ЛЕКЦИЯ 2. ТЕМЫ 3,4
Тема 3. Требования к качеству управленческих решений
Понятие качества управленческого решения и его эффективности. Качество решения как совокупность его характеристик. Обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность и реальность управленческих решений как составные характеристики качества решений. Свойства управленческого решения. Зависимость качества решения от условий его разработки и принятия. Основные факторы, влияющие на качество управленческих решений. Пути и средства повышения качества управленческих решений.
Тема 4. Психологические аспекты процесса принятия решений
Психологические феномены процесса принятия решений. Феномены Ф. Ирвина, Р. Стоунера, Л. Планкетта, Г. Хейла, Д. Яниса. Особенности индивидуального и группового подходов к принятию решений. Влияние состава группы на процесс принятия решений. Специфика принятия решений в паритетных и иерархических группах. Феномены «избегания лидерства», «ложного согласия», «виртуального решателя» и другие психологические феномены, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность» (Ременников В.Б.)
Рассматривая процесс принятия решенийкак последовательность двух взаимосвязанных, но, в то же время, самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести (Ременников В.Б.):
Сущность, методология и принципы принятия управленческих решений
... профессионального менеджера. Основные принципы принятия управленческих решений: - принцип системности - ориентирует ... управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, ...
1. обоснованность;
2. непротиворечивость;
3. своевременность;
4. адаптивность;
5. реальность.
Рассмотрим их подробнее.
1. Обоснованность. Обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР).
Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.
Необходимо также отметить, что обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.
Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:
· учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;
· знанием и использованием тенденций развития объекта управления;
· наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
· наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;
· знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.
Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
2. Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать непротиворечивость внутреннюю и внешнюю. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других).
Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.
3. Своевременность.Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.
Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.
4. Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем, недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.
5. Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.
Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, т.к. несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.
Основные требования к управленческим решениям, влияющие на его качество.
Согласно современному представлению о качестве управленческого решения, оно должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации (Пирогова Е.Н.).
| № | Требования к управленческим решениям | Условия достижения требований |
| Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании | Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта | |
| Наличие у руководителей соответствующий полномочий (прав и ответственности) для принятия УР | Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах | |
| Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности. Исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться | Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах | |
| Соответствие формы УР его содержанию | Контроль со стороны юриста, референта | |
| Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) | Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации | |
| Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям | Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта | |
| Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР | Заключение специалистов или экспертов | |
| Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР | Составление рабочих документов, проведение аудита | |
| Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях | Заключение внешних экспертов, оценка рисков | |
| Наличие возможности обоснованного положительного результата | Набор расчетов и предположений |
Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.
Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.
Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них – наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.
Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).
Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.
Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.
Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).
Восьмоетребование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль – это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).
Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.
Десятоетребование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.
Психологические аспекты принятия решений
Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудно сопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность.
В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов. Кроме того, как уже отмечалось, процессы принятия решений в организации реально сочетают в себе основные особенности как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим необходимо рассмотреть основные психологические факторы разработки и принятия управленческих решений.
Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора — психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.
Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина — завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного.
Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственным групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднего по группе).
Говоря о специфических феноменах управленческого решения, необходимо также отметить интересные явления, описанные Л. Планкеттом и Г. Хейлом. Это т.н. «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», при котором аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы», являющийся следствием стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из них. Даже в иной ситуации, решая нестандартную проблему, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, выбирает «любимое» решение.
Одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании особенностей групповых решений, принадлежит Д. Янису. Это установление феномена «Groupthink» (неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе).
Содержание этого феномена может быть описано совокупностью следующих «симптомов»:
· иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм и повышенный риск;
· коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;
· безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
· стереотипный взгляд на соперников (другие группы) как на людей слабых, глупых, или недостойных, что препятствует взаимодействию с ними или ведет к стремлению помешать им достичь своих целей;
· открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых стереотипов;
· самоцензура членов группы — их готовность отбросить или преуменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;
· иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точке зрения большинства;
· появление самозванных «охранителей группового духа» — членов группы, которые защищают ее от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое чувство удовлетворенности от принимаемых решений.
