль — одна из необходимых составных частей управленческого процесса, в котором он выступает как элемент обратной связи: по его результатам производится корректировка ранее принятых решений и планов. С этой точки зрения контроль может быть действенным только при своевременном получении и эффективном использовании достоверной информации о состоянии всей управляемой системы, определении соответствия деятельности, осуществляемой в данной системе, намеченным целям и принципам, указаниям и распоряжениям руководства, действующему законодательству.

Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, нормативных и правовых актов, но и определить причины этих отклонений, выявить допустивших их должностных лиц (рис. 1.1) [3, c. 59].

Рис. 1.1. Технологические этапы контроля

Эффективно действующий контроль отличается стратегической направленностью, ориентированной на результаты, своевременностью и простотой.

Лимская декларация руководящих принципов контроля, принятая IХ Конгрессом Международной организации высших контрольных органов (ИНТОСАИ) в 1977 г., рассматривает контроль не как самоцель, а как неотъемлемую часть системы управления, целью которой является вскрытие отклонений от принятых стандартов и выявление нарушений принципов законности, эффективности и экономии расходования материальных ресурсов на возможно более ранней стадии, с тем чтобы иметь возможность принять корректирующие меры, а в отдельных случаях — привлечь вин овных к ответственности, получить компенсацию за причиненный ущерб или осуществить мероприятия по предотвращению или сокращению таких нарушений в будущем. Поэтому у любого органа управления должны быть соответствующие подразделения, обеспечивающие его контрольные функции.

Характерной особенностью контроля как функции управления является его непрерывность. Функционирование любой организации направлено на реализацию конкретных задач, обусловленных поставленными перед ней целями. Но для того чтобы эти задачи успешно решались, необходим постоянный контроль за процессом их выполнения на всех стадиях практической реализации управленческого решения [1, c. 28].

Контроль выступает неотъемлемой составной частью всего процесса рационализации хозяйственной деятельности организаций. В его задачу входит предвидение и предотвращение возможных ошибок, нарушений, злоупотреблений и фактов бесхозяйственности, а если избежать негативных отклонений не удается, то контроль обязан обеспечить неотвратимость воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения.

В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций контроля, сокращению накладных расходов на его проведение, рационализации документации и учета, сопровождающих контрольные действия, внедрению современных технических средств и повышению профессионализма работников контролирующих органов.

Будучи самостоятельной функцией управления экономикой, контроль не поглощает другие функции (в том числе бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности) и не обслуживает их как вспомогательная функция, а взаимодействует с ними, повышая общую эффективность их применения. Преобладание функционального принципа разделения управленческого труда между отделами и службами субъекта хозяйствования обусловливает их параллельное воздействие на управляемый объект. Например, в бухгалтерии организации не только ведется учет движения и состояния средств в процессе расширенного воспроизводства, но и в определенной мере осуществляется контроль их сохранности и эффективности использования, а также регулирование отклонений. Многофункциональными являются и другие отделы: планово-экономический, финансовый, юридический и пр. В этих условиях нарушается функциональный принцип разделения труда внутри самих отделов, работа многих подотделов и специалистов строится на основе интеграции управленческих функций, практически стираются грани, объективно существующие между учетом и контролем, контролем и анализом [7, c. 18].

Говоря о реализации функции контроля в практической деятельности, часто используют понятия «механизм контроля», «процесс контроля» и «технология контроля».

Механизм контроля — это совокупность принципов и методов, на которых основан процесс контроля. Посредством механизма контроля осуществляется обратная связь между объектом и субъектом управления, благодаря нему к органам руководства поступает информация о состоянии и поведении объектов управления. Качество системы управления обусловлено качеством работы механизма контроля. Он действует между организациями и внутри организаций, между органами управления и внутри них, во всех подсистемах экономической жизни общества. От эффективности действия механизма контроля во многом зависит эффективность функционирования национальной экономики [9, c. 43].

Процесс контроля — это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контролеров, общественных организаций и др.), направленная на гарантированное достижение наиболее эффективным и производительным способом целей управления путем реализации контролирующими органами задач контроля и применения его соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии.

Основной процесс контроля (какую бы область он ни затрагивал) включает три этапа:

1) установление норм функционирования, стандартов — т.е. определение начальной точки контроля;

2) сбор данных о фактических результатах исполнения; сопоставление фактических результатов деятельности объекта контроля с действующими нормативами и стандартами;

З) сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов исполнения, выработка и осуществление корректирующих действий.

Технология контроля — это механизм, включающий выбор методов и процедур для получения данных, исходя, из которых выявляются отклонения от целей управления. Задача технологии контроля — обеспечить руководство субъекта управления нужной информацией, несмотря па ее нехватку или избыток, искажение, невозможность точно установить тенденции, факты и т.п. Затем разрабатывается система показателей, позволяющая описывать состояние и поведение объекта контроля в целом [5, c. 94].

