Межличностный конфликт как социально-психологический феномен

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Межличностный конфликт как социально-психологический феномен

Конфликт представляет собой столкновение сторон, мнений, противоположно направленных интересов и позиций, перера­стание конфликтных ситуаций в открытое столкновение. До сих пор не прекращаются споры о том, какое влияние на дея­тельность человека оказывают конфликты — отрицательное или положительное. Как отметил А. А. Урбанович (36, с. 318,), одни утверждают, что конфликт есть благо, потому что он:

• помогает выявить проблему и разные точки зрения на нее, а также разные подходы к устранению проблем;

• способствует повышению эффективности деятельности;

• иногда может сплотить коллектив против внешнего дав­ления.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что конф­ликт есть зло, потому что он:

• повышает нервозность людей, приводит к стрессам;

• ведет к ухудшению социально-психологического климата;

• отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.

Исходя из этого видно, что конфликт — чрезвычайно слож­ное и противоречивое психологическое явление, и ученые толь­ко приступают к исследованию глубинных причин его воз­никновения и развития. Скорее всего, правы те и другие, а истина лежит где-то посередине. Ведь в коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях конфликы неизбежны. В некоторых случаях без такихконфликтов не может быть решена та или иная проблема. Важно одно: с кон­фликтами в организации менеджеру приходится сталкиваться, находить пути разрешения конфликтных ситуаций.

При работе с персоналом, когда производятся кадровые перестановки, применяются моральные и материальные спо­собы стимулирования, типичными для организации будут сле­дующие конфликты (31, с. 454):

• между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функцио­нальных обязанностей (по вертикали);

• между персоналом в связи с принятием новых сотрудни­ков, распределением работ, оплатой труда и т. д. (по го­ризонтали);

• между самими управленцами при определении целей, спо­собов и направлений совместной деятельности.

11 стр., 5232 слов

Управление конфликтами 4

... . Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только ... е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта. Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе ... последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия ...

Важно подчеркнуть, что многие исследователи, например, А. Я. Анцупов, Б. Зигерт, А. И. Китов, К. Ланг, Б.Ф. Ломов, А. А. Малышев, Л. А. Петровская, относят разрешение конф­ликтов к числу управленческих функций руководителя.

Основными компонентами конфликта являются: объект кон­фликта, субъекты (участники) конфликта, конфликтная ситу­ация, инцидент.

Объект конфликта представляет собой конкретные причи­ны, движущие силы конфликта. Точное знание объекта по­зволяет прогнозировать поведение участников конфликта. Объект конфликта как социальное явление вызывает опреде­ленную конфликтную ситуацию, которая возникает в резуль­тате безуспешного решения спорного вопроса противоборству­ющими сторонами, определенной проблемы и т. п.

Субъекты (участники) конфликта — это отдельные лица или группы людей. Как частный случай субъектами конфликта могут выступать организации(фирмы).

Наличие объекта и участников конфликта создает конфликтную ситуацию. Участники конф­ликта связаны определенными межличностными отношениями, претендуют на единоличное манипулирование объектом.

Конфликтная ситуация понимается как противоречивая по­зиция сторон по какому-либо поводу, стремление к проти­воположным целям, использованию различных средств для их достижения, несовпадение интересов и желаний*. В осно­ве конфликтных ситуаций лежат противоречия. Однако иногда бывает достаточно мелочи — неудачно сказанного слова, выс­казанного мнения, — чтобы возникло противоречие. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную си­туацию необходимы определенные условия: значимость си­туации для участников конфликтного взаимодействия, пре­пятствия со стороны одного из оппонентов для достижения целей других участников, превышение уровня личной или групповой терпимости к возникшему препятствию. Конфлик­тная ситуация изменяется под влиянием ряда факторов (взгля­да оппонента, подмены объекта конфликта, отказа одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.).

Примером подмены объекта конфликта является малопродуктивный ва­риант спора, когда предмет дискуссии забыт и партнеры пере­ходят к оценке интеллектуальных, профессиональных, харак­терологических качеств друг друга.

Конфликтная ситуация — это необходимое условие для воз­никновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт необходимо внешнее воздействие, толчок или ин­цидент.

5 стр., 2203 слов

Воспитательный потенциал восстановительной медиации в разрешении конфликтных ситуаций между участниками образовательных отношений в системе современного об

Свищ Е.Н.,заместитель директора по проектной деятельности КГБУ "Хабаровский центр психолого-педагогической медицинской и социальной помощи" " Школы могут оказаться теми важнейшими местами, где "хранятся" и "передаются "важнейшие ценности и принципы человеческих отношений- как загладить причиненный вред, как уважительно относиться друг к другу, как проявлять эмпатию, сострадание, как быть честным и ...

