1. Теоретическое обоснование темы исследования

46

Федеральное агентство по образованию

ФГАОУ ВПО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт образовательных информационных технологий

Факультет дистанционного образования

Кафедра Управление персоналом и психологии

Групповой проект

Мотивация персонала в возрасте до 30 лет в период адаптации в ООО «Буланашский машиностроительный завод».

Семестр №9

Преподаватель Пономарёва ОЯ

(ФИО)

Группа № ГОЗ 50 605д

Екатеринбург

2014

Домашнее задание по №

(ДИСЦИПЛИНА)

№ записи в книге регистрации дата регистрации 2014 г.

Преподаватель Пономарёва ОЯ

Гуппа № ГОЗ 50 605д

(ФИО)

Деканат ФДО

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ стр 3

1. Теоретическое обоснование темы исследования стр5

1.1 Особенности периода адаптации работника на новом рабочем месте стр5

1.2 Особенности мотивации сотрудников на этапе адаптации стр8

1.3 Описание и обоснование методик исследования стр11

2 ООО «Буланашский машиностроительный завод» стр14

2.1 Характеристика предприятия стр14

2.2 Результаты исследования стр18

2.3Анализ исследования стр21

2.4 Положение по адаптации и работе с молодыми специалистами стр24

Заключение стр24

Список источников стр28

Приложения стр29

Введение

Адаптация работников является важным направлением работы с кадрами.

Попадая на работу, работник испытывает стресс. Новая работа, новые люди, новые обязанности — все это затрагивает производственную и психологическую сферы человека и влияет на производительность труда.

Работник готов работать, но взамен он хочет получать бережное отношение к себе со стороны руководства. Если же этого не происходит, то работник меняет работу, либо теряет интерес к работе. В компаниях, не уделяющих должного внимания процессу адаптации персонала, растет текучесть кадров. Для молодого работника это вдвойне напряженно, т.к. у него либо совсем нету опыта, либо есть, но его мало.

5 стр., 2222 слов

Адаптация новых работников в организации

... профессионального образования Московский психолого-социальный институт Дисциплина: управление персоналом Контрольная работа на тему: Адаптация новых работников в организации Выполнила: студентка обучающаяся по специальности менеджмент ...

Актуальность работы в том, что в литературе в настоящее время вопрос внутренней мотивации человека в период его адаптации к новому рабочему месту практически не изучен. Исследований, глубоко изучающих эту проблему на данный момент не существует, есть лишь работы касающиеся проблемы или вскользь упоминающие о ней.

Сама процедура адаптации персонала направлена на облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Важно мотивировать работника в период адаптации. Чем лучше развита система мотивации в период адаптации на предприятии, тем выгоднее для нее. Ведь адаптация персонала помогает устранить текучесть кадров, сократить стартовые издержки, экономит время руководителей.

Цель исследования — Разработать рекомендации по управлению мотивацией персонала в возрасте до 30 лет в период адаптации в ООО «Буланашский машиностроительный завод».

Задачи:

  1. Изучить теоретические основы мотивации в период адаптации;
  2. Подобрать методику исследования;
  3. Дать характеристику ООО «Буланашский машиностроительный завод»;
  4. Провести исследования мотивации в период адаптации в ООО «Буланашский машиностроительный завод»;
  5. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации в период адаптации в ООО «Буланашский машиностроительный завод»;

Была проведена работа с литературой таких авторов, как Кибанов А. Я., Джумагулова А.Ф., рассматривающих мотивацию персонала в период адаптации.

Также в работе использованы материалы сайта www.hr-portal.ru.

1.1 Особенности периода адаптации работника на новом рабочем месте

Адаптация — процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

4 стр., 1984 слов

Взаимосвязь индивидуально-личностных особенностей работников и эффективности прохождения ими адаптации в организации

... эффективности прохождения ими адаптации в организации. Объект исследования: процесс адаптации работников ОАО «Племенной конный завод «Дубровский» в организации. Предметом исследования ... . – СПб.: Питер, 2008. 17) Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – Спб., 2000. – 512 с. 18) ... и продолжительности активного периода жизни. В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней ...

А.Я. Кибанов предлагает расширенную схему видов адаптации в зависимости от факторов влияния.

Профессиональная адаптация по А.Я. Кибанову заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

21 стр., 10162 слов

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических комиссий (пмпк)

...   1. В данном Руководстве представлена модель организации деятельности государственной (региональной) и муниципальных (городских, районных) ... в частности. с. Структура личности ребенка. Особенности мотивации (селективность, направленность, устойчивость, целеполагание, притязания). Самооценка ... и условий, обеспечивающих развитие, получение образования, адаптацию и интеграцию в социум детей и под­ ...

Экономическая — это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно — административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка — определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1−1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

1 стр., 373 слов

Мотивация профессиональной деятельности

... методики положена концепция о внутренней и внешней мотивации. О внутреннем типе мотивации можно говорить, если деятельность значима для личности сама по себе. Если ... 7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности Обработка: Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ ...

1.2 Особенности мотивации сотрудников на этапе адаптации

Согласно теории деятельности А.И. Леонтьева мотивационная сфера человека, как и другие его психологические особенности, имеют свои источники в практической деятельности. В самой деятельности можно обнаружить те составляющие, которые соответствуют элементам мотивационной сферы, функционально и генетически связаны с ними. Поведению в целом соответствуют потребности человека; системе деятельности, из которых оно складывается, — разнообразие мотивов; множеству действий, формирующих деятельность, — упорядоченный набор целей.

Эти концептуальные положения теории Леонтьева отражают взаимосвязь мотивации человека в профессиональной деятельности с особенностями самой профессиональной деятельности. Эта взаимосвязь формируется на этапе адаптации человека к новому месту работы, когда происходит соотнесение внутренних факторов личности человека с особенностями профессиональной деятельности в новой организации.