2.2 Качество управленческих решений

Управленческое решение в системе менеджмента выступает продуктому результатам управленческого труда. Эффективность управления рассматривается как соотношение результата управленческой деятельности к затратам на ее осуществление. Следовательно, качество управленческого решения выступает ключевым показателем оценки системы управления организацией. Применительно к промышленной продукции понятие качества характеризуется как совокупность свойств, удовлетворяющих определенную потребность, соответствующую его назначению. Качество управленческого решения — это совокупность его характеристик, выполняющих определенную роль в процессе управления.

Исходя из сущности, и назначения управленческого решения выделим основные характеристики, определяющие его качество. Управленческое решение характеризуется обоснованностью, своевременностью, реальностью, полномочностью, рациональностью, лаконичностью изложения, понятностью для исполнителей и непротиворечивостью. Требование обоснованности решения означает разработку его на основе познания и использования объективных законов функционирования и развития объекта управления [6, c. 100].

Решение должно быть своевременным — приниматься не раньше и не позже возникновения ситуации, требующей управляющего воздействия. При этом оно должно соответствовать настоящему’ состоянию и учитывать будущее объекта управления, а также срочность и оперативность принятия решения в конкретной ситуации.

Важным требованием к управленческому решению является непротиворечивость, согласованность решения как с ранее принятыми, так и принимаемыми в друтих звеньях и на других уровнях управления. Вместе с тем решение должно быть реальным, чтобы намеченная программа действий могла быть осуществима в условиях данной организации. Установление необоснованных сроков реализации, игнорирование ресурсных ограничений ставят под угрозу практическую реализацию решения, т.е. достижение поставленной цели. В любом случае следует стремиться к нахождению

такого варианта использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, который наилучшим образом соответствовал бы поставленной цели и учитывал имеющиеся возможности. Решение должно быть не только реальным, но и приближаться к оптимальному: Управленческое решение должно быть полномочным, компетентным и законным, т.е. приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет на это право и обладает соответствующей компетентностью. Решение должно соответствовать действующему законодательству; что требуется и от лиц, принимающих решение, и от исполнителей управленческого решения [4, c. 72].

Для эффективной реализации решения необходимо, чтобы оно было ясным и понятным исполнителям, отличалось четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, исключающих разночтения.

Качество управленческих решений формируется в процессах его выработки и реализации.

Перечислим факторы, влияющие на качество управленческого решения. В процессе выработки решения следует учитывать:

* характеристику проблемы (сложность, вид, новизну; степень определенности и пр.);

* методический уровень разработки решений (наличие методик, программ, навыков);

* характеристики информации (объем, доступность, достоверность, полноту; релевантность и пр.);

* ресурсные ограничения (время, материально-технические возможности, финансы и пр.);

* организацию разработки решений;

* компетентность, уровень знаний, навыков, опыта руководителей;

* субъективные факторы (квалификацию и состав экспертов, умение персонала работать в группе, сплоченность коллектива и пр.);

* информационные технологии (каким образом производятся сбор, анализ, обработка информации и пр.) [11, c. 118].

В процессе реализации решения следует учитывать:

* особенности выбранного решения (сложность, новизну; класс и пр.);

* организационную структуру управления (в каких подразделениях будет выполняться, как распределена ответственность);

* сроки осуществления;

* уровень компетентности исполнителей;

* авторитет руководителя у подчиненных;

* социально-психологические факторы;

* надежность и эффективность технических средств управления;

* уровень организации и контроля за исполнением.

Выделим ряд условий, обеспечивающих высокое качество управленческих решений:

* применение системного подхода к выработке и реализации управленческих решений;

* использование научных методов и моделей обоснования и выбора управленческих решений;

* адекватность применяемых методов и моделей поставленной проблеме;

* использование современных информационных технологий и программных продуктов;

* обеспечение альтернативности решений;

* тщательный подбор специалистов и создание творческих коллективов для решения проблем;

* использование технологии принятия и реализации решения [5, c. 53].

Эффективность — главная характеристика воздействия или системы действий, направленных на достижение поставленных целей. Оценка эффективности позволяет суммировать свойства решения и увязать их с конечным результатом (расчетным или фактическим) его реализации. Оценка эффективности и качества управленческого решения на базе научно обоснованных критериев и показателей сопряжена с рядом следующих трудностей.

1. Фактический результат реализации какого-либо решения найти сложно.

2. Деятельность по выработке и принятию решения является творческой и плохо поддается точному учету.

3. Количественное определение эффективности решения не всегда возможно, так как результат его реализации включает социально-психологические и друтие факторы, которые зачастую не могут быть выражены количественно.

