Управление персоналом
Стили руководства
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
17 стр., 8073 слов
Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителя о конфликте
... сферы в своем коллективе. Проблема повышения эффективности управления в психологии часто решается через «стиль руководства». Предполагается, что от стиля руководства зависит эффективность управленческой ... которых осуществляется исследование (стили, стили руководства, конфликт, конфликт в организации и т.д.) Описание взаимосвязи стиля руководства и представления руководителя о конфликте. Проведение ...
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).
Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Ориентация стиля управления
Как правило, стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.
Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Среди существующих в современном менеджменте подходов к определению стилей руководства наиболее общей и самой распространенной остается типология, различающая ориентированный на задачу, личностно-ориентированный, авторитарный, демократический, нейтральный стили деятельности руководителя.
Руководитель, ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, критикует малоэффективную работу сотрудников; побуждает, а если не помогает, то он требует от посредственных сотрудников как можно большей отдачи; придает особенное значение заданному объему работы; руководит в основном командно-административными методами; обращает внимание на то, чтобы его сотрудники работали с полной самоотдачей; вынуждает всех сотрудников прикладывать больше усилий в работе с помощью административного давления и манипулирования. Ориентированные на задачу руководители, как правило, положительно характеризуются своими начальниками и положительно оцениваются большинством сотрудников, при том условии, если они могут влиять на вышестоящее руководство. Настоящий подход основывается на стремлении руководителя достичь максимальной производительности с помощью «сверхэффективного» труда всех сотрудников. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют неукоснительного выполнения существующих правил, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Ставя превыше всего существующие в организации правила, инструкции и наставления, они тем самым часто излишне бюрократичны и авторитарны. Следовательно, такой стиль руководства очень схож с авторитарным и поэтому может рассматриваться как его разновидность.
Вопрос 1. Понятие лидер в различных науках. Соотношение понятий ...
... своей сферой влияния. Н. А. Витке (психотехник) – роль личности руководителя коллектива. Типология стилей руководства. Е. А. Аркин. Вожак – тот кого группа полюбила, когда он ... деятельности совместной и регулировании взаимоотношений в группе. Соотношение понятий «лидерство», «руководство», «управление». ЛИДЕРСТВО - обозначение осуществления полномочий власти и влияния внутри социальной группы; ...
Если для руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями, то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными; обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля, характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и сплочены.
Однако руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя, только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.
Исследования, проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний, прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству. Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу, способствуя повышению производительности труда.
В продолжение своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.
При эксплуататорско-авторитарном стиле управления мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания, использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.
ПсихологическиЙ АНАЛИЗ стилЯ принятия решений
... стиль принятия решений, когнитивный стиль, стиль деятельности. У роботі розглядаються структура і основні компоненти стилю ухвалення рішень особистістю професіонала. Дається порівняльний підходів до вивчення стилів: стилю ухвалення рішень, когнітивного стилю, індивідуального стилю ... связаны с актуализацией принятия решения. Когнитивные стили оцениваются в ходе решения человеком познавательных задач, ...
Благожелательно-авторитарный. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются использовать их идеи. Угроза наказания за ошибку, конечно, присутствует, но не преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают недоверия к ним со стороны руководителя.
Консультативно-демократический стиль. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений. Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют поощрения, наказания же крайне редки.
Групповой стиль характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом как наиболее действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов». Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным. Участниками коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом схож с корпоративным стилем.
Авторитарный стиль
Стиль управления, отличающийся единоличным и жестким принятием решений, а также строгим контролем их выполнения, принято называть авторитарным. Для того чтобы управлять в авторитарном стиле, руководителю должны быть присущи такие личностные качества, как высокие сознательность и самоконтроль; дальновидность; способность к принятию жестких решений; «пробивная» способность при выполнении каких-либо задач.
Деятельность руководителя в структуре управления производственной организацией
... активно участвуют в организации производства; Работа руководителя в основном умственная; Нелимитированность работы руководителя; Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений; Труд руководителей не подается количественному ...