Существуют различные точки зрения касательно особенностей мотивации сотрудников в период адаптации. Большинство авторов рассматривает мотивацию сотрудников с точки зрения внешних факторов, их оптимизации, проведения адаптационных мероприятий и т. д. Исследований особенностей внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации в психологии практически не встречается. Некоторые авторы лишь вскользь упоминают о внутренней мотивации человека в этот сложный период.

Например, Г. Селье, считая адаптацию, в том числе и к новому месту работы, стрессовой ситуацией. При этом он отмечал, что при адаптации в следствии эмоционального стресса затруднение реализации мотивации, иногда в следствие фрустрации вообще блокируется мотивированное поведение.

Психофизиологическая адаптация, приспособление сотрудника к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда проходит быстрее, если у сотрудника есть мотивация преодоления трудностей, связанных с освоением совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на сотрудника во время труда. Наиболее эффективно психофизиологическая адаптация проходит в таких организациях, где не выдвигается жестких требований к виду рабочего места. Если у сотрудника есть возможность обустроить его по-своему (разложить необходимые предметы, бумаги так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепить календари, на стол поставить фотографии и т. п.), то психофизиологическая адаптация пройдет быстро и безболезненно.

4 стр., 1931 слов

Теоретический аспект проблемы самооценки и мотивации достижения успехов у детей младшего школьного возраста

... успешно, качественно, улучшить результаты своей деятельности. Люди с высоким уровнем мотивации достижения, как правило, реалистично оценивают ... . 31. Дорожевец Т.В. Психологические особенности школьной адаптации воспитанников детского сада. Дисс.канд. психол. наук. ... Глава 1. Теоретический аспект проблемы самооценки и мотивации достижения успехов у детей младшего школьного возраста…………………………………… ..6 ...

Социально-психическая адаптация, как принятие новых норм поведения, взаимоотношений в данной организации, приспособление к новому социуму, принятие и разделение ценностей организации, ее корпоративной культуры предполагает наличие мотивации к сотрудничеству и взаимодействию у новых сотрудников. Для скорейшей адаптации они мотивированы на установление межличностных и деловых отношений с коллегами, принятие корпоративных.

Социально-психическая адаптация может оказаться очень трудной, особенно в первый месяц работы, который является наиболее стрессовым. Уровень стресса зависит от особенностей организации, и, конечно, от особенностей самого нового сотрудника, в большей степени от его мотивации.

В преодолении социально-психического барьера на новом месте работы сотруднику обязательно должен помогать представитель службы персонала, который познакомит его с коллективом, расскажет о традициях, существующих в организации, даст четкое определение миссии кампании, ее «вес» на рынке.

Новый сотрудник в свою очередь должен приложить максимум усилий, чтобы социально-психическая адаптация прошла наиболее успешно — ему необходимо быть коммуникабельным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы и т. п.

А.Ф. Джумагулова конкретизирует особенности внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации. Она считает, что развитие профессионально-трудовой мотивации идет от преимущества личностных мотивов в начале трудовой деятельности на новом рабочем месте к развитию субъектных мотивов в процессе профессионализации в организации. По мере профессионализации изменяется мотивационная структура и мера взаимодействия мотивов. На уровне личности мотивы более однородны и взаимосвязаны, на уровне субъекта мотивы более индивидуализированы и самостоятельны.

По мнению А.Ф. Джумагуловой у работников в периоде адаптации в сравнении с их более опытными коллегами наблюдаются: высокая мотивация достижения успеха, высокая общая удовлетворенность, высокая значимость ценностей достижения, безопасности и самостоятельности, высокий уровень социально- психологической адаптации, высокий контроль за действием, ориентация на управление, стабильность и служение людям, ключевой целью является реализация себя на новом месте.

А.Ф. Джумагулова рассматривает формирование трудовой мотивации начиная от периода адаптации и по мере приобретения профессионализма. По мнению автора, в трудовой деятельности мотивация определяется потребностью быть профессионалом, потребностью овладения профессиональной деятельностью. По мере профессионализации главной потребностью становится придание профессиональной деятельности смысла.

Таким образом, чаще всего мотивацию в период адаптации рассматривают со стороны влияния внешних факторов. Здесь учитывается влияние адаптационных мероприятий, особенностей включения в трудовую деятельность, корпоративную культуру и т. д. Особенности внутренней мотивации человека на этапе адаптации практически не исследованы. В работах, касающихся этой проблемы отмечается, что мотивация сотрудников в период адаптации отличается стремлением к успеху, контролем, стремлением к общению и взаимодействию.

Описание и обоснование методик исследования.

В нашем исследовании мы бы хотели использовать 3 методики:

  1. Анкетирование на тему: «Мотивация молодых работников в процессе адаптации» (вопросы составлены группой).

Плюсы:

— За относительно короткое время можно опросить значительное число людей;

— Ответы на интересующие нас вопросы;

— удобство методики (личное присутствие при ответах необязательно).

2) Ориентационная анкета направленности личности б. Басса

Для определения личностной направленности в настоящее время используется ориентационная анкета, впервые опубликованная Б. Бассом в 1967 г. Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же наименее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» — 0, оставшийся невыбранным — 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно. С помощью методики выявляются следующие направленности: 1. Направленность на себя (Я) — ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность. 2. Направленность на общение (О) — стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. 3. Направленность на дело (Д) — заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Плюсы:

— За относительно короткое время можно опросить значительное число людей;

— Чтобы понять мотивы человека нужно понять его личность, его собенность и направленность.

3. Мотивация успеха и боязнь неудачи (опросник а. А. Реана)

Толчком к деятельности, к учебе могут в равной степени стать и желание достичь успеха, и страх перед неудачей. Итак, мы очертили контуры двух важных типов мотивации — мотивации успеха и мотивации боязни неудачи. Мотивация успеха, несомненно, носит положительный характер. При такой мотивации действия человека направлены на то, чтобы достичь конструк­тивных, положительных результатов. Личностная активность здесь зависит от потребности в достижении успеха.