4. Отсутствует документация, в которой фиксируются необходимые для оценки решения данные.

5. Количественное выражение характеристик качества решений не существует.

В настоящее время в практике управления используется ряд критериев и показателей оценки эффективности и качества решений, большинство из которых связано с общими показателями эффективности предприятия и имеет самостоятельное значение для общей характеристики качества решений.

Необходимость оценки решения возникает на стадиях его выработки, принятия и реализации.

На стадии выработки решения его оценка осуществляется дважды: во-первых, при отборе из множества возможных вариантов; во-вторых, при выборе окончательного решения. Рассмотрим каждый из этапов в отдельности. Сравнительная оценка возможных вариантов осуществляется по объективному признаку (критерию).

Наиболее разработанным способом является формирование критериев оптимальности [6, c. 58].

Вопросы поиска оптимальных решений достаточно полно изложены в научной литературе. Вместе с тем в практике управления часто возникают ситуации, когда полученный оптимальный вариант решения остается нереализованным. В связи с этим представляется необходимым использовать показатель степени вероятности реализации решения (риска) в заданных условиях ограничений по ресурсам. Для расчета этого показателя в условиях отсутствия нормативной базы продолжительность выполнения отдельных работ устанавливается с помощью статистических данных и экспертных оценок. Вместе с тем получение необходимых данных для расчета этого показателя требует разработки сетевой матрицы решения, с помощью которой определяется время реализации решения, найденное критическим путем. Оценку возможных вариантов решения можно производить с помощью показателя экономической эффективности, определяемого как результат минус затраты на его обеспечение. Исходным моментом для определения результатов решения является степень достижения поставленной цели, которая непосредственно связана с конечными результатами функционирования данного объекта управления (например, снижение себестоимости продукции, выпуск нового вида изделий, повышение качества продукции и др.).

Получение того или иного результата предполагает затраты как прошлого (овеществленного), так и живого труда, которые выражаются в стоимостной форме. Таким образом, общие затраты на достижение поставленной цели включают стоимость материальных ресурсов и заработную плату исполнителей. На стадии выработки решения речь идет о расчете ожидаемой экономической эффективности. На стадии выработки решения оценка и сравнение возможных альтернатив ведутся с помощью определенных критериев оптимальности (в случае формализуемости решаемой задачи), показателей экономической эффективности (расчетный вариант) и вероятности реализации решения (в заданных условиях ограничений по ресурсам).

На стадии принятия решения единолично или коллегиально производится выбор окончательного варианта решения из наиболее рациональных альтернатив с помощью показателя экономической эффективности, критерия оптимальности и показателя вероятности реализации решения. Наряду с количественными показателями необходимо учитывать социально-психологический, организационный и экологический эффекты, влияющие на общую оценку и принятие решения [2, c. 94].

На стадии реализации решения для контроля и корректировки производится оценка решения по показателям, характеризующим конечный и промежуточный результаты, а также по времени выполнения решения. Для оценки реализованного решения может применяться показатель экономической эффективности, который рассчитывается на основе фактического результата реализации решения и производственных затрат. Результаты оценки принятых и реализованных за отчетный период решений являются необходимыми для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения. Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические и организационные.

Экономический аспект совершенствования процесса связан с решением двух важных вопросов:

1) наиболее полного использования экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения;

2) экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения.

Социально-психологический аспект совершенствования системы ставит следующие задачи:

1) повышение профессионального уровня руководителей;

2) научно обоснованное формирование трудовых коллективов;

3) развитие интереса и творческой активности участников;

4) расширение участия персонала во всех стадиях решения задачи [1, c. 77].

Организационный аспект процесса выработки и реализации решений предусматривает:

* улучшение организации труда управленческих работников;

* совершенствование организации движения и использования средств производства.

Разработка и проведение организационных мероприятий позволяет:

* планировать процесс выработки и реализации решения;

* повысить производительность труда управленческих работников;

* сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие решений;

* улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и исполнителей [2, c. 106]

Заключение управленческих решений качество руководитель Качество управленческого решения — это степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации управленческого решения руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации управленческого решения. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно. Основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации управленческого решения: информация, набор целей управления, методы разработки управленческого решения, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки управленческого решения, форма подачи управленческого решения, организационный аудит управленческого решения. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации управленческого решения. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т. е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности. Список литературы 1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. 2. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учебное пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2004. 3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада.Лтд», 2006. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма «Гардарика», 2006. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М., 2007. 6. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. 7. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2006. 8. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2005. 9. Мескон М.Х., Альберт М., Xeд ypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2002. 10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. 11. Словарь-справочник менеджера / Под. Ред. М.Г.Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2006. 12. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2009. 13. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2007. 14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. 15. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2006. 16. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М., 2004.

Размещено на