Руководитель, управляющий авторитарно, исходит из того, что большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее; у людей слабо развито честолюбие, поэтому они всячески стремятся уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; основную массу сотрудников необходимо заставлять выполнять работу с помощью административного, экономического, психологического давления. Это соответствует теории лидерства «Х», разработанной Дугласом Мак-Грегором.
Руководитель, управляя подчиненными, опирается на свою законную власть, он требует от них послушания и постоянно контролирует их действия. При авторитарном стиле управления руководитель принимает решения без каких-либо обоснований и разъяснений перед сотрудниками. При этом он исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, пользуется в большей мере собственным опытом и знаниям. Мнение подчиненных по конкретным служебным вопросам, как правило, полностью или частично игнорируется, их личные интересы должны быть полностью подчинены интересам компании.
Даже размещение сотрудников, участвующих в процессе принятия управленческих решений, подчеркивает строгую иерархию по служебному положению, царящую в организации.
Рис. 1. Размещение сотрудников на совещании при авторитарном стиле руководства
Все решения руководителя носят распорядительный характер и должны беспрекословно выполняться подчиненными под угрозой наказания за их неисполнение. Здесь активно применяется давно известный принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается угрозой применения санкций взысканий или, наоборот, вознаграждения.
В отношениях с подчиненными руководитель соблюдает дистанцию, общение носит в основном сугубо деловой характер и сводится к доведению до них той информации, которую они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он не видит для себя необходимости разъяснять сотрудникам те преимущества и выгоды, которые в случае добросовестного выполнения ими своих обязанностей наступят для них и всей организации в целом. Такой стиль руководства создает напряженную атмосферу в трудовом коллективе. Сотрудники в этом случае по большей части осознанно или даже интуитивно стараются избегать встреч и тем более непосредственного контакта с руководителем.
В качестве примера, ставшего уже хрестоматийным для современного менеджмента, можно привести компанию Генри Форда, где все представления руководства о сотруднике сводились к его сравнению с «винтиком машины», который при необходимости всегда можно заменить на другой. Однако такое отношение к сотрудникам приводило к высокой текучести кадров и, как следствие, снижению профессионального уровня персонала.
Генри Форд II не понимал важности лидерства для организации. Он был настоящим диктатором. Как писал о нем Ли Якокка: «Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компании» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи». Он очень опасался, что лидеры компании стремятся вычеркнуть его имя из названия фирмы, и этот страх преследовал Г. Форда в течение всей его жизни. При всем этом, Г. Форд не очень задумывался, будет ли расцветать компания или нет. Главным для него было стремление сохранить владение компанией за своей семьей. Поэтому если вдруг кто-нибудь из руководителей компании наряду с формальной властью обретал возможность еще и неформального влияния на персонал, то каждый раз Г.Форд «подрезал» ему крылья путем прямого лишения властных полномочий.
Стиль управления и стиль руководства: психологическая характеристика
... вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, ...
Такая практика постоянно применялась им на протяжении всего срока его пребывания у руководства «Фордом». Ли Якокка, в бывшем президент этой компании, уже после своего увольнения, прокомментировал сложившуюся в компании ситуацию так: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров» .
Одним из последствий такой привычки стало то, что компания «Форд» не смогла стать автомобильной компанией № 1, упустив целый ряд раскрывавшихся перед ней радужных перспектив.
Этот пример наглядно показывает, что от одного человека, его личных черт характера, субъективных оценок и суждений может зависеть судьба даже такого промышленного гиганта, как «Форд». Пример Г. Форда являет собой образ типичного руководителя-автократа, полностью ориентированного на задачу, не признающего иных лидеров, кроме него.
Авторитарный стиль управления имеет две основные разновидности — бюрократическую и патерналистскую.
Фундаментом бюрократического стиля руководства, является строгая иерархия по административной вертикали. Руководитель выполняет функции администратора при распределении трудовых обязанностей работников, которые четко закрепляются за каждым из них.
Как и в общем случае, при бюрократическом стиле подчиненные исключены из процесса выработки и принятия управленческого решения, между тем их действия полностью контролируются. Ответственность за невыполнение тех или иных задач носит сугубо индивидуальный характер. Как правило, все контакты с персоналом носят формальный характер и ограничены рамками служебных вопросов. Руководителю-бюрократу вовсе необязательно досконально знать суть дела его организации, достаточно лишь быть хорошим администратором и иметь стремление четко выполнить решение или задачу вышестоящего руководства.
При патерналистском стиле на первое место выступает иерархичность в отношениях внутри организации. В этом случае руководитель предстает хозяином, в одиночку принимающим решения, и, несмотря на то, что весьма часто смысл этих решений остается непонятым, подчиненные не имеют права их не то что проигнорировать, но даже обсудить. Выполнение указаний руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Личные и профессиональные качества отдельных сотрудников игнорируются, поскольку в сознании руководителя преобладают представления об их полной взаимозаменяемости. Однако, несмотря на строгую иерархию, царящую внутри организации, руководитель придает отношениям с подчиненными личностный характер, нередко выходящий за строгие служебные рамки. Даже внеслужебные проблемы подчиненных, вплоть до неурядиц в личной жизни каждого из них, являются предметом заботы менеджера. Так происходит потому, что руководитель патерналистского стиля видит во всех работающих в его подчинении сотрудниках одну семью, в которой он играет роль главы, а остальные — роли «примерных» или «неразумных» детей.
При патерналистском стиле управления для воздействия на трудовой коллектив руководитель часто прибегает к коллективной ответственности за случающиеся провалы в деятельности организации.
Впрочем, при всем этом нельзя однозначно полагать, что авторитарный стиль управления порочен по своей сути и не может быть использован с выгодой для всего предприятия или отдельных его структур. Этот стиль имеет свои достоинства, к которым можно отнести четкость и оперативность управления, обеспечение его единства для достижения поставленных целей; сокращение времени на принятие решений и тем самым обеспечение быстрого реагирования на изменение внешних условий. Кроме того, на начальном этапе деятельности организации, когда у работников еще не сформировались необходимые навыки и отчетливое видение стоящих перед ними целей организации, он может оказаться очень эффективным. К основному недостатку авторитарного стиля управления можно отнести то, что при постоянном его применении он сводит к минимуму творческую инициативу подчиненных, ухудшает моральную атмосферу в коллективе, приводит к текучести кадров.
Линейка демократических стилей
Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.
Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей. При этом сотрудники сами стремятся к ответственности, самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.
Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками.
Рис. 2. Размещение сотрудников на совещании при демократическом стиле руководства
Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.
Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого потенциала сотрудников; быстрое и эффективное решение нешаблонных задач; использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом; создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе. Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.
Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая получила название корпоративного стиля.
Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении.
Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется его открытостью в деловом и личностном общении, доверием к сотрудникам, делегированием им части своих полномочий. Однако такой стиль работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и контроля за результатами работы. Корпоративный стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого содержания работы.
Примером эффективного сочетания авторитарного и демократического стиля управления может служить корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время испытывала довольно большие трудности в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Практически компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что «Крайслер» нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.
В наиболее прогрессирующих на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический стиль руководства. Наиболее популярен он прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.
Менеджер, действующий в данном стиле, — это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные прежде всего со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане — это планомерное принятие решений.
Примером эффективности применения новаторско-аналитического стиля управления может служить компания «Хонда», превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Хонда» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией лежат 5 правил.
1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид.
2. Цени теорию, новые идеи и время.
3. Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным.
4. Обеспечь бесперебойное течение работы.
5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.
Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Хонда» также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.
Новаторско-интуитивный стиль характеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его энергичностью и новаторством при всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, — это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель.
Зависимость эффективности труда от стиля управления
Применение какого-либо стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. К ним относятся прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. Однако решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает его индивидуальная управленческая концепция, т. е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.
В процессе управления каждый менеджер стремится либо вовсе избежать ошибок, либо свести их вероятность к минимуму. Однако в реальности такое не всегда возможно, поскольку руководители — это такие же люди, со своими индивидуальными качествами личности, достоинствами и недостатками. Наиболее часто в деятельности руководителей разного уровня присутствуют такие ошибки, как склонность делать все самолично; излишняя предрасположенность предоставлять работе идти своим чередом; личная предубежденность против определенных работников; прочно устоявшиеся в сознании, схематичные или шаблонные установки; болезненная восприимчивость к иному, а особенно критическому мнению; излишняя самоуверенность или заносчивость; слабая восприимчивость к предложениям сотрудников; явное неуважение к личности сотрудника, выказываемое в его жесткой и грубой критике при других; недоверие к сотрудникам; непоследовательность в действиях.
И в противоположность, опыт успешно развивающихся предприятий говорит о том, что их руководители гораздо больше ценят в своих подчиненных такие качества, как профессионализм и знание дела. Они взаимодействуют с ними, как с равными, справедливо вознаграждают и порицают, проявляют объективность, внимательно выслушивают мнения, отличающиеся от своего, ценят прогресс, имеют авторитет знатоков дела, лишены предвзятости, переносят критику.
Влияние стилей управления (рис. 3) на эффективность работы коллектива — это одна из проблем современного менеджмента. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. В коллективе, где преобладают демократический стиль и методы управления, результативность труда постоянно повышается, и, наоборот, снижение эффективности труда наблюдается в коллективе, управляемом в авторитарном и либеральном стиле.
Рис. 3.
Таким образом, стиль управления и руководства — это определяющее начало в управлении предприятием. Правильно выбранный с учетом личного и творческого потенциала всех сотрудников предприятия стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал реализовать и успешно управлять. В таблице 1 приведена сравнительная характеристика основных стилей руководства, проанализировав и оценив которую, каждый сможет сам решить для себя, какой из стилей руководства эффективнее и больше ему подходит с учетом личностных качеств.
Таблица 1
Сравнительная характеристика основных стилей руководства
| АВТОРИТАРНЫЙ (бюрократический, патерналистский) | ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (корпоративный, делегирующий) | ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархический, попустительский) |
| 1. Распределение полномочий | ||
| Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти) | Делегирует часть из них работникам | Предпочитает действовать по указанию старших начальников |
| 2. Ответственность. | ||
| Замыкает на себе | Делит с подчиненными в соответствии с объемом делегированных полномочий | Уменьшает свою ответственность, перекладывая на работников |
| 3. Принятие решений | ||
| Единолично принимает и отменяет | Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений | Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других |
| 4. Отношение к самостоятельности подчиненных | ||
| Навязывает свое мнение, пресекает любое инакомыслие | Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным в объеме их квалификации и выполняемых функций | Предоставляет подчиненных самим себе, поскольку сам лишен этого качества и легко поддается чужому влиянию |
| 5. Методы руководства | ||
| Командно-административные в форме приказов, распоряжений, инструкций | Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости | Уговаривает или просит, может использовать запугивание, но только на словах |
| 6. Контроль выполняемой работы | ||
| В жесткой форме. Вмешивается во все действия подчиненных | Отмечает успехи исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных | Стихийно, от случая к случаю, какая либо система контроля отсутствует |
| 7. Характер требовательности, отношение к советам | ||
| Часто бывает груб и несправедлив в замечаниях. Не позволяет давать ему советы | Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует | Подчиненные чаще дают советы, требует нерегулярно |
| 8. Отношение к критике. | ||
| Болезненное, не признает критики в свой адрес. Критикующего считает личным врагом | Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается | Критику выслушивает, но на его работу или поведение она не влияет |
| 9. Отношение к нововведениям | ||
| Консервативен, признает только свою инициативу | Поддерживает инициативу других, с радостью встречает какие-либо новации | Избегает всяческих начинаний, боится инициативы, потому что боится ответственности |
| 10. Контакт с подчиненными | ||
| Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии | Общается регулярно, информирует о проблемах | Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания |
| 11. Такт в общении | ||
| Обращается, строго официально, однако в некоторых случаях может не считаться с нормами морали, унижать личность | Вежлив и доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям | В общении равнодушен, не видит личности |
| 12. Оценка собственных качеств | ||
| Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от самокорректировки, сниженный самоконтроль | Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка | Терпит позицию зависимого и идет на поводу у подчиненных, поскольку свое руководство считает чем-то вроде повинности |
| 13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя | ||
| При длительном отсутствии снижается | Остается неизменной | Зависит от направленности неформальных лидеров, поэтому может улучшаться или, наоборот, резко снижаться |