А вот мотивация боязни неудачи относится к негативной сфере. При данном типе мотивации человек стремится, прежде всего, избежать порицания, наказа­ния. Ожидание неприятных последствий — вот что определяет его деятель­ность. Еще ничего не сделав, человек уже боится возможного провала и думает, как его избежать, а не как добиться успеха.

Мотивация успеха. Личности этого типа обычно активны, инициативны. Если встречаются препятствия — ищут способы их преодоления. Продуктив­ность деятельности и степень ее активности в меньшей степени зависят от внеш­него контроля. Отличаются настойчивостью в достижении цели. Склонны пла­нировать свое будущее на большие промежутки времени.

Мотивация боязни неудачи. Малоинициативны. Избегают ответственных за­даний, изыскивают причины отказа от них. Ставят перед собой неоправданно завышенные цели; плохо оценивают свои возможности. В других случаях, на­против, выбирают легкие задания, не требующие особых трудовых затрат.

Инструкция. Отвечая на вопросы, необходимо выбрать ответ «да» или «нет». Если Вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что «да» объединяет как явное «да», так и «скорее да, чем нет». То же относится и к ответу «нет»: он объединяет явное «нет» и «скорее нет, чем да».

Отвечать на вопросы следует быстро, не задумываясь надолго. Ответ, который первый приходит в голову, как: правило, является и наиболее точным.

За каждое совпадение ответа с ключом испытуемому дается 1 балл. Подсчитывается общее количество набранных баллов.

Плюсы:

— Исследование по данному опроснику поможет понять на что ориентирован человек: на успех или неудачу, чтобы далее спланировать все мотивационные мероприятия с данным работником.

— Относительная быстрота методики и широта охвата.

2 Ооо «Буланашский машиностроительный завод»

2.1 Характеристика предприятия

Буланашский машиностроительный завод — российское машиностроительное предприятие, единственное крупное производство в посёлке Буланаш Артёмовского района Свердловской области России.

Предприятие специализируется на проектировании, производстве и ремонте нефтегазового оборудования.

Начало строительства завода относится к 1972 году.

В ноябре 2003 года Буланашский машиностроительный завод вошел в состав Промышленной группы «Генерация».

Изготавливаются котельные установки по индивидуальным заказам.

Завод вступил в новую фазу развития — производства нефтяного и котельного оборудования.

Введение на заводе компьютеризации, интернета, новой цифровой телефонной станции позволили улучшить систему учета, качество и оперативность управления производством, применение современной технологии.

Сегодня БМЗ располагает широкими технологическими возможностями.

На БМЗ также проводится:

-Ремонт и модернизация буровых установок;

-Усовершенствование и повторная сертификация вышек и подвышечных оснований;

-Восстановление и ремонт бурового оборудования по спецификациям;

-Услуги обслуживания и ремонта буровых установок в полевых условиях;

-Инжиниринговый центр Автоматики БМЗ спроектирует и изготовит системы автоматизации и КИПиА

В 2010 году на заводе освоен выпуск новой продукции — насосов буровых трехпоршневых серии НБТ, предназначенных для подачи раствора в процессе бурения глубоких разведочных и эксплуатационных скважин преимущественно на нефть и газ.

Продукция завода отличается европейским качеством, высокими показателями надежности и эффективности, соответствует мировым стандартам качества, подкреплена международными и российскими сертификатами ISO 9001: 2000 и ГОСТ Р.

Постоянными заказчиками являются ведущие нефтегазовые и буровые компании и предприятия России и СНГ, а также буровое оборудование ПГ «Генерация» активно поставляется в Казахстан, Узбекистан, Индию, Ливию, Китай, Бразилию, Аргентину, Польшу, Румынию.

Завод является основным работодателем в п. Буланаш. Также, много работников с г. Артемовский.

В конце 2013 года численность ООО «Буланашский машиностроительный завод» составила 744 человека.

Численность персонала в 2014 году составила 851 человек.

Складское хозяйство.

Складское хозяйство было основано одновременно с появлением завода и является самостоятельным структурным подразделением.

В

Начальник складского хозяйства

ид деятельности — учет, хранение материальных ценностей, подача в производственные цеха и службы завода, выдача готовой продукции транспортному цеху для отгрузки. Схема организационной структуры. Рис 1.

мастер

Специалист по сканированию документов

Кладовщик

стропальщик-грузчик

машинист крана (крановщик)

подсобный рабочий

На октябрь 2014 года штат работников складского хозяйства составил 38 человек. В подразделении большая текучесть кадров. Каждый месяц приходят 2−3 новых человека на места старых. Только за 2014 год пришло 18 новых работников, и столько же уволилось. Меняются как рабочие, так и начальники СХ. Работа на участке тяжелая, условия труда не самые благоприятные, многим приходится работать на улице.

Пол мужской

Пол женский

19

19

Таблица 1. Работники складского хозяйства по полу, чел.

Начальник СХ

Мастер

Кладовщик

Стропальщик

Специалист по сканированию

Машинист крана

1

2

15

15

1

4

Таблица 2. Работники складского хозяйства по профессиям, чел.

Высшее

2

Среднее полное

7

Среднее общее

13

Среднее специальное

11

Незаконченное высшее

2

Начальное профессиональное

3

Таблица 3. Работники складского хозяйства по образованию, чел.

На испытательном сроке

7

До 1 года

11

2−3 года

15

От 5 до 10 лет

5

Более 10 лет

-

Таблица 4. Работники складского хозяйства по стажу, чел.

В опросе приняли участие 15 человек участка складского хозяйства. Молодые работники, проходящие стадию адаптации, ответили на некоторые наши вопросы.

Пол

Ж-40%

М-60%

-

-

Возраст, лет

18−20 -1

21−24−5

25−27−5

28−30−4

Образование

Высшее-2

Среднее полное-4

Среднее специальное-8

Другое-1

Должность

Машинист крана-3

Мастер-1

Кладовщик-6

Стропальщик-грузчик-5

Стаж, лет

Меньше месяца — 1

От 1 до 3 месяцев-3

От 3 месяцев до 1 года — 7

От 1 года до 2 лет — 4

Таблица 5. Участники опроса, чел.