Важным аспектом исследования процессов принятия решений является изучение влияния групповой дискуссии на разработку и результаты решения. Особую роль в связи с этим играют два важных противоположных феномена: «схождения» — сближения мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также «расхождения» — поляризации мнений и суждений. Эти феномены характеризуют две стороны одного и того же явления и указывают на возможность разной направленности динамики индивидуальных позиций при их столкновении в ходе групповой дискуссии. «Знак» динамики (сближение или поляризация) зависит от характеристик группы, особенностей проблемы и условий ее решения.
Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений в процессе принятия совместных решений занимает «эффект состава». Под этим эффектом понимается устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показали, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно сказываются на ее решениях. Наиболее эффективны группы численностью 4—8 человек, однако эта оптимальная величина вариативна и, в свою очередь, зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно же, характер решаемой задачи.
Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость эффективности ее работы от степени ее однородности. При этом установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается не только в неоднородных группах (в силу проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов), но и в максимально однородных группах. В последнем случае на принимаемые решения отрицательно влияет отсутствие необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Кроме того, именно однородность группы является предпосылкой возникновения корпоративной замкнутости. Действие эффекта состава влияет в итоге на такие важнейшие параметры совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность.
Совместные решения характеризуются большими затратами времени по сравнению с индивидуальными. Кроме того, в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал, поэтому производительность группы растет гораздо медленнее, чем ее размер. В ряде исследований отмечается также, что индивидуальные решения более оригинальны, адаптивны и имеют более творческий характер по сравнению с групповыми (хотя эта зависимость существует лишь как тенденция и проявляется не всегда).
Все рассмотренные выше феномены проявляются в условиях т.н. паритетных групп. Это значит, что для их возникновения достаточно лишь самого факта совместной выработки решений группой, без какой-либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею. Рассматривая процессы разработки управленческих решений, мы сталкиваемся с более сложными отношениями внутри иерархически организованных групп — групп, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную), лидеров и систему руководства. К сожалению, специфика процессов принятия совместных решений в таких иерархических группах исследована еще явно недостаточно, и сама иерархия сводится лишь к наличию лидера. Поэтому феномены иерархических решений связываются с их влиянием на группу.
В связи этим интересен довольно часто возникающий в процессах совместно-иерархических решений феномен «избегания лидерства». Это (противоречащее самой сути лидерства) явление заключается в том, что лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия (с другой стороны, ситуация выбора может способствовать появлению лидера в паритетной группе).
Кроме того, описано еще одно явление, связанное с лидерством, — «гипертрофированное доверие к лидеру». Оно проявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. И этот феномен также может иметь свое как бы зеркальное отражение: например, в условиях конфронтации группы и лидера или при его явной некомпетентности формируется установка на недоверие лидеру и предлагаемым им решениям.
Необходимо также отметить присущий иерархическим решениям феномен «ложного согласия».Он проявляется в том, что отдельные члены группы, в силу определенных причин, например, чувствуя слабость своей личной позиции или недостаточную компетентность, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии, а демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением лидера или большинства, хотя оно может противоречить их собственному мнению. И, наоборот, в процессах принятия решений может проявляться противоположное поведение: стремление «выделиться», показать свою роль. Это может спровоцировать феномен «демонстративного несогласия».
Хорошо известен также связанный с лидерством феномен «виртуального решателя» — субъекта, которого реально нет в группе, но который, по не вполне обоснованному мнению существенной ее части, должен появиться и решить проблему.
Влияние иерархии на процесс разработки решения проявляется в том, что иерархические группы (организованные, формализованные) лучше решают так называемые хорошо определенные, детерминированные задачи и хуже — неопределенные, вероятностные. Иерархические группы тратят меньше времени на выработку решения, чем паритетные, в равных по сложности задачах. Иерархические группы характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений. Показательно и то, что в таких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руководитель), обладает значительно большими возможностями компенсировать недостаточную компетентность группы при принятии решений, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя.