Выделяют три группы причин, вызывающих конфликты:

Причины, порожденные процессом деятельности:

• технологическая взаимозависимость и взаимосвязь ра­ботников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого. Например, выполне­ние задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;

• перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизон­тальный уровень отношений. Например, нехватка обо­рудования и инструментов иногда ведет к напряженнос­ти и в отношениях по горизонтали;

• невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель — подчиненный». Например, руководи­тель не обеспечивает

надлежащих условий деятельности
для подчиненных или подчиненные не выполняют тре­бований руководителя, что ведет к типичному вертикаль­ному конфликту;

• несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попадая в новый коллектив, человек не может сразу ус­воить нормы межличностных отношений, царящих там, и это также ведет к конфликту.

Вторая группа причин порождается психологическими особен­ностями человеческих отношений:

• взаимные симпатии и антипатии;

• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллек­тиве (наличие противоборствующих группировок, куль­турных различий и др.);

• плохая психологическая коммуникация (люди не счита­ются с потребностями других, не учитывают их психи­ческие состояния);

• нарушение принципа территориальности (когда наруша­ются установленные эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека).

К третьей группе относятся причины, порождаемые личност­ным своеобразием членов коллектива (характерологическими чер­тами личности):

• неумение контролировать себя;

• низкий уровень самоуважения;

• повышенная тревожность;

• агрессивность;

• низкая коммуникабельность;

• чрезмерная принципиальность в сочетании с догматиз­мом и др.

3 стр., 1443 слов

Конфликт этики личности и этики характера

... потенциальных возможностей, терпение, воспитание, воодушевление. 3. Конфликт этики личности и этики характера Однако после окончания Второй мировой войны ... не поможет даже так называемый метод добрых человеческих отношений. А если веры нет или её недостаточно, ... скорее как функция социального образа личности, поведения и поступков, навыков и техник. Этика личности имеет два основных направления: ...

Конфликты по вертикали — «руководитель — подчиненные» чаще всего возникают из-за несвоевременного и низкого кон­троля исполнения управленческих решений, покровительства руководителя приближенным и любимчикам, потакания до­веренным лицам, низкого самоконтроля и постоянной нехватки

времени из-за неупорядоченности своего личного образа жиз­ни. Н. Н. Обозов отмечает, что напряженность в отношениях как эмоционально окрашенное разногласие мнений возника­ет при одностороннем или двустороннем неприятии позиций участников спора (25, с. 7).

Это происходит из-за нежелания или неумения встать на место другого и с его позиций рас­смотреть ситуацию, осознать возникшее противоречие. Иден­тификация как отождествление себя с другим во многих случа­ях помогает людям разрешить возникшие противоречия в меж­личностных отношениях. Отсюда следует важный вывод: при возникновении напряжения в отношениях следует стремиться, не к разобщенности и избеганию встреч друг с другом, а на­оборот, искать пути к общению, по возможности применяя механизм идентификации, то есть понимания и интерпрета­ции другого человека путем отождествления себя с ним. Такой механизм обеспечивает взаимопонимание партнеров по обще­нию и во многих случаях способствует снятию напряженнос­ти, натянутости, обиды.

Опираясь на данные исследований Э. Кречмера, У. Шелдона, Н. Озерецкого, Н. Н. Обозов разработал концепцию трехкомпонентной структуры поведения личности, включа­ющей в себя когнитивный (познавательный), аффективный (чувственный) и практический (преобразующий) элементы. Преобладание познавательного или информационного ком­понента характеризует «мыслителя», аффективного (эмоцио­нально-коммуникативного) — «собеседника», а практическо­го (поведенческого, регулятивного) — «практика» (27, с. 4).

Исходя из данной концепции Н. Н. Обозов определил и три различных типа поведения в конфликте. Ниже приводятся данные по этим трем типам личности, как они описываются в книге «Психология конфликта и способы его разрешения» (Обозов Н. Н., 1995. С. 11-13).

14 стр., 6844 слов

Конфликт. Классификация конфликтов

... проблемами, для мужчин — с профессиональной деятельностью. Психологически малоконструктивное поведение в конфликте часто объясняется индивидуально-личностными особенностями человека. К чертам «конфликтной» ... описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов. Ролевые конфликты (проблема выбора ...

Для «мыслителя» самое существенное в жизни — процесс познания окружающего мира и своего личного мира. «Мысли­тель» выстраивает сложную систему доказательств собствен­ной правоты и неправоты своего оппонента. И только изме­нившиеся жизненные обстоятельства могут вывести конфлик­тующие стороны из тупика. «Мыслитель» более осторожен в действиях, он продумывает логику своего поведения. В отно­шениях с сотрудниками придерживается определенной дис­танции, поэтому в конфликтных ситуациях оказывается реже, чем другие типы. В силу ориентированности на себя и плохой управляемости извне «мыслители» друг с другом сотрудничают малоэффективно. Конфликты между ними отличаются тем, что для них общение — весьма важный элемент, это позволяет лучше осознать причину конфликта и понять друг друга.

«Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомств у них достаточно широк, на длительное противо­стояние позиций в конфликте они не способны. А вот между «мыслителем» и «практиком» отношения остаются напряжен­ными достаточно долго, этому способствует погруженность «мыслителя» в себя, его медлительность.

Самые опасные для деловых и личностных взаимоотноше­ний длительные конфликты. Они препятствуют выявлению отношений в общении. К сожалению, так складываются отно­шения между «практиками». Практический тип такие отноше­ния сглаживает, компенсирует ориентацией на деятельность или на поиск контактов с другими людьми.

«Собеседник» может разрешать конфликтные ситуации луч­ше, чем другие типы, у него конфликт меньше затрагивает глубинные чувства личности, такие люди стремятся сглаживать возникающие противоречия в самом начале. «Собеседники» предпочитают любое сотрудничество, умеют в него включать­ся. «Практики» же предпочитают официальное взаимодействие, регламентирующее позиции «лидер -‘ ведомый», когда он лег­ко и с удовольствием управляет другим, или может покорно принимать создавшиеся обстоятельства, вынуждающие его подчиняться.

В различных литературных источниках конфликты класси­фицируются по-разному. Но в основе любого конфликта неза­висимо от уровня протекания могут лежать организационные, производственные и межличностные причины. По этому при­знаку можно разделить конфликты на три группы: организаци­онные, производственные и межличностные.

8 стр., 3733 слов

Семейные конфликты супругов

... в ссоре почти всегда нет правых; умение и стремление решать конфликты с позиции доброты; недопустимость приклеивания «ярлыка» друг к другу.Вопрос: «Кто ... соблюдать личное достоинство и уважительное отношение к оппоненту. . В конфликте важно понять противоположную сторону, войти в «роль» оппонента и посмотреть на себя ...

Организационный конфликт. Возникает в коллективе вслед­ствие рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членовколлектива. К каждому работнику предприятие (организация) предъявляет целый ряд требований, зафиксированных в определенных документах (правилах, вре­менных распоряжениях, должностных инструкциях и пр.), а также закрепленных в межличностных традициях и нормах по­ведения. Однако поведение любого работника индивидуально.

Он ищет свое служебное и личное место в коллективе, стремит­ся найти применение своим способностям, удовлетворение в общении с другими сотрудниками организации и т. д.

Конфликт возникает, если работник не выполняет требова­ния должностных инструкций, установленные правила и нор­мы поведения. С другой стороны,конфликт может возник­нуть, если сами требования, предъявляемые работнику, про­тиворечивы, нечетки. Этому способствует низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение дол­жностных обязанностей и т. д.

Производственный конфликт. Возникает в результате низко­го уровня организации труда и управления. Причинами этого могут быть изношенная техника, технологическое оборудова­ние, морально устаревший станочный парк, не приспособлен­ные для нормальной работы служебные помещения и т. д. Такие конфликты могут возникать также из-за недостаточной ин­формированности управленческого персонала, неквалифици­рованных управленческих решений (непродуманных норм выработки, низкой квалификации работников и т. д.).

Пре­одоление этих конфликтов связано с внедрением научной орга­низации труда с опорой на экономические и психологические методы управления.

Ниже более подробно рассматриваются межличностные конфликты.

Природа межличностных конфликтов

Межличностный конфликт чаще всего возникает при от­сутствии объективных внутрипроизводственных и организа­ционных причин — в результате антипатий и личной неприяз­ни друг к другу, на основе несовпадения ценностей, устано­вок, норм поведения и т. д.

Межличностный конфликт может развиться и на почве раз­ногласий в производственной сфере. В этом случае деловая основа разногласий переходит во взаимную неприязнь или даже вражду. Если организационный и производственный конфликты носят мобильный характер и могут быть прекра­щены после устранения причин, то межличностный конфликт зачастую протекает ожесточенно, враждебно, носит затяжной, длительный характер.

8 стр., 3786 слов

Этикет как важная сторона профессионального поведения

... проявляется в социально-деловой жизни России. Деловой этикет – важнейшая сторона профессионального поведения делового человека, предпринимателя, а знание этикета оказывается необходимым профессиональным качеством ... ритуальных мелочей и выработаны человечеством для того, чтобы избегать лишних конфликтов и находить взаимопонимание для выживания и комфортного существования. Практическое же ...

Каждый конфликт независимо от причин возникновения имеет следующую структуру:

1. В конфликте обозначены стороны — участники конф­ликта.

2. Налицо несовместимость ценностей и намерений сто­рон.

3. Поведение сторон характеризуется стремлением разру­шить планы и намерения друг друга.

4. Допускается применение силы с целью повлиять на по­ведение другой стороны в нужном для себя направлении.

Межличностные конфликты возникают в результате нали­чия как объективных, так и субъективных факторов. Объек­тивные факторы создаютпотенциальную возможность возник­новения конфликта. Например, на вакантную должность пре­тендуют два или несколько сотрудников. Между ними возникает соперничество, которое может стать причиной конфликта. Субъективные факторы в межличностном конфликте склады­ваются на основе индивидуальных особенностей личности. Они в наибольшей степени определяют динамику развития и раз­решения межличностного конфликта.

Истоки межличностных конфликтов, их природа относятся к области социальной перцепции, под которой понимается восприятие, взаимопонимание, оценка людьми социальных объектов (других людей, самих себя, групп, других социальных общностей).

При взаимодействии в совместной деятельности важно именно взаимопонимание, то есть восприятие человека и изучение особенностей межличностной перцепции. На ос­нове восприятия человека человеком формируется представле­ние о намерениях, мыслях, способностях, эмоциях, установ­ках партнера по общению. Этот процесс в межличностной перцепции осуществляется с двух сторон: каждый из партне­ров по общению уподобляет себя другому. Следовательно, при взаимодействии людей в совместной деятельности должны быть приняты в расчет не только потребности, мотивы и установки одного человека, но и всех людей, участвующих в общении. Кроме того, в расчет должны быть приняты все три измерения «Я»: 1) Я как данность, то есть сам субъект, каков он есть в действительности; 2) субъект, каким он видит самого себя; 3) субъект, каким он видится другому.

Г. И. Козырев вслед за Эриком Берном интерпретирует причины возникновения межличностных конфликтов пересе­кающимися трансакциями (5; 17).

На рис. 20 каждый участник взаимодействия может зани­мать одну из трех позиций, которые условно можно обозна­чить как Родитель, Взрослый, Ребенок. Позиция Ребенка мо­жет быть определена как позиция «Хочу», позиция Родителя — как позиция «Надо», а позиция Взрослого — как соединение позиций «Хочу» и «Надо». За единицу общения принята так называемая трансакция, состоящая из трансакционного сти­мула и трансакционной реакции. При нормальных человечес­ких отношениях стимул влечет за собой уместную, ожидае­мую, естественную реакцию. Такие трансакции называются дополнительными, они не создают конфликтных ситуаций, процесс контактов может продолжаться неопределенно долго

(позиции «в» и «г»).

В позиции «в» один из субъектов доми­нирует над другим или занимает позицию покровителя, дру­гой субъект довольствуется ролью Ребенка, свою позицию принимает как должное и конфликты не возникают. Наиболее продуктивной в общении людей является позиция «г» (В<=>В).

Это общение равноправных людей, не ущемляющее достоинств ни одной из сторон.

Адекватному восприятию человека другим человеком меша­ют сложившиеся стереотипы и негативные установки одного из партнеров по общению по отношению к другому. Стереотипы складываются в условиях дефицита времени, обобщения лич­ного опыта и предвзятых представлений в определенной соци­альной среде («Все продавцы …», «Все мужчины — прохвосты», «Все женщины …» и пр.).

Установка как предрасположенность субъекта действовать определенным образом формируется под воздействием слухов, мнений о данном социальном объекте. В конфликтной ситуации негативная установка углубляет рас­кол между оппонентами, затрудняет разрешение межличност­ных конфликтов.

Позиции «а» и «б» на рисунке отражают пересекающиеся трансакции, они как раз и являются источниками конфлик­тов. К примеру, в позиции «а» стимул рассчитан на взаимоот­ношения «Взрослый — Взрослый»: «Давай попробуем понять, почему в последнее время ты стал много пить» (стимул).

Реак­ция: «Ты, как мой отец, все время меня критикуешь». Здесь налицо пересекающаяся трансакция, ведущая к созданию кон­фликтной ситуации (трансакция первого типа).

В позиции «б» приведена трансакция второго типа. К примеру, на воп­рос: «Не знаешь ли ты, где мои запонки?» — следует ответ: «Почему ты никогда не знаешь, где твои вещи? Ты ведь, ка­жется, не ребенок?» Здесь также ситуация ведет к конфронта­ции сторон, назревает конфликтная ситуация.

Всякий реальный конфликт развивается и протекает во вре­мени, то есть представляет собой процесс, состоящий из опре­деленных стадий.

Первая стадия — возникновение объективной конфликт­ной ситуации. Например, если двое или более сотрудников стремятся к одной и той же цели, а объективно достичь ее сейчас может только один из них (скажем, вступление в вакан­тную должность, получение нового автомобиля для шофера, выделение квартиры и т. п.).

Вторая стадия — осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из участников. На этой стадии могут быть два пути разрешения конфликта. Первый путь — переход участников к конфликтному поведению. Второй путь — стремление одного или обоих участников предотвратить конфликт. Когда право­мерность требований и притязаний разных сторон изначаль­но отвергается, вторая стадия означает переход к конфликтно­му поведению. Второй путь более целесообразен. Успех ее за­висит от ряда причин (личности руководителя, принципов руководства, уровня социально-психологических знаний ру­ководителя, участников конфронтации и т. п.).

Третья стадия — непосредственный переход к конфликтно­му поведению. Каждая из сторон стремится блокировать дос­тижения и цели противоположной стороны, активно реализо­вать свои намерения. Это приводит к обострению эмоцио­нального фона конфликтного поведения. Эмоции же еще больше обостряют конфликтное поведение сторон.

Четвертая стадия — это последняя стадия развития конф­ликта и его разрешение. Пути разрешения конфликтных ситу­аций разнообразны и зависят от многих причин как субъек­тивного, так и объективного характера.

Пути предупреждения и преодоление межличностных конфликтов

Основными путями разрешения конфликтов являются:

1. Взаимное примирение сторон, при котором конфликтная ситуация прекращается. Сложность здесь заключается в поиске объективной стороны примирения.

2. Путь компромисса, при котором частично удовлетворя­ются притязания обеих сторон, осуществляются взаим­ные уступки.

3. Разрешение конфликтов на принципиальной деловой ос­нове.

Но так бывает не всегда. Иногда в результате малопродук­тивного исхода переговоров участников конфликта заглушить спор не удается, никто из них не принимает во внимание позиции другого. Развивается конфронтация. Полного прими­рения не происходит. Однако посредники в споре могут луч­ше видеть сильные и слабые стороны, понять интересы и зап­росы друг друга.

И совсем неблагоприятный исход в конфликте — принужде­ние. Это прямолинейное навязывание другой стороне своей позиции, отвергающей любые доводы оппонента.

Из сказанного можно заключить, что важнейшим направ­лением предпринимательской деятельности должна стать про­филактика конфликтов, то есть использование возможностей для предотвращения конфликтных ситуаций. Какие же спосо­бы следует применять для профилактики, предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов?

Большая роль здесь принадлежит руководителю организа­ции (предприятия, фирмы).

В своей деятельности он должен учитывать индивидуальные возможности исполнителей, их способности, склонности, интересы, направленность личнос­ти. Так, если работа не популярна, важно предусмотреть соот­ветствующие стимулы и формы конкретной компенсации. К важнейшим условиям профилактики относятся принцип справедливости, равномерностираспределения заданий. Ко­нечно, руководителю проще поручать дело тому, кто быстро и качественно выполняет разные виды работ. Но это не лучший путь. Это приводит к появлению в коллективе «иждивенцев».

При возникновении конфликтных ситуаций может быть применена тактика предотвращения конфликтов на основе концепции К. Томаса о поведении личности в конфликтных ситуациях. При этом выделяются следующие способы регули­рования конфликтов:

Соревнование (конкуренция) — это стремление добиться сво­их интересов в ущерб другому.

Избегание означает отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденций к достижению собственных целей.

Приспособление — принесение в жертву собственных инте­ресов ради другого.

Сотрудничество предполагает альтернативное решение, пол­ностью удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Компромисс — это соглашение на основе взаимных уступок. Принимается вариант, снимающий возникшее противоречие (рис. 21).

Основными измерениями в двухмерной модели регулиро­вания конфликтов К. Томаса являются напористость, для ко­торой характерна направленность на собственные интересы, и кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигает успеха. При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление икомпромисс, один из участ­ников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, если не идут на уступки. И только при со­трудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

В психологическом практикуме к данной главе приводится методика определения поведения личности в конфликтных ситуациях на основе теста К. Томаса.

В настоящее время психологи чаще склоняются к мнению, что даже в самой эффективной организации конфликты при­носят положительный эффект. Следует только правильно уп­равлять ими. Под управлением конфликтами понимается целе­направленное воздействие, направленное на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррек­цию поведения участников конфликта (35, с. 398).

Умение организовать свое собственное поведение, высказать собствен­ную точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны других лиц является важным условием управления конфликтами в организации. При возникновении конфликта важно при­менять следующее правило: участники определяют, как им вести себя дальше, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Как раз для этого американские психологи и социологи К. Томас и Р. Килменн разработали двухмерную модель поведения вконфликте, о которой говорилось выше. В этой модели были выведены пять основных стилей поведе­ния в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, про­тивоборство, сотрудничество, компромисс.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами. Ниже они представлены в обоб­щенном виде в трактовке А. В. Морозова.

1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он про­ходит несколько этапов:

а) возникновение разногласий;

б) возрастание напряженности в отношениях;

в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфлик­тов, сопровождающиеся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

д) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, про­ходя все этапы своего развития, может оставаться функцио­нальным. Разрешение конфликта в полном смысле — это уст­ранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, опре­делите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на пози­циях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы, именно в них ключ к решению про­блемы.

5. Делайте разграничение между участниками конфликта и возникающими проблемами. Поставьте себя на место оппо­нента (оппонентов).

«Ваша проблема — не вина других», — утверждают известные американские специалисты по управле­нию конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по от­ношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензия­ ми, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и не­удобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмо­циональное состояние и индивидуальные особенности участ­ников конфликта. Это препятствует перерастанию реалисти­ческих конфликтов в нереалистические.

Конфликты могут быть четко разделены на две основные группы по критерию осознанности — неосознанности их воз­никновения. В первую группувходят конфликты, происходя­щие от непонимания ситуаций и неумения себя вести (сдер­жаться, промолчать, когда это надо).

То есть это конфликты, возникающие неосознанно.

Ко второй группе относятся такие конфликты, которые воз­никают осознанно, по воле по крайней мере одной из конф­ликтующих сторон с целью «выплеснуть» на собеседника свою агрессию и тем самым снизить напряжение.

Агрессивностью называется устойчивая черта личности, вы­ражающаяся в готовности к агрессивному поведению. В исто­рии развития человечества агрессивность играла важную роль для выживания. Со времени появления цивилизации вся ис­тория отмечена вооруженными конфликтами между племена­ми, классами или нациями. Можно заключить, что агрессив­ность является одной из врожденных установок. Однако в процессе социализации агрессивность может сдерживаться культурно-этическими нормами (нормами социальной ответ­ственности, нормами возмездия за акты агрессии).

Важная роль здесь принадлежит ситуационной переменной, к которой как раз и относится конфликтная ситуация.

Если такого выхода нет, у человека могут развиться психо­соматические заболевания (гипертония, язва желудка и две­надцатиперстной кишки, гастрит, колит, инсульт, ишемия, инфаркт — вот далеко не полный перечень таких болезней).

Таким образом, накопившаяся отрицательная энергия требует выхода. Он просто необходим для человека. Однако разря­жаться на окружающих — это не выход, а выходка!

Существуют три основных способа снятия агрессивности — пассивный, активный и логический. Разберем их по порядку (А. В. Морозов, 24, с. 338-340).

Пассивный способ заключается в том, чтобы «поплакаться» кому-то, пожаловаться, просто выговориться. Слезы снима­ют внутреннее напряжение, так как с ними из организма вы­водятся вредные ферменты — спутники стресса (например, адреналин).

Дать облегчение — одна из важнейших функций слез.

Активные способы строятся на двигательной активности. В их основе лежит тот факт, что адреналин — спутник напря­женности — «сгорает» во время физической работы. Лучше всего той, что связана с разрушением целого, расчленением его на части — вскапывание земли на садовом участке, работа топо­ром и пилой, косьба и пр.

На спортивных занятиях быстрее всего снимают агрессив­ность те виды, которые включают удары: бокс, теннис, фут­бол, хоккей, волейбол, бадминтон, гольф.

Логический способ приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему осталь­ному. Для такого человека главное — докопаться до сути явле­ния, сосредоточиться на неприятностях, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитичес­кая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кро­ме того, человек занимается привычным делом, мыслительной работой. В результате такой работы эмоции притупляются. А это само по себе чрезвычайно важно.

Основные правила бесконфликтного общения таковы:

1. Не используйте конфликтогены. Конфликтогенами назы­ваются слова, действия (или бездействие), способствую­щие возникновению и

развитию конфликта, то есть не­ посредственно приводящие к конфликту.

2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

3. Проявляйте эмпатию к собеседнику. Эмпатия — это по­стижение эмоционального состояния, понимание друго­го человека путем

эмоцинального вчувствования в его переживания.

4. Делайте как можно больше благожелательных посылов.

Весьма разнообразна технология управления конфликтами. В последнее время ее арсенал пополнился новыми методиками и техниками, среди которых следует отметить такие, как воз­награждение и смена стиля руководства в управлении.

Вознаграждение как метод управления конфликтными ситу­ациями, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональныхпоследствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, винтересах всей организации.

Смена стиля руководства и даже смена руководителя приме­няется с целью предотвращения напряжения, стрессов, конф­ликтов. К числу техник такого рода относятся:

• внимательное выслушивание (стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче зада­ния, получении обратной связи, обсуждений межлично­стных отношений);

• уважительное отношение, доброжелательность, терпи­мость, самоконтроль;

• отвлечение или переключение внимания в случае повы­шенной эмоциональности;

• уменьшение социальной дистанции;

• информирование о своем состоянии, вызванном сооб­щением собеседника, понимание его самочувствия;

• обращение к фактам, проверка реальностью;

• обращение за советом, обещание помощи.

Появились и новейшие технологии, например, медиация. Медиацией называется процесс оказания помощи конфликтую­щим сторонам со стороны независимого специалиста-посредника (медиатора) с целью достичь взаимоприемлемого урегулиро­вания спора путем переговоров. Для проведения медиации специалисты по переговорному процессу (конфликтологи, медиаторы) пользуются специальной аппаратурой и оригинальными методиками. Для успешного урегулирования конф­ликта в процессе медиации важно соблюдать следующие пра­вила (там же, с. 465).

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существо­вания оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им тре­бований.

2. Признание каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Некое представление о содержании несовместимых ин­тересов (расплывчатое, диффузное предъявление инте­ресов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспе­чит сохранение или

поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Правило первое — справедливое, непредвзятое отношение к инициатору конфликта. Всякий межличностный конфликт начинается с того, что в паре или в группе появляется человек, чем-то недовольный. Это инициатор конфликта. Он выступа­ет с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнерприслушается к нему и изменит поведение. Чаще всего парт­нер реагирует отрицательно, обвиняя первого в том, что тот снова чем-то недоволен, опять затевает ссору по пустякам. Роль обвиняемого всегда неприятна, оппонент старается ее избе­жать. Для того чтобы конфликт с первого же шага не пошел по «кривому пути», необходимо терпеливо и справедливо отнес­тись к инициатору столкновения. Не отмахиваться, не бра­нить, но внимательно и доброжелательно его выслушать.

Правило второе — не расширяйте предмет ссоры. Вначале следует выявить предмет конфликта и не расширять его. Под предметом ссоры понимается причина недовольства партнера.

Следует выяснить, что его конкретно не устраивает, что ему не нравится в поведении другого. Это правило должен соблюдать инициатор конфликта. Зачастую ссорящиеся не умеют соблю­дать это правило. Смутное раздражение осознается слабо, про­являясь в испорченном настроении. Партнеры погрязают во взаимных обвинениях, придирках, оскорблениях, после чего предмет спора как бы отодвигается на второй план. Следует ограничить число претензий кпартнеру по общению, предъяв­ленных за один раз. Опасность расширения числа претензий ведет к разбросанности в споре и подмене предмета спора.

Правило третье — позитивная формулировка острой ситуа­ции. Это правило заставляет инициатора взвесить все «за» и «против» в выдвигаемом обвинении, рассчитать возможные последствия конфликта. Это правило может снизить потенци­ал негативной напряженности инициатора.

Правило четвертое — эмоциональная выдержанность. Не­редко конфликтующие партнеры могут верно определить пред­мет конфликта, наметить его исходы, но тон разговора сводят к сплошной перепалке. При этом их высказывания часто бы­вают категоричны, безапелляционны, требовательны. Иногда они ведут спор на повышенных тонах, не выбирая выраже­ний. При панибратских отношениях на производстве грубость обращения друг с другом становится нормой. И если мужчина проще переносит вульгарные выражения, то женщину они оскорбляют. Следует быть эмоционально выдержанным в спо­ре, не допускать брани, быть вежливым и тактичным.

Правило пятое — не допускайте конфликтов, затрагиваю­щих чувства личного достоинства человека. Это правило обез­личенного спора. Деловыеконфликты могут быть разрешены гораздо легче и проще. Другое дело личные конфликты. Они трудно разрешимы.

Когда в процессе общения с сотрудниками менеджер встре­чает сопротивление со стороны одного из них, важно выяс­нить, к какому типу относится этот сотрудник, каков его тем­перамент, характер. Относится ли он к акцентуированной лич­ности или к личности конфликтующей. Своеобразные типы конфликтующих личностей приводятся Д. Скоттом:

Агрессивные — лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

Жалобщики — всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответствен­ность.

Молчуны — спокойны, немногословны и невозмутимы. Труд­но понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

Сверхпокладистые — всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают ожиданий.

Вечные пессимисты — они всегда и во всем предвидят неудачи.

Всезнайки — считают себя выше других. Их мнимое превос­ходство дополняется сознанием собственной важности, на са­мом деле они лишь играют роль.

Нерешительные (стопоры) — лица, которые не могут при­нять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

Максималисты — те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

Невинные лгуны — те, кто заметает следы серий обманов, так что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

Ложные альтруисты — делают «добро», но в глубине души сожалеют об этом.

Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк описали шесть типов кон­фликтных личностей (4), которые приводятся ниже (см. табл. 12 на стр. 240).

Знание того, к какому типу конфликтующих личностей относится собеседник, улучшит тактику поведения менеджера при общении с ним.

Решающая роль руководителя в поиске путей предупреж­дения конфликтных ситуаций и улаживании конфликтов не­сомненна. В силу своего служебного положения руководи­тель заинтересован в поддержке конфликтов позитивной на­правленности, то есть таких конфликтов, которые идут на пользу общему делу. Вместе с тем руководитель обязан при­нимать быстрые и действенные меры по преодолению дест­руктивных конфликтов, негативные последствия которых причиняют ущерб организации, целям ее функционирова­ния. Большое значение для менеджера при работе с персона­лом имеет соблюдение норм служебной этики. «Нужно иметь в виду, — пишет по этому поводу И. Е. Ворожейкин, — что руководитель в условиях конфликта может оказаться по мень­шей мере в двух положениях — либо субъекта, прямого учас­тника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон». Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния ру­ководитель становится в тех случаях, когда нарушает служеб­ную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения под­чиненных (8, с. 200).

  Характерные особенности
Тип Стереотипы поведения Адаптивные возможности
Демонстра­тивный К источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационален. Способен к ситуативномуприспособлению; планированиедеятельности по обстоятель­ствам, не доводит планы до полного воплоще­ния; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно при поверхностных столкновениях).
Ригидный Имеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; некритичен по отношению к собственномуповедению; обидчив. Адаптивный потенциал низок; прямолинеен, негибок; нечувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствите­лен к несправедливостям (реальным и мнимым).
Неуправляемый Плохо предсказуем; поведение вызывающее, агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других; требует подтверждения собственных достоинств. Недостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт; не признает общепринятых норм.
Сверхточный Скрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно переживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосоматических расстройств. Проявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; неадекватен в оценке взаимоотноше­ний; внешне сдержан, эмоционально беден.
Бесконф­ликтный Неустойчив в оценках и мнениях; непоследовате­лен в поведении; излишне склонен к компромис­су; недостаточно настойчив, имеет слабо развитые волевые качества; поверхностен в оценке поступков, как своих, так и окружающих. Легко внушаем, внутренне противоречив; из ситуаций извлекает сиюминутный успех; прогностичностьразвита недостаточно; зависим от мнения окружающих, особенно лидеров.
Целе­направленно конфликтный Конфликт для него — средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотно­шениях; владеет техникой общения в споре; чаще является активной стороной в конфликте. Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены.