СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ

метки: Конфликт, Ситуация, Сторона, Руководитель, Причина, Человек, Решение, Организация

Глава 12 КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Сущность и классификация конфликтов

Причины и последствия конфликтов

Пути разрешения и профилактики конфликтов

 

К каждому подобрать отмычку.

В этом искусство управлять людьми.

В. Грасиан, испанский моралист

 

Нередко позиции отдельных сотрудников организации или руко­водителя и коллектива в отношении трудовых вопросов не совпадают, что может привести к возникновению конфликтной ситуации.

Менеджер обязан уметь предвидеть конфликт — для этого не­обходимо обладать культурой общения, уметь устранять помехи на пути взаимного понимания, не повторять ошибок, быть само­критичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчи­ненными, не переносить деловые конфликты на личности, быть объективным по отношению к подчиненным, терпимым к их сла­бостям, владеть методами убеждения.

Конфликты нельзя причислить к однозначно негативным яв­лениям — негативным может быть поведение в конфликтной си­туации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматрива­ется как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представ­лены различные позиции и мнения.

Для руководителя чрезвычайно важно справляться с конфликт­ными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии.

 

СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ

Конфликт— это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.

Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конф­ликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой-либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают вни­мание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психологическом состоянии [3].

Конфликты делятся на естественные и искусственные.

Естественные конфликты возникают сами собой, когда выяв­ляется большое несоответствие между чьим-то представлением о человеке, организации или деятельности и собственным представ­лением человека о себе, организации или деятельности. В процессе конфликта это несоответствие, накопившаяся напряженность в отношениях людей снимаются и какое-то время сохраняется уро­вень соответствия.

7 стр., 3291 слов

Социальные конфликты

... по отношению к интересам другой стороны; • 2 аспекта социального конфликта: статический и динамический. Статический — анализ сторон (субъектов) конфликта (личности, организации, группы) и отношения между ними = классификация: этнические, религиозные, ...

Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей, в том числе для снятия накопившегося стресса.

Большую роль при создании конфликтов играет преднамерен­ная, умышленная интрига, цель которой — вынудить людей дейст­вовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:

• формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах (нельзя быть «флюгером» в одном и том же кол­лективе);

• создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;

• формирования организационной культуры коллектива и ком­пании;

• создания сплоченных целеустремленных коллективов.

В зависимости от степени вовлечения в них сотрудниковконф­ликты можно разделить следующим образом:

• горизонтальные — в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;

• вертикальные — в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении;

• смешанные — в них вовлечены сотрудники как не состоящие в
подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении. Существуют и так называемые эмоциональные конфликты, источником которых чаще всего бывают недоверие, мнительность, основанные не на объективных, а на субъективных причинах.

Именно такие конфликты могут вызвать «взрывоопасные» си­туации в коллективе.

Самое серьезное влияние на формирование внутри организации «взрывоопасной» конфликтной ситуации в последнее время ока­зывают процедуры увольнения сотрудников. Руководителей порой мало волнуют чувства и переживания работника, который попадает под сокращение штата или в силу каких-либо причин самостоя­тельно изъявляет желание покинуть организацию. Причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении по собственной инициативе, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, могут существенно различаться. Следует в каждом случае опреде­лить истинную причину увольнения сотрудника, правильно ее оценить и принять решение о целесообразности в данной ситуации попыток удержания данного лица в коллективе. Важно, чтобы сотрудник покидал организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в этом случае можно надеяться на то, что уволен­ный сотрудник не предпримет целенаправленных действий, ко­торые могут спровоцировать конфликт [94, с. 7].

Основным понятием конфликта является конфликтная ситуа­ция,которая предполагает наличие двух основных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.

Участники конфликта в силу сложности их структуры не оди­наковы между собой «по силе», т.е. по рангу. Если участник кон­фликта выступает в нем лишь от своего имени и преследует только свои личные интересы и цели, то его относят к оппоненту первого ранга; если в конфликт вступает группа индивидуумов, преследу­ющих общую групповую цель, то речь идет об оппоненте второго ранга; оппонентом третьего ранга считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп второго ранга; оппонентом нулевого ранга можно считать человека, который в противоречии с самим собой вырабатывает свою собственную позицию.

Первопричина, являющаяся основой конфликтной ситуации, называется предметом конфликта. Определение предмета конф­ликта — наиболее сложная, но основная задача, решаемая одно­временно с выявлением причин конфликта.

Личность в конфликтной ситуации

... поведение человека в конфликтной ситуации и на выбор стратегии поведения в конфликте. Объектом исследования является поведение личности в конфликтной ситуации Предмет: содержательные особенности конфликтного поведения личности. Настроение ... К тому же общество не есть простая совокупность индивидов и их взаимосвязей. Каждый индивид, рождаясь, застает оформленную структуру раннее сложившихся связей и ...

Между предметом и участником конфликта в процессе разви­тия всех его стадий возникают отношения различной слож­ности.

Для возникновения конфликта необходимы участники (оппо­ненты), цель их действий, т.е. предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов, называемые инциден­том.

Таким образом, конфликт — это конфликтная ситуация плюс инцидент (действия участников конфликта).

Конфликтная ситу­ация сможет существовать задолго до прямого столкновения оп­понентов, она может переходить к новым оппонентам даже в том случае, когда причины конфликта уже исчезли.

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам (например, срыв важного задания или ошибка руководителя).

Конфликтная ситуация и инцидент относительно независимы друг от друга. Так, конфликтная ситуация может в своей основе иметь объективные обстоятельства, а инцидент может возникнуть неожиданно. С другой стороны, конфликтная ситуация (как и инцидент) может создаваться оппонентом намеренно, ради дости­жения определенных целей. Ситуация может быть также порож­дена им без цели или даже во вред себе по причинам психологи­ческого свойства.

Задача оптимизации социально-психологического климата кол­лектива диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между его членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи — разработка социально-пси­хологической типологии конфликтов, основанной на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе:

• взаимосвязи функционального характера, определенные со­вместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

• взаимосвязи психологического характера, вызванные потреб­ностями людей в общении;

• взаимосвязи, обусловленные принадлежностью работников к одному коллективу.

Исходя из указанных взаимосвязей,которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие типы кон­фликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи [29]:

Мотивационные конфликты. Психологические потребности ш качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства, саморе­ализация.

Постоянная «недогрузка» на производстве и, соответственно, низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушите­лями спокойствия», как и ущемление чувства собственного досто­инства. К конфликту побуждает и «перегрузка», которая должна получать признание, что, однако, происходит не всегда; в резуль­тате сотруднику, перевыполняющему задание, еще и предъявля­ются какие-то претензии.

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт на­лицо, когда никто не решается установить обратную связь с руко­водителем, т.е. никто не обращает внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает ив том случае, когда сотрудник не получает сигналов о том, что его признают и уважают, никогда не слышит слов признания, в результате чего теряет уверенность в себе.

К коммуникационным конфликтам относятся и банальное не­понимание, неверная интерпретация информации, но следует подчеркнуть, что лишь источник информации виноват в том, что информация понята неправильно.

Конфликты власти и безвластия. Руководителям хорошо из­вестно чувство бессилия, когда им противостоит оппозиция, к которой примыкает большинство работников. Постоянное стрем­ление к новому и невозможность реализовать свои идеи посте­пенно ломают человека.

Коллективное управление производством внесло изменения в ситуацию, тем не менее существует масса возможностей затормо­зить развитие, ставить палки в колеса, что приводит к конфликту. Чаще всего страдает от этого производство.

Внутриличностный конфликт. Одна из его самых распростра­ненных форм — ролевой конфликт, когда человеку предъявляют противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий магазином мо­жет потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги, а позже может высказать недовольство тем, что продавец слишком много времени тратит налтокупателей и уделяет мало внимания пополнению от­дела товарами.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в резуль­тате того, что производственные требования не согласуются с лич­ностными потребностями или ценностями — например, возникшая внезапно необходимость решить какую-то проблему в выходные дни, на которые ранее работником запланирован отдых с семьей.

Внутриличностный конфликт может также стать ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт обусловлен низкой степе­нью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время исполь­зования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить ресурсы именно ему, а не дру­гому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также как стол­кновение личностей — люди с разными чертами характера, взгля­дами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной груп­пой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы противоречат ожиданиям отде­льной личности, может возникнуть конфликт — например, когда кто-то захочет заработать побольше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, группа может рассмотреть такое чрез­мерное усердие как негативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть, когда руководитель, который должен обеспечивать производительность и одновре­менно соблюдать правила и процедуры организации, вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. В этом случае группа мо­жет изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Между формальными и неформаль­ными группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправед­ливо, могут сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним путем снижения производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта могут быть постоянно возникающие конфликты между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, зачастую появляются разногласия между линей­ным и штабным персоналом, который, будучи обычно более молодым и образованным, любит использовать технические термины, что затрудняет общение. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с инфор­мацией. В экстремальных ситуациях, чтобы поставить специали­стов «на место», линейные руководители могут намеренно избрать такой способ реализации их предложения, который приведет к его провалу. Штабной персонал, в свою очередь, возмущаясь, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, стараются сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации: одно из под­разделений может попытаться увеличить свою прибыль, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции, продавая ее по более низкой цене.

 

Приемы предотвращения и создания конфликтов

 

Предотвращение	Создание конфликтов
1. Не обращать внимания на несущественные или случайные ошибки 2. Признавать и слушать друг друга 3. Находить общие точки зрения, решения 4. Критиковать действия, а не личность 5. Дискутировать честно и открыто 6. Улыбаться 7. Постоянно учиться	1. Собирать и предавать гласности компрометирующие документы («чемоданы компромата») 2. Настаивать на своей власти и исключительности 3. Не обращать внимания на частые предложения, мнения, решения 4. Перечислять подчиненным их старые ошибки и обиды 5. Перекладывать на других свои ошибки 6. Применять напускную строгость и грубость 7. Афишировать свой большой опыт

Возникновение конфликта является результатом взаимодей­ствия следующих трех составляющих:

• ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоци­рующих возникновение конфликта);

• личность участника конфликта (осознание ею ситуации всту­пления в конфликт);

• отношение личности к ситуации (наличие у нее мотивов всту­пления в конфликт).

В конфликтной ситуации для руководителя очень важно вов­ремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным для ликвидации конфликтов является устра­нение их предпосылок.

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми раз­личными, тем не менее их можно объединить в несколько основ­ных групп [85, с. 12]:

1. Неумение правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко руководитель видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений дисциплины. Однако, как уже говорилось, его главная задача — со­здать необходимые условия для успешной работы подчиненных.

2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей — степень их организованности, коммуникабельности, ответствен­ности и т.д.

3. Инновационные изменения в структуре организации — смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т.д.

4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.

Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опира­ется на поддержку коллектива — в противном случае удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а в случае наказания — невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

5. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправления упущений необходима. Но низкий уровень культуры некоторых людей приводит к тому, что они без нужды повышают голос, допуская бестактность, грубость, провоцируя конфликт.

Этого можно избежать, если, прежде чем сделать критическое замечание, выяснить, нельзя ли решить проблему без критики, узнать позицию того, кому предназначена критика, выслушать его.

Надо попытаться выяснить, кто заинтересован в том, чтобы задание не выполнялось или выполнялось не должным образом. Если таких людей нет, следует установить причину случившегося (незнание, неумение исполнителя, неаккуратность, небрежность и т.д.).

Не только указывайте на недостатки, но и обязательно намечайте пути их устранения.

Требуя соблюдения определенных принципов и выполнения правил поведения, следите, выполняете ли вы их сами. Всегда убеждайте тех, кого критикуют, что нет предела совершенству.

Не следует забывать, что любая ошибка руководителя тиражи­руется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не стала причиной ухудшения отношений с людьми и чтобы со­хранить свой авторитет, ее надо признавать.

6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя. Социальные психологи утверждают, что в сложных нынешних условиях стиль и методы руководства людьми и коллективами в основном не изменились. Руководители называют подчиненных бездельниками, лентяями, дармоедами, нередко допускают фамиль­ярность в общении с ними.

Особое место занимает так называемая респондентная агрессия, когда люди начинают искать виновника всех бед и несчастий в своем близком окружении, в своей среде.

И все же главное условие перерастания конфликта в ссору, склоку — недовольство членов коллектива друг другом, субъек­тивное эмоциональное отношение одной конфликтующей сто­роны к другой. Неприязнь, возмущение точкой зрения или пове­дением оппонента ведут к психологическому напряжению, не­рвному возбуждению или апатии конфликтующих, отодвигая на второй план интересы дела. Негативные эмоции, как правило,— главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом слу­чае — только повод выразить неприязненное отношение к чело­веку.

Причиной конфликта может стать и случайное стечение об­стоятельств — своеобразный «форс-мажор». Такой конфликт трудно предусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению кон­фликта [85, с. 70]. Модель конфликта как процесса представлена на рис. 12.1.

 

 

 

 

 

 

■ >	Управленческая ситуация
	«
	Источники конфликта
	«
	Возможность разрастания конфликта
	«
	Реакция на ситуацию		Конфликт не проходит
	«
	Управление конфликтом
	>’
	Функциональные и дисфункциональные последствия

 

Рис. 12.1. Модель конфликта

 

Из рисунка видно, что существование одного источника кон­фликта или более увеличивает возможность возникновения кон­фликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые они считают малоопасными для себя.

Конфликт представляет собой многоаспектный, динамичный, развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и следующие стадии развития:

1) конфликтная ситуация;

2) собственно конфликт (инцидент);

3) разрешение конфликта.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием предмета кон­фликта, оппонентов и объективных и субъективных причин, однако прямое противоборство оппонентов еще отсутствует, хотя имеется логическое противостояние, возникновение разногласий.

Собственно конфликт представляет собой действие, логически вытекающее из сформировавшейся ситуации. Возникает непри­язнь, отношения становятся напряженными, личные отношения участников конфликта полностью прекращаются, а деловые сво­дятся к минимуму.

Разрешение конфликта представляет собой изменение конф­ликтной ситуации. Конфликтная ситуация может не перейти в стадию конфликта (инцидента), тогда изменение (или ликвидация) предконфликтной ситуации может быть разрешением конфликта в целом.

Признаком разрешения конфликта является завершение инци­дента, а не перерыв в его действии. Завершение инцидента может произойти только в случае изменения цели, объекта конфликта, оп­понентов, изменения внутриконфликтных отношений [16, с. 130].

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния — принуждения, вознаграждения, харизмы, убеждения и др. В зависимости от того, насколько эффектным будет управ­ление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возмож­ность будущих конфликтов [3].

ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ И ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ

Разобраться в причинах и источниках конфликта может помочь совет более опытного коллеги или руководителя. Главное — не спешить предать конфликт гласности или публичной оценке — этим можно обидеть какую-нибудь из его сторон.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно проявлять резкость, применять оскорбления или угрозы. Психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Для того чтобы овладеть ситуацией, полезно сделать паузу в разговоре, предложить другую тему либо перенести разговор на другое время.

Руководитель обязан вмешаться в конфликт, при этом четко разграничивая свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен:

1) объективно оценить ситуацию и признать наличие конф­ликта, что снимет многие отрицательные моменты (недомолвки, «закулисные» действия и др.) и приблизит его разрешение;

2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредст­венной причины, которая часто маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппо­нента, которые могут быть как положительными, так и отрица­тельными;

5) перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты решения. Иногда некоторые действия ка­жутся абсурдными, но впоследствии именно они приводят к ус­пеху — объединяют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.

Существует несколько способов выхода из конфликта, осно­ванных на непосредственных действиях руководителя организа­ции:

1) переговоры с оппонентами — при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта;

2) изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к конфликту. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой — с социальными или личными отношениями;

3) отделить споры между конфликтующими сторонами от про­блемы, которую нужно решить, проанализировать ряд возможных путей решения проблемы и выбрать лучший из них, взаимопри­емлемый для всех сторон конфликта;

4) стремиться к созданию идеальных рабочих мест: там, где царят порядок и хорошее настроение, мало места для кон­фликтов;

5) использовать комплексный подход к минимизации конф­ликтных ситуаций, который включает:

• профилактику конфликтных ситуаций путем повышения на­дежности системы управления персоналом; .

• разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных си­туациях);

• создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; примене­ние психотехнологий положительного воздействия на персо­нал;

• бесконфликтные процедуры перемещения (перераспреде­ления), неполной занятости и увольнения (сокращения) пер­сонала.

Если основу конфликта составляют объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по пре­одолению причин может создать еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохра­няется.

Еще один способ предотвращения конфликта — это принятие компромиссных решений [85, с. 70—71].

Компромисса можно достичь за счет:

1) взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон;

2) достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон;

3) подавления потребностей и интересов одной из сторон;

4) предварительного учета и удовлетворения ключевых потреб­ностей и интересов всех заинтересованных сторон.

Первый путь достижения компромисса самый распространен­ный. Он основан на выборе лучшего решения из набора плохих. Этот компромисс недолговечен, так как его база постоянно меня­ется. Второй путь основан на добровольном отказе от каких-то требований экономического, технологического или социального характера. Этот путь редко дает положительные результаты, так как остающиеся неудовлетворенными требования всегда порож­дают существенные проблемы в организационных отношениях. Третий путь достигается за счет использования организационно-распорядительных методов при авторитарном стиле управления и быстро приводит к компромиссу при существенных имущест­венных, правовых и финансовых различиях в положении сторон. Четвертый путь наиболее предпочтителен и труден в осуществле­нии. Он основан на выявлении приоритетов потребностей и ин­тересов человека и общества [85, с. 71].

Только комплексный подход к профилактике конфликтов по­зволяет добиться устойчивых хороших результатов. Вариант алго­ритма разрешения конфликтов приведен в табл. 12.2 [94, с. 3].

Таблица 12.2