Также, в ходе уточняющего интервью с работниками СХ было выяснено, что:

— не проводится никаких культурно-массовых мероприятий

— работников не заинтересовывают оставаться работать на заводе и с легкостью увольняют, зная, что в поселке завод пользуется спросом

— нет попыток улучшить условия труда работников

— социальный пакет слабо развит

— при возможности большинство работников уйдет на новую работу.

2.2 Результаты исследования

Первым делом, мы раздали молодым работникам анкету, составленную нами.

Вопросы

Ответы, %

Ваше семейное положение.

А) Женат/замужем-8

Б) Не женат/

Не замужем-5

В) В разводе — 1

Г) Другой вариант — 1

(встречаюсь)

У вас есть дети?

А) Да- 9

Б) Нет-6

В) Другой вариант — 0

-

Сколько у вас детей?

А) 1−5

Б) 2 -2

В) 3 и больше-2

Г) нет детей — 6

Почему вы выбрали именно наше предприятие?

А) Близко к дому-4

Б) Достойная заработная плата-1

В) ООО «БМЗ» считается престижным работодателем в нашем городе-8

Г) Другой вариант-2

(негде больше работать)

Где вы проживаете?

А) Свой дом/квартира-9

Б) Снимаю-6

В) Другой вариант-1

-

Насколько далеко вы проживаете от места работы?

А) Далеко. Больше 1 часа по времени-1

Б) Относительно далеко. Больше 20 мин по времени-8

В) Близко. Проблем с этим нет-6

-

Как вы добираетесь на работу?

А) На своем автомобиле-6

Б) На автобусе-4

В) Пешком-5

Г) Другой вариант-0

Где вы обедаете на работе

А) в столовой-6

Б) в специально оборудованной комнате для приема пищи-6

В) Другой вариант-3

(в бытовом помещении-2, в кабинете-1)

-

Удовлетворены ли вы в полной мере своей работой?

А) Да-5

Б) Нет-7

В) Не совсем-3

-

Что вас не устраивает в вашей работе?

А) Условия труда-11

Б) Коллектив-0

В) Заработная плата-4

Другой вариант — 0

Есть (был) ли у вас наставник?

А) Да-7

Б) нет-8

-

-

Если есть (был), то ощущали ли вы помощь с его стороны?

А) Да-6

Б) Нет-3

В) Нет (не было) наставника-6

Г) Другой вариант-0

Удовлетворены ли вы размером заработной платы?

А) Да — 6

Б) Нет- 8

В) Другой вариант-1

(хотели бы больше)

Своевременно ли вам платят заработную плату?

А) Да-15

Б) Нет-0

В) Другой вариант-0

-

Машиностроение вызывает у вас интерес?

А) Да-9

Б) Нет-6

В) Другой вариант-0

-

Как у вас складываются отношения с коллективом?

А) Хорошо-7

Б) Нормально-6

В) Отношения не сложились-2

Г) Другой вариант-0

Как у вас складываются отношения с непосредственным руководителем

А) Руководитель меня не устраивает-4

Б) Руководитель меня устраивает-10

В) Другой вариант-1

(постоянно меняются)

-

Что вам кажется более привлекательным для отдыха с коллективом в нерабочее время:

А) Отдых в кафе-5

Б) Отдых на природе-9

В) Активное времяпрепровождение-1

Г) Другой вариант-0

Что для вас приоритетнее в работе?

А) Деньги-7

Б) Общение с людьми/коллектив-5

В) Интересная работа-0

Г) Признание ваших достижений-3

Д) Условия труда-0

Чем вы увлекаетесь?

А) Спорт-7

Б) Квн/юмор-2

В) Музыка-3

Г) Другой вариант-3

(воспитание детей-1, компьютерные игры-1, цветы-1)

Таблица 1. Ответы участников опроса, чел.

Далее участники ответили на вопросы ориентационной анкеты направленности личности Б. Басса.

Направленность на себя (Я)

3

Направленность на общение (О)

5

Направленность на дело (Д)

7

Таблица 2. Результаты исследования по вопросам ориентационной анкеты направленности личности Б Басса, чел.

И завершающим этапом исследование стал опросник А. А. Реана «Мотивация успеха и боязнь неудачи».

Мотивация на неудачу (боязнь неудачи)

1

Мотивация на успех (надежда на успех)

6

Мотивационный полюс ярко не выражен

8

Таблица 3. Результаты исследования по опроснику А. А. Реана «Мотивация успеха и боязнь неудачи», чел.

2.3Анализ исследования

В октябре 2014 года нами было проведено исследование на тему: Управление мотивацией персонала в возрасте до 30 лет в период адаптации в ООО «Буланашский машиностроительный завод на участке складского хозяйства». Нашей целью было выяснить основные проблемы в данной сфере, а также дать необходимые рекомендации по улучшению ситуации.

Как выяснилось, в ООО «Буланашский машиностроительный завод», на участке складского хозяйства существует проблема текучести кадров. На октябрь 2014 года штат работников складского хозяйства составил 38 человек. Каждый месяц приходят 2−3 новых человека на места уволившихся. Меняются как рабочие, так и начальники СХ.

Только за 2014 год на участок принято 18 новых работников, и столько же уволено по разным причинам.

Ответы на анкету, составленную нами, показали следующее:

— 53% работают в ООО «БМЗ», так как данное предприятие считается престижным в городе Артемовском и поселке Буланаш. — 67% частично или полностью не удовлетворены работой, а именно: —

  • условиями труда -73%
  • 27% не удовлетворены размером заработной платы

-у 53% опрошенных не было наставника, а у 47% был, но помощь с его стороны ощущали только 40% и 20% вообще не ощущали поддержки.

— интерес к работе испытывают 60%, у остальных 40% машиностроение не вызывает интереса.

