ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРЫ КОЛЛЕКТИВА
Выполнил: студент д/о факультета управления группы 2бУП3
Соврасов А.В.
Проверила: к.ф.н., доцент кафедры Сухорукова Н. Ф.
МОСКВА
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………………..3
ГЛАВА I. ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ СТРУКТУР КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………………5
§1. Понятие коллектива и группы ………………………………………………………………5
§2. Формальные и неформальные группы …………………………………………………..6
§3. Взаимодействие формальных и неформальных структур в организации………………………………………………………………………………………………15
ГЛАВА II. ПРОГРАМНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ……………………………………………26
§1. Проблема, цель, задачи, объект, предмет исследования……………………….26
§2. Интерпретация основных понятий исследования…………………………………27
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………..30
Приложение 1. Анкета № 1……………………………………………………………………….31
Приложение 2. Анкета №2………………………………………………………………………..32
Социометрический метод исследования групп
... которые преимущественно фигурируют в общепсихологических исследованиях — реальные лабораторные группы. В отличие от них существуют реальные естественные группы. Социально-психологический анализ возможен относительно ... факторов в максимальной степени определяет и опосредствует межличностные отношения, делает коллектив высокосплоченным. Фигура 2представляет общность, где высокий уровень развития ...
Приложение 3. Аннотация………………………………………………………………………..35
Приложение 4. Презентация……………………………………………………………………..38
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность такой темы, как взаимодействие формальной и неформальной частей коллектива в организации, заключается в первую очередь в недостаточной разработанности этого вопроса в современных стремительных условиях развития общества. Постоянное усиление конкуренции и постоянное воздействие на организации из вне приводит к необходимости максимального увеличения эффективности трудовой деятельности работников. И иногда именно взаимодействие формальных и неформальных структур может стать ключевым фактором улучшения совместной деятельности коллектива. Сейчас, для успешной деятельности, формальному лидеру в коллективе не достаточно выполнять приказы руководства и быть строгим, узконаправленным специалистом. Для успешного исполнения своих указаний, управленцу необходимо стать ещё и неформальным (харизматическим) лидером или, при невозможности этого, найти такого лидера в коллективе и создать рычаги влияния на него. Изучение этой темы очень важно в современных условиях, так как она является элементом более широкой проблемы улучшения эффективности управления в организации в целом. И не решив проблему взаимодействия формальных и неформальных структур коллектива невозможно преступить к повышению совокупной эффективности управленческой подсистемы предприятия.
Степень разработанности темы. В нашу эпоху ощущается низкая степень освещённости этой темы. Наибольший вклад в развитие представлений о формальных и неформальных структурах внёс американский социолог и психолог Элтон Мэйо – основоположник организационной социологии и социальной психологии. Впервые это деление было предложено Э. Мэйо при проведении им знаменитых Хоторнских экспериментов. Согласно Мэйо, формальная группа отличается тем, что в ней четко заданы все позиции ее членов, они предписаны групповыми нормами. Внутри формальных групп Э. Мэйо обнаружил еще и «неформальные» группы, которые складываются и возникают стихийно, где ни статусы, ни роли не предписаны, где заданной системы взаимоотношений по вертикали нет.
Целькурсового проекта: исследовать формальные и неформальные структуры коллектива.
Задачикурсового проекта:
· Сформировать группу экспертов.
· Проанализировать основные понятия о коллективе и группе;
· Определить сущность формальных и неформальных структур коллектива;
· Охарактеризовать взаимодействие формальных и неформальных структур в организации;
· Разработать программное обеспечение инструментария социологического исследования.
Объектисследования курсового проекта: трудовой коллектив.
4 стр., 1972 слов
Социально-психологические условия неформальных отношений в организации
... неформальных отношений в организации Неформальная организация - это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих с какой-то определенной целью. Как и в случае с формальными организациями, именно эти цели являются причиной существования неформальных организаций. ... возрастает их роль в условиях малых групп, коллективов. Особую специфику имеют межличностные отношения в системе ...
Предметисследования курсового проекта: формальные и неформальные структуры коллектива.
Курсовой проект состоит из: Введения, Двух глав, Списка используемой литературы, Четырёх приложений.
Общий объём курсового проекта
ГЛАВА I. ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ СТРУКТУР КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ
Понятие коллектива и группы
Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
«Коллектив — группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо цели.
Характерными особенностями коллектива является следующее:
· Члены коллектива идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о коллективе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.;
· Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;
· В коллективе, как правило, наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены коллектива берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов – они ставят перед коллективом цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи»[1].
«Социальная группа — объединение людей, имеющих общий значимый социальный признак, основанный на их участии в некоторой деятельности, связанной системой отношений, которые регулируются формальными или неформальными социальными институтами.
Признаки:
• Общность потребностей.
• Наличие совместной деятельности.
• Формирование собственной культуры.
• Социальная идентификация членов общности, их самопричисление к этой общности.
Выделяются большие, средние и малые группы»[2].
Формальные и неформальные группы
Формальные группы – это «узаконенные» группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
Неформальные группы и лидеры коллектива.
... Неформальные группы и лидеры коллектива. Неформальная группа в коллективе объединение работников на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, не связанных (чаще всего) с деятельностью организации. Лидер - человек, обладающий авторитетом ...
В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:
· делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;
· устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;
· обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.
«В организации существует три основных типа формальных групп:
— группы руководителей;
— функциональная группа;
— производственная группа;
— комитеты.
1. Группу руководителя (команда), состоящая из руководителя предприятия и непосредственных заместителей и помощников руководителя. Типичную команду составляют директор предприятия со своими заместителями. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его продавцы. Однако, несмотря на то, что они входят в его цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую.
2. Функциональная группа, объединяющая руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.
3. Производственная группа, включающая в себя руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок).
Члены группы совместно работают над одним заданием, стимулируются за конечный результат, а различия между ними связаны с разделением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации рабочих. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
4. Комитет – это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания»[3].
Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением, и в их состав могут входить работники других организаций (главы администрации районов, крупные ученые, общественные деятели).
Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в групповом принятии решений, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей.
Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности.
Влияние формальных и неформальных организаций на эффективность работы компании
... менеджеры. В своей работе я буду рассматривать две важные составляющие любой организации - формальные и неформальные группы. Существование формальных организаций исчисляется тысячелетиями, начиная с древнейших государств, таких, как Месопотамия, Египет, Китай, ...
Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:
Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;
Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.
В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:
Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;
Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;
Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.
Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.
«Неформальная структура коллектива — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации»[4].
Неформальные группы возникают в следствии принципиальной неполноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.
Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.
Социальные группы, организации, общности
... правило, средние и большие группы. Существуют и другие классификации групп. В частности, группы подразделяются на формальные (формализованные) и неформальные. В формальных группах отношения и взаимодействие устанавливаются ... индивидом - может оказывать на него сильное влияние. Для вторичных групп такая организация, которая не предполагает непосредственного взаимодействия между их членами (то есть ...
«Рис. 2.1 . Механизм образования формальных и неформальных организаций»[5].
Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:
Представляет собой вне формальную организацию, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.
Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.
Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:
Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность; В организации и коллективе это группы, которые не выступают против работы, не мешают трудовой деятельности, а наоборот увеличивают эффективность труда.
Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем; В коллективе это группы, которые никаким образом не влияют на трудовую деятельность работников.
Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой – часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей. Для организаций это самый плохой вид неформальных объединений, так как неформальная группа может противоречить принципам организации, её цели могут вступать в разрез с целями компании, что в худшем случае может привести к разрушению коллектива.
Неформальные группы имеют специфические характеристики, позволяющие отличить их от формальных групп и групп партнеров.
1) Социальный контроль
«Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это — сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто)»[6].
1.Социальные организации. Формальные и неформальные организации
... рамках такого коллектива. Во многих формальных организациях существуют неформальные организации, которые возникают сами по себе, где ... обеспечивает сплоченность, взаимозависимость и взаимную ответственность членов. Это происходит под воздействием институализированных ... состояние социального объекта (например, социальной группы, социального института, организации и всего общества) Социальные изменения— ...
Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
2) Сопротивление переменам.
«Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений»[7].
3) Неформальные лидеры.
Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.
Отношения в малых группах
... исследовать межличностные отношения в малых группах. Изучив выборы, сделанные членами малой группы по определенному критерию можно выявить своеобразие неформальной структуры группы и содержательные характеристики этой ... характеризуют стихийность поведения и нерасчлененность структуры. Она отличается от группы, в организации которой имеется внутреннее расчленение, групповое руководство, ряд прав и ...
Взаимодействие формальных и неформальных структур в организации
Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе – явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.
Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.
При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.
Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:
Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.
При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.
При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.
Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:
1. На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
2. Другого перевести на более подходящую работу.
3. Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
4. С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
5. Пятого надо «проработать» на собрании коллектива.
6. Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.
Попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.
Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.
В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.
Принципы организации и задачи службы медицины
... невоенизированные формирования и учреждения. В основу организации сил и средств МС ГЗ положены следующие принципы. 1.Территориально-производственный принцип (создаются в основном на базе существующих ... территориальных служб меди-цины катастроф в своем составе дополнительно развертывает: 1.оперативные группы управления (ОГУ); 2.санитарную авиацию (СА); 3.подвижные комплексы медицины катастроф(ПКМК) на ...
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. «Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций»[8].
Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная группа вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
«Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, — необходимо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Решить этот вопрос можно следующим образом:
— признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может уничтожить и формальную организацию. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;
— выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждый руководитель должен знать неформальных лидеров в каждой группе и работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит формальному руководителю, его широкое влияние может вызвать негативное отношение к руководству практически всех членов формальной группы;
— перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;
— чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, позвольте группе участвовать в принятии решений;
— быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов»[9].
Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы групп.
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, психологического климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.
1. Размер группы. «Численность группы – один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12чел. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 человек. Однако, в группах, имеющих от 8 до 12 чел., больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Но сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей.
Учеными проведено более 100 экспериментов (наблюдений).
Установлено, что наибольшую результативность по времени и качеству игр имели группы численностью от 4 до 6 человек. В группах численностью 7-8 человек, как правило, 1-2 члена команды само выключались или отстранялись от игры по причинам отсутствия индивидуальной роли и возможности «отсидеться» за другими членами команды. Поэтому оптимальной численностью группы для метода «мозгового штурма» считается 4-6 человек»[10].
2. Состав членов. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы.
Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, так как они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, так как включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом
3. Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.
Нормальный климат соответствует единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойственен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.
Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, большое значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы мало результативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе – важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться следующих правил:
— всегда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лидера;
— не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами информации в группе;
— выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стремиться погасить конфликт, исключить из группы «сцепившихся насмерть» членов для острастки других;
— проводить проверенную временем политику – « разделяй и властвуй», «кнут и пряник».
4. Сплоченность. «Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации в целом, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации»[11].
Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть свой вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.
5. Групповое единомыслие – это отрицательное последствие очень высокой степени сплоченности. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Так как никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут быть тоже скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда на лицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
6. Статус членов группы. «Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Доказано, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности»[12].
Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из его членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Важную роль в работе группы играет рациональное распределение ролей между членами команды. Наблюдение и опыт проведения деловых игр показывают целесообразность четкого распределения ролей в группе и выявления лидера, который принимает на себя роль организатора группы.
Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.
8. Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. С позиции организаций можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. К положительным нормам относятся: усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции, заботу об удовлетворении покупателя. Примером отрицательных норм служат те, которые поощряют неконструктивную критику компании, прогулы, низкий уровень производительности труда.
9. Сопротивление переменам. Люди часто обсуждают предполагающиеся или фактические перемены, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
«Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции»[13].
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы, их опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений.
Для борьбы с сопротивлением переменам, лидер должен:
— спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;
— сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы «за» и «против» по каждой идее;
— сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;
— поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения;
— всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.
ГЛАВА II. ПРОГРАМНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
Проблема, цель, задачи, объект, предмет исследования
Социальная проблема: Отрицательный эффект взаимодействия формальных и неформальных структур в ООО «Кристал».
Проблема: изучить взаимодействие формальных и неформальных структур в организации ООО «Кристал».
Цель исследования: выработать практические рекомендации по увеличению эффективности взаимодействия формальных и неформальных структур в ООО «Кристал».
Задачикурсового проекта:
1. Сформировать группу экспертов по изучению взаимодействия формальной и неформальной структуры организации ООО «Кристал».
2. Определить принципы взаимодействия формальной и неформальной структуры организации ООО «Кристал».
3. Выявить степень реализации этих принципов в практике способов взаимодействия формальной и неформальной структуры организации ООО «Кристал».
Объект исследованиякурсового проекта: персонал организации ООО «Кристал».
Предмет исследованиякурсового проекта: взаимодействие формальных и неформальных структур в коллективе организации ООО «Кристал».
Интерпретация основных понятий исследования
Теоретическая интерпретация понятия «эксперт»
Эксперт-высококвалифицированный, компетентный специалист, обладающий знаниями, умениями, навыками в какой-либо области.
Эмпирическая интерпретация понятия «эксперт»
Эксперт-высококвалифицированный, компетентный специалист, обладающий знаниями, умениями, навыками в областиуправления социально-психологическим климатом организации ООО «Кристал»
Операциональная интерпретация понятия «эксперт»
Показатели уровня компетентности специалиста в области управления социально-психологическим климатом:
· Знание;
· Опыт работы;
Индикаторы, которые замерят данные показатели:
Знание
· Высшее образование по специальности + ИПК
· Высшее образование по специальности
· Нет специального образования
Опыт работы
1) До 1 года
2) От 1 года до 3 лет
3) От 3 лет до 5 лет
4) Более 5 лет
Теоретическая интерпретация понятия «управление социально-психологическим климатом»
Управление социально-психологическим климатом – это совокупность методов, приёмов, мероприятий, позволяющих распознавать отрицательный нравственно-психологический фон внутриколлективных отношений, осуществлять их профилактику и сглаживать социально-психологический климат организации.
Эмпирическая интерпретация понятия «управление социально-психологическим климатом»
Управление социально-психологическим климатом – это савокупность методов, приёмов, мероприятий, позволяющих распознавать отрицательный нравственно-психологический фон внутриколлективных отношений, осуществлять их профилактику и сглаживать социально-психологический климат организации ООО «Кристал».
Операциональная интерпретация понятия «управление социально-психологическим климатом»
Показатели управления социально-психологическим климатом:
А) реализация принципов управления социально-психологическим климатом:
· Принцип целенаправленности
· Принцип планомерности
· Принцип сознательной идентификации
· Принцип сплочённости
· Принцип взаимной приемлемости
· Принцип компетентности
· Принцип стимулирования
· Принцип иерархичности
Б) Реализация мероприятий управления социально-психологическим климатом:
· Мероприятия по управлению процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, традиций, группового мнения и настроения);
· Мероприятия по оптимальному подбору, расстановке, обучению и периодической аттестации руководящих кадров;
· Мероприятия по комплектованию первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;
· Мероприятия по предупреждению и разрешению межличностных конфликтов.
Индикаторы, которые замеряют данные показатели:
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 415 с.
2. Единый государственный экзамен 2011. Обществознание. Универсальные материалы для подготовки учащихся / Рутковская Е.Л.- М.: Интеллект-Центр, 2011. — 288 с.
3. Кафидов В.В Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 436 с.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
5. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. — 256 с.
6. Пашков А.С. Трудовой коллектив как объект и субъект управления. — Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. — 119 c.
7. Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. – СПб.: Питер, 2000. – 321 с.
8. Под ред. Никифорова Г.С../Психология менеджмента: Учебник.– СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
9. Под ред. д-ра психол. наук, проф., акад. БПА Тутушкиной М. К. — 4-е изд., перераб., доп. — СПб.: Изд-во «Дидактика Плюс», 2001. — 254 с.
10. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л.: Наука, 1986. – 344 с.
Приложение 1
Анкета №1
Формирование экспертов для оценки уровня управления социально-психологическим климатом
1) Знание
· Высшее образование по специальности + ИПК
· Высшее образование по специальности
· Нет специального образования
2) Опыт работы
· До 1 года
· От 1 года до 3 лет
· От 3 лет до 5 лет
· Более 5 лет
Приложение 2
Анкета №2
Оценка реализации показателей управления социально-психологическим климатом
1) Реализованы ли мероприятия по управлению процессом формирования содержательных психологических компонентов климата ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
2) Реализованы ли мероприятия по оптимальному подбору, расстановке, обучению и периодической аттестации руководящих кадров ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
3) Реализованы ли мероприятия по комплектованию первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
4) Реализованы ли мероприятия по предупреждению и разрешению межличностных конфликтов ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
5) Насколько реализован принцип целенаправленности ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
6) Насколько реализован принцип планомерности ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
7) Насколько реализован принцип сознательной идентификации ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
8) Насколько реализован принцип сплочённости ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
9) Насколько реализован принцип взаимной приемлемости ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
10) Насколько реализован принцип компетентности ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
11) Насколько реализован принцип стимулирования ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
12) Насколько реализован принцип иерархичности ?
· Полностью реализован;
· Частично реализован;
· В процессе реализации;
· Не реализован.
Приложение 3
Аннотация
Актуальность курсового проекта: взаимодействие формальных и неформальных структур организации в коллективе является необходимым звеном кадрового менеджмента и управленческой деятельности в целом. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в организации призваны обеспечить благоприятную атмосферу в коллективе и улучшить эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Проблема взаимодействия сотрудников выступает важным составляющим элементом системы управления, где управленец выступает непосредственно регулятором.
Цель курсового проекта: исследовать формальные и неформальные структуры коллектива.
Задачи курсового проекта:
· Проанализировать основные понятия о коллективе и группе;
· Определить сущность формальных и неформальных структур коллектива;
· Охарактеризовать взаимодействие формальных и неформальных структур в организации;
· Разработать программное обеспечение инструментария социологического исследования.
Объектисследования курсового проекта: трудовой коллектив.
Предметисследования курсового проекта: формальные и неформальные структуры коллектива.
Исходя из поставленных задач, в теоретической части работы была определена сущность понятий коллектив и группа, описаны особенности существования и взаимодействия формальных и неформальных структур коллектива, стратегии по улучшению социально-психологического климата, В практической части курсового проекта было разработано программное обеспечение инструментария социологического исследования, проанализированы интерпретации понятий «Эксперт» и «управление социально-психологическим климатом», разработаны анкеты для оценки реализации принципов и мероприятий по управлению социально-психологическим климатом и формирования экспертов, которые будут оценивать степень сплочённости коллектива организации.
В результате проделанной работы, были разработаны анкеты для формирования группы экспертов и анализа взаимодействия формальных и неформальных структур коллектива, что позволило выработать рекомендации к увеличению уровня сплочённости коллектива организации в целом.
Приложение 4
Презентация
[1] Пашков А.С. Трудовой коллектив как объект и субъект управления. — Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. — С. 5
[2] Единый государственный экзамен 2011. Обществознание. Универсальные материалы для подготовки учащихся / Е.Л. Рутковская.- М.: Интеллект-Центр, 2011. — С. 143
[3] Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. – С. 158
[4] Под ред. д-ра психол. наук, проф., акад. БПА Тутушкиной М. К.— 4-е изд., перераб., доп. — СПб.: Изд-во «Дидактика Плюс», 2001. — С. 164
[5] Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. — С. 36
[6] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – С. 311
[7] Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. – СПб.: Питер, 2000. – С. 211
[8] Под ред. Никифорова Г.С../Психология менеджмента: Учебник.– СПб.: Питер, 2004. – С. 415
[9] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – С. 314
[10] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – С. 420
[11] Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л.: Наука, 1986. – С. 250
[12] Кафидов В.В Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 117
[13] Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 226