-отношение в коллективе 47% хорошо, 40% нормально, 13% не сложилось

-отношение непосредственно с руководителем 67% устраивает, 40% не устраивает и 7% постоянно меняются.

-отдых с коллективом предпочитают 60% на природе, 33%в кафе, 7%, активное времяпрепровождение.

-приоритет в работе 47% деньги, 33% люди\коллектив, 20% признание достижений.

-увлечение 47% спорт, квн13%, 20% музыка, 20% другое.

— у 60% есть дети.

— 40% не имеют собственного жилья и вынуждены снимать квартиры. Итак, основные проблемы, выявленные в ходе исследования:

1. Отсутствие заботы о персонале (неудовлетворенность условиями труда, мало культурно-массовых мероприятий).

2. Неразвитая система наставничества, отсутствие положения о наставничестве.

3. Не берутся во внимание социальные аспекты по работе с персоналом (детские сады, жилье и т. д.)

По результатам исследования есть необходимость

  1. разработать положение по адаптации молодых сотрудников и работе с молодыми специалистами
  2. Рекомендовать руководству предприятия обратить пристальное внимание на устройство детских садов, яслей.
  3. Рекомендовать руководству предприятия чаще общаться с сотрудникамив неформальной обстановке. Собрания, отчеты о проделанной работе, совместный отдых на природе и т. д.

2.4 Положение по адаптации и работе с молодыми специалистами

  1. Общие положения.
    1. Основная цель работы с Молодыми специалистами состоит в подготовке высококвалифицированного персонала, уровень компетентности которого полностью отвечает потребностям бизнеса.
    2. Основными задачами работы с Молодыми специалистами являются:
  • обеспечение оперативной и эффективной адаптации Молодых специалистов;
  • повышение качества обучающих и развивающих мероприятий, направленных на развитие приоритетных знаний и навыков Молодых специалистов;
  • создание условий для профессионального общения между Молодыми специалистами и Наставниками;
  • создание прозрачной системы работы и развития Молодых специалистов.
  1. Статус, обязанности и права Молодого специалиста.
    1. Статус Молодого специалиста присваивается сроком на 1 года по заявлению работника (Приложение № 1), который заключил с Обществом:
  • трудовой договор на неопределенный срок или срочный трудовой договор на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законодательством и трудовым договором сохраняется место работы.
  1. Статус Молодого специалиста может быть продлен однократно, в случае наступления временной нетрудоспособности (более 3 месяцев подряд), на период, необходимый для завершения мероприятий Программы.
  2. Статус Молодого специалиста может быть утрачен в случае:
  • расторжения трудового договора с Молодым специалистом, за исключением перехода в другое Общество Группы;
  • неудовлетворительной оценки результатов прохождения мероприятий Программы.
  1. За работником, получившим статус Молодого специалиста, закрепляется наставник.
  2. Молодой специалист обязан:
  • выполнять указания Наставника, активно овладевать знаниями и практическими навыками в ходе участия в Программе, качественно выполнять должностные обязанности;
  • проявлять инициативу, стремиться участвовать в разработке и внедрении рационализаторских и инновационных предложений;
  • на каждое мероприятие Программы приносить Зачетную книжку (Приложение № 2) для выставления промежуточных оценок;
  • хранить оригинал Зачетной книжки у себя;
  • информировать Отдел управления персоналом о результатах участия в мероприятиях Программы.

3.6. Молодой специалист имеет право:

Обращаться в Отдел управления персоналом по вопросам:

  • участия/отказа в мероприятиях Программы;
  • организации эффективного взаимодействия с Наставником;
  • участия в конференциях/конкурсах.
  1. Статус, обязанности и права Наставника.
    1. Статус Наставника.
      1. Статус Наставника закрепляется за высококвалифицированным работником Общества, имеющим профильное высшее или средне-специальное образование, стаж работы в области передаваемых знаний и навыков не менее 5лет.
      2. За одним Наставником может закрепляться не более двух Молодых специалистов.
      3. Назначение Наставника осуществляется приказом по Обществу в течение двух рабочих недель после заключения трудового договора с Молодым специалистом.
      4. Срок Наставничества не может превышать одного года с момента издания приказа о Наставничестве.
      5. На период временной нетрудоспособности Молодого специалиста (более 3 месяцев подряд) Наставник освобождается от своего статуса до момента возобновления участия Молодого специалиста в мероприятиях Программы.
      6. Работнику, которому присвоен статус Наставника, с момента начала работы с Молодым специалистом устанавливается надбавка за Наставничество в соответствии с Коллективным договором Общества.
    2. Наставник обязан:
  • ставить задачи перед Молодым специалистом, передавать свои знания, опыт и навыки;
  • совместно с Руководителем Структурного подразделения, Отделом управления персоналом проводить промежуточный анализ и контроль выполнения мероприятий по Программе;
  • выявлять проблемные места в профессиональной подготовке Молодого специалиста и способствовать их устранению;
  • ежеквартально осуществлять контроль ведения Зачетной книжки

Молодого специалиста и при необходимости вносить корректировки;

  • принимать участие в заседании Оценочной комиссии.
  1. Наставник имеет право:
  • участвовать в тематических встречах по различным направлениям деятельности Общества совместно с Молодым специалистом;
  • отказаться от Наставничества по собственному желанию или в случае неудовлетворительного обучения Молодого специалиста, предварительно поставив в известность Отдел управления персоналом и Руководителя Структурного подразделения.
  1. Руководитель Структурного подразделения обязан:
  • определять Наставника для молодого специалиста из числа

работников Структурного подразделения, соответствующих требованиям

  • нести ответственность за осуществление Наставничества в структурном подразделении;
  • содействовать эффективному участию наставника в мероприятиях программы.
  • проводить промежуточный анализ и контроль выполнения мероприятий молодым специалистом и наставником по программе;
  • принимать участие в заседании оценочной комиссии.
  1. Задачи Отдела управления персоналом.
    1. Организовывать работу с Молодыми специалистам и Наставниками в соответствии с настоящим Положением.
    2. Осуществлять контроль над выполнением мероприятий программы. Ежеквартально осуществлять контроль ведения зачетной книжки молодого специалиста совместно с наставником.
    3. Хранить копию протокола оценочной комиссии, зачетной книжки с результатами оценок по программе.
  2. Программа развития Молодых специалистов.
    1. Обучение и развитие молодых специалистов в обществе проходит по разработанной целевой программе развития молодых специалистов «Шаг к мастерству"Продолжительность программы составляет один календарный год.
    2. Программа развития молодых специалистов дополняется индивидуальными мероприятиями, которые планируются наставником.
    3. Оценка результатов участия Молодого специалиста в мероприятиях Программы проводится 1 раз в 6 месяцев.
    4. Для подведения промежуточных/итоговых результатов участия молодого специалиста в мероприятиях каждого пункта программы формируется оценочная комиссия в следующем составе:
  • Начальник отдела управления персоналом и/или работник отдела управления персоналом, ответственный за работу с молодыми специалистами;
  • Руководитель Структурного подразделения;
  • Наставник.
  1. Оценочная комиссия подводит итоги по каждому пункту программы, проставляя суммированные оценки мероприятий в зачетной книжке молодого специалиста.
    1. На основании итоговой оценки мероприятий каждого пункта программы комиссия может рекомендовать:
  • сохранить или лишить работника статуса молодого специалиста;
  • включить в состав рабочей группы для участия в проектах;
  • направить на стажировку в смежное структурное подразделение по профильному/смежному функциональному направлению деятельности.
  1. При наличии высокой итоговой оценки участия молодого специалиста в программе, и высоких достижений в профессиональной деятельности (документально подтвержденных), Оценочная комиссия вправе также рекомендовать:
  • перевести на вышестоящую должность/повысить разряд или
  • рассмотреть изменения условий оплаты труда или
  • рассмотреть возможность направления в Высшее учебное заведение для получения первого (второго) высшего образования по профильной/смежной специальности или
  • рассмотреть вопрос об улучшении жилищных условий

(в частности, о возмещении расходов по временному найму жилого помещения в размерах, определенных нормативными документами Общества).

Все рекомендации оценочной комиссии фиксируются в протоколе заседания и зачетной книжке молодого специалиста.

  1. По завершению заседания оценочной комиссии в двухнедельный срок отдел управления персоналом представляет протокол заседания

Руководителю Общества для принятия решения по результатам прохождения молодым специалистом мероприятий программы.

  1. Копия протокола заседания Оценочной комиссии, копия Зачетной книжки Молодого специалиста с промежуточными/итоговыми оценками, решение Руководителя Общества передаются в отдел управления персоналом и служат основанием для дальнейшего исполнения принятых решений.
  2. Ответственность за исполнение принятых решений возлагается на отдел управления персоналом.

Заключение

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат — все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на тотальную нелояльность нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Список использованной литературы

  1. Джумагулова А.Ф. Особенности профессиональной мотивации молодых специалистов (на примере работников металлургических предприятий).

    Автореферат на соиск. Ученой степени кандидата псих. Наук. — С-Пб., 2010.

  2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра-М, 2007.
  3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 1999. — 512 с.
  4. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.: ГАУ, 1996.
  5. Сырникова Н.А., Ковалев В.И. Мотивация труда и адаптация рабочих. // Психологический журнал. — 1985 — № 6. С. 49−59.
  6. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
  7. Электронный источник: http://www.hr-portal.ru.
  8. Электронный ресурс:

Приложения

Приложение 1

Анкета.Исследование на тему: Мотивация работников до 30 лет в процессе адаптации, 2014 год. УРФУ.

Здравствуйте. Мы хотели бы провести исследование на тему: Мотивация молодых работников в процессе адаптации. Данная информация поможет нам в сдаче группового проекта.

Цель — Изучение мнения, основных потребностей и желаний молодых работников ООО «БМЗ» в возрасте до 30 лет в период адаптации.

Просим Вас принять участие в опросе и ответить на вопросы предлагаемой анкеты. Мы гарантируем полную конфиденциальность Ваших ответов. Заполнение анкеты займет у вас 15−20 минут. В некоторых вопросах есть возможность написать свой вариант.

  1. Сколько вам лет?

А) 18 — 20 лет

Б) 21 — 24 года

В) 25 -27 лет

Г) 28 — 30 лет.

  1. Какое у вас образование?

А) Высшее

Б) Среднее полное

В) Среднее специальное

Г) Другой вариант_________________

  1. Ваша должность___________________
  2. Ваше семейное положение:

А) Женат/замужем

Б) Не женат/ не замужем

В) В разводе

Г) Другой вариант_____________

  1. Увас есть дети?

А) Да

Б) нет

В) Другой вариант_____________

  1. Сколько у вас детей?

А) 1

Б) 2

В) 3 и больше

Г) нет детей

  1. Ваш стаж работы в ООО БМЗ.

А) Меньше месяца

Б) от 1го до 3х месяцев

В) от 3 месяцев до 1 года

Г) от 1 года до 2 лет

  1. Почемудля работы вы выбрали именно ООО БМЗ?

А) Близко к дому

Б) Достойная заработная плата

В) ООО «БМЗ» считается престижным работодателем в нашем городе

Г) Другой вариант____________________

  1. Где вы проживаете?

А) Своя квартира/дом

Б) Снимаю

В) Другое__________________

  1. Насколько далеко вы проживаете от места работы?

А) Далеко. Больше 1 часа по времени до работы.

Б) Относительно далеко. Больше 20 мин по времени до работы.

В) Близко. Проблем с этим нет.

  1. Как вы добираетесь на работу?

А) На своем автомобиле

Б) На автобусе

В) Пешком

Г) Другой вариант________________

  1. Где вы обедаете на работе?

А) в столовой

Б) в специально оборудованной комнате для приема пищи

В) Другой вариант______________

  1. Удовлетворены ли вы в полной мере работой?

А) Да

Б) Не совсем

В) Нет

  1. Что вас не устраивает в вашей работе? А) Условия труда

Б) Коллектив

В) Заработная плата

Г) Другой вариант________________

  1. Есть (был ли у вас наставник)

А) Да

Б)Нет

  1. Если есть (был), то ощущали ли вы помощь с его стороны?

А) Да

Б) Нет

В) Нет (не было) наставника

Г) Другой вариант

  1. Удовлетворены ли вы размером заработной платы?

А) Да

Б) Нет

В) Другой вариант_______________

  1. Своевременно ли вам платят заработную плату?

А) Да

Б) Нет

В) Другой вариант_______________

  1. Машиностроение вызывает у вас интерес?

А) Да

Б) Нет

В) Другой вариант_______________

  1. Как у вас складываются отношения с коллективом?

А) Хорошо

Б) Нормально

В) Отношения не сложились

Г) Другой вариант___________

  1. Как у вас складываются отношения с вашим непосредственным руководителем?

А) Руководитель меня не устраивает

Б) Руководитель меня устраивает

В) Другой вариант_________________

  1. Что вам кажется более привлекательным для отдыха с коллективом в нерабочее время:

А) Отдых в кафе

Б) Отдых на природе

В) Активное времяпрепровождение

Г) Другой вариант__________________

  1. Что для вас приоритетнее в работе?

А) Деньги

Б) Общение с людьми/коллектив

В) Интересная работа

Г) Признание ваших достижений

Д) Условия труда

  1. Чем вы увлекаетесь?

А) Спорт

Б) Квн/юмор

В) Музыка

Г) Другой вариант______________

Ваше участие в этом опросе помогло получить важные данные для нашего группового проекта. Спасибо за уделенное время.

Приложение 2

Ориентационная анкета направленности личности Б. Басса.

Для определения личностной направленности в настоящее время используется ориентационная анкета, впервые опубликованная Б. Бассом в 1967 г. Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же наименее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» — 0, оставшийся невыбранным — 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно. С помощью методики выявляются следующие направленности: 1. Направленность на себя (Я) — ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность. 2. Направленность на общение (О) — стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. 3. Направленность на дело (Д) — заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Инструкция: Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В. 1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает Вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас. Букву, которой обозначен ответ (А, Б, В), напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1−27) под рубрикой «больше всего». 2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего стоит от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «меньше всего». 3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются. Старайтесь быть максимально правдивым. Среди вариантов ответа нет «хороших» или «плохих», поэтому не старайтесь угадать, какой из ответов является «правильным» или «лучшим» для Вас.

Анкета

  1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы;

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;

В. Сознания того, что меня окружают друзья.

  1. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б. Известным игроком;

В. Выбранным капитаном команды.

  1. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход

Б. Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете; В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

  1. Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе;

Б. С удовольствием работают в коллективе;

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

  1. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого представляются возможности

Б. Были верны и преданы мне;

В. Были умными и интересными людьми.

  1. Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;

Б. На кого всегда можно положиться;

В. Кто может многого достичь в жизни.

  1. Больше всего я не люблю:.

А. Когда у меня что-то не получается;

Б. Когда портятся отношения с товарищами;

В. Когда меня критикуют.

  1. По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;

В. Недостаточно хорошо знает свой предмет.

  1. В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями;

Б. Ощущение выполненных дел;

В. Когда меня за что-нибудь хвалили.

  1. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни;

Б. По-настоящему увлечен своим делом;

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью.

  1. В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь;

Б. Развивать прежде всего индивидуальные способности ученика;

В. Воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

  1. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями;

Б. Для отдыха и развлечений;

В. Для своих любимых дел и самообразования.

  1. Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны;

 Б. У меня интересная работа;

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются.

  1. Я люблю, когда:

А. Другие люди меня ценят;

Б. Испытывать удовлетворение от выполненной работы;

В. Приятно провожу время с друзьями.

  1. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанным с учебой, работой, спортом и т. п., в котором мне довелось участвовать;

Б. Написали о моей деятельности;

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

  1. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход;

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем.

  1. Для меня нет ничего хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства;

Б. Неудача при выполнении важного дела;

В. Потеря друзей.

  1. Больше всего я ценю:

А. Успех;

Б. Возможности хорошей совместной работы;

В. Здравый практичный ум и смекалку.

  1. Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других;

Б. Часто ссорятся и конфликтуют;

В. Возражают против всего нового.

  1. Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом;

Б. Имеешь много друзей;

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься.

  1. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

А. Доступным;

Б. Авторитетным;

В. Требовательным.

  1. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

Б. О жизни знаменитых и интересных людей;

В. О последних достижениях науки и техники.

  1. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть:

А. Дирижером;

Б. Композитором;

В. Солистом.

  1. Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс;

Б. Победить в конкурсе;

В. Организовать конкурс и руководить им.

  1. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать;

Б. Как достичь цели;

В. Как организовать людей для достижения цели.

  1. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А. Другие были им довольны;

Б. Прежде всего выполнить свою задачу;

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу.

  1. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями;

Б. Просматривая развлекательные фильмы;

В. Занимаясь своим любимым делом.

Бланк тестируемого ______________________

Больше всего

Меньше всего

Больше всего

Меньше всего

1

15

2

16

3

17

4

18

5

19

6

20

7

21

8

22

9

23

10

24

11

25

12

26

13

27

14

Ключ

Я

О

Д

Я

О

Д

1

А

В

Б

15

Б

В

А

2

Б

В

А

16

А

В

Б

3

А

В

Б

17

А

В

Б

4

В

Б

А

18

А

Б

В

5

Б

А

В

19

А

Б

В

6

В

А

Б

20

В

Б

А

7

В

Б

А

21

Б

А

В

8

А

Б

В

22

Б

А

В

9

В

А

Б

23

В

А

Б

10

А

В

Б

24

Б

В

А

11

Б

А

В

25

А

В

Б

12

Б

А

В

26

В

А

Б

13

В

А

Б

27

Б

А

В

14

А

Б

В

Приложение 3

Мотивация успеха и боязнь неудачи (опросник а. А. Реана)

Инструкция. Отвечая на нижеприведенные вопросы, необходимо выбрать ответ «да» или «нет». Если Вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что «да» объединяет как явное «да», так и «скорее да, чем нет». То же относится и к ответу «нет»: он объединяет явное «нет» и «скорее нет, чем да».

Отвечать на вопросы следует быстро, не задумываясь надолго. Ответ, который первый приходит в голову, как правило, является и наиболее точным.

ТЕКСТ ОПРОСНИКА

1. Включаясь в работу, как правило, оптимистично надеюсь на успех.

2. В деятельности активен.

3. Склонен к проявлению инициативности.

4. При выполнении ответственных заданий стараюсь по возможности найти причины отказа от них.

5. Часто выбираю крайности: либо занижено легкие задания, либо не реалистически высокие по трудности.

6. При встрече с препятствиями, как правило, не отступаю, а ищу способы их преодоления.

7. При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих успехов.

8. Продуктивность деятельности в основном зависит от моей собственной целеустремленности, а не от внешнего контроля.

9. При выполнении достаточно трудных заданий, в условиях ограничения времени, результативность деятельности ухудшается.

10. Склонен проявлять настойчивость в достижении цели.

11. Склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.

12. Если рискую, то, скорее с умом, а не бесшабашно.

13. Не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль.

14. Предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели, чем не реалистически высокие.

15. В случае неудачи при выполнении какого-либо задания, его притягательность, как правило, снижается.

16. При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих неудач.

17. Предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.

18. При работе в условиях ограничения времени результативность деятельности улучшается, даже если задание достаточно трудное.

19. В случае неудачи при выполнении чего-либо, от поставленной цели, как правило, не отказываюсь.

20. Если задание выбрал себе сам, то в случае неудачи его притягательность еще более возрастает.

Ключ к ОПРОСНИКУ

Ответ «ДА»: 1,2,3,6,8, 10,11,12,14,16, 18,19,20

Ответ «НЕТ»: 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

За каждое совпадение ответа с ключом испытуемому дается 1 балл. Подсчитывается общее количество набранных баллов.

Если количество набранных баллов от 1 до 7, то диагностируется мотивация на неудачу (боязнь неудачи).

Если количество набранных баллов от 14 до 20, то диагностируется мотивация на успех (надежда на успех).

Если количество набранных баллов от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс ярко не выражен. При этом можно иметь в виду, что если количество баллов 8,9, есть определенная тенденция мотивации на неудачу, а если количество баллов 12,13, имеется определенная тенденция мотивации на успех.

Мотивация на успех относится к позитивной мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Мотивация на неудачу относится к негативной мотивации. При данном типе мотивации активность человека связана с потребностью избежать срыва, порицания, наказания, неудачи. Вообще в основе этой мотивации лежит идея избегания и идея негативных ожиданий. Начиная дело, человек уже заранее боится возможной неудачи, думает о путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения успеха.

Люди, мотивированные на неудачу, обычно отличаются повышенной тревожностью, низкой уверенностью в своих силах. Стараются избегать ответственных заданий, а при необходимости решения сверхответственных задач могут впадать в состояние близкое к паническому. По крайней мере, ситуативная тревожность у них в этих случаях становится чрезвычайно высокой. Все это, вместе с тем, может сочетаться с весьма ответственным отношением к делу.

Список использованной литературы

  1. Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. — М.: Эксмо, 2007. — 416 с. (с. 28−31).
  2. Реан А.А. Психология изучения личности: Учеб. Пособие. — спб., Изд-во Михайлова В. А., 1999. — 288 с.

Мероприятия

мастерству

Адаптация

Обучение и развитие профессиональных и личностных навыков

Реализация инновационного и научно-технического потенциала

Описание тренингов

Шаг к мастерству

1. Вводный курс об Обществе и о Программе «Введение в компанию"(Кадровая служба)

Тренинг «Эффективное обучение и развитие»

Региональная Научно-практическая конференция молодых специалистов

Цель тренинга «Эффективное обучение и развитие» — развитие навыков эффективного обучения и развития, необходимых в деятельности Молодого специалиста для эффективного освоения профессиональных умений и приемов работы.

2. Установочные встречи с руководителями и Наставниками

Тренинг «Навыки презентации»

Межрегиональная Научно-практическая конференция молодых специалистов

Цель тренинга ''Навыки презентации" - развитие навыков публичных выступлений, постановка голоса, жестов, мимики. Развитие навыков оформления презентаций в редакторах и т. д.

3. Самостоятельное изучение локальных нормативных актов и стандартов Общества

Тренинг «Самоорганизация»

Конкурс на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса

Цель тренинга‘‘Самоорганизация" - развитие навыков самоорганизации, в т. ч. навыков управления временем, самоконтроля, навыков исполнения рабочих задач в соответствии с корпоративными стандартами.

4. Введение в профессию/ Тематические встречи с экспертами по направлениям (геология, добыча и переработка, экономика и финансы, право и т. д.)

Оценка технических компетенций

Задачи установочной встречи:

  • Обсуждение задач, стоящих перед Молодым специалистом
  • Обсуждение принципов взаимодействия
  • Согласование практических шагов

Согласование и утверждение сроков выполнения функциональных задач.

5. Заполнение Зачетной книжки

Техническое обучение/участие в семинарах, развивающих профессиональные навыки

Цель тематических встреч: рассказ об основных видах деятельности Группы, о проектах, знакомство с нефтегазовым бизнесом (для специалистов из других отраслей).

Техническое обучение/участие в семинарах, развивающих профессиональные навыки, основанное на оценке технических компетенций

Матрица программы

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector