Тема 6: Трансакционистский подход к руководству

Вопросы:

1. Модели обмена в руководстве.

2. Социально-когнитивные модели руководства.

1. Модели обмена в руководстве

Полученные к настоящему времени научные данные позволяют выделить две основные модели обмена в руководстве: вертикальную диадическую модель обмена и модель ценностного обмена.

1.1. Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве

Сейчас в литературе нередко встречается и сколько иное название модели: «теория обмена между руководителем и членом группы».

Несколько слов об истории его создания. Согласно материалам обзора Р. Дайнеша и Р. Лидена, первые опубликованные наброски «вертикальной диадической модели» датируются началом 70-х годов прошлого столетия. Чуть позднее главный и многолетний ее разработчик Д. Граен представил основной абрис конструкта.

Д. Граен и работающие в русле его идей исследователи делают акцент на изучении ролевых внутридиадных отношений в системе «руководитель — подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным. Понятие «обмен» использу­ется в данной модели как в общепринятом, обиходном, смыс­ле, т. е. как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т. д.), так и в специальном, трансакционистском, понимании.

Предполагается, что отношения в диаде «руководитель — под­чиненный» носят достаточно дифференцированный характер и зависят:

  • от компетентности и квалификации подчиненных;
  • меры доверия к ним со стороны руководителя (особенно когда отсутствует непосредственный контроль с его стороны);
  • готовности подчиненных взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (по мысли авторов «вертикальной диади­ческой модели», они образуют так называемую ингруппу) от­носятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формаль­ных служебных обязанностей, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха сво­ей рабочей группы (и организации в целом), они, в свою оче­редь, пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку.

21 стр., 10162 слов

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических ...

... и проекта положения о ПМПК, предоставленного руководителям ПМПК на Всероссийском семинаре-совещании в Санкт-Петербурге, проходившем ... образованием и образовательными учреждениями»; ·        данное Руководство также призвано помочь в организации деятельности ... на федеральном уровне, предполагается унификация представленной модели в соответствии с зако­нодательством ...

Следует заметить, что, согласно точке зрения представителей обсуждаемого подхода, число членов ингруппы невелико. Обычно к ним относятся подчиненные, выполняющие функции помощников, консультантов, заместителей, т. е. наиболее квалифицированные работники. Именно этим подчиненным чаще других дается возможность оказывать большее влияние, предоставляются большая автономия в действиях и значи­тельные привилегии в обмен на большую лояльность, приня­тие на себя определенных обязательств и помощь руководителю в выполнении административных функций.

Однако преобладающее большинство подчиненных (по мысли авторов «вертикальной диадической модели», они образуют так называемую аутгруппу) склонны главным образом к рутинным и менее ответственным действиям. Их диадно-ролевые отношения с руководителем носят по преимуществу характер формального служебного обмена.

В своем стремлении влиять на подчиненного, относимого к категории аутгрупповых членов, руководитель основывается главным образом на имеющейся у него власти и гораздо менее склонен допускать взаимное влияние. Поэтому внутридиадный обмен сводится в данном случае лишь к тому, что за выполнение формальных ролевых требований и легитимных распоряжений руководителя подчиненный получает стандартный набор вознаграждений в виде денежных выплат и сохраняющегося членства в организации.

С учетом вышеназванных особенностей внутридиадного обме­на в системе «руководитель — подчиненный» можно выделить две модели обмена во взаимоотношениях руководителя с под­чиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется преимущественно без исполь­зования руководителем официальных властных полномочий. Условно говоря, это — модель «лидерского обмена».

В рамках другой возможной модели осуществление такого вли­яния, напротив, предполагает преимущественную опору руко­водителя как раз на официальные полномочия. В этом случае мы имеем дело с моделью «администраторского обмена».

Интересно, что в подходе Д. Граена внимание сосредоточивается не только на отношении «менеджер — подчиненный», но исследуется также и диадическое отношение «менеджер — вышестоящий начальник (босс)». При этом показано, что руководитель, имеющий благоприятные отношения обмена со своим непосредственным боссом, обна­руживает большее стремление к установлению аналогичных отношений обмена и со своими подчиненными. То есть фак­тически речь вновь идет о разновидности «лидерского обмена».

Кстати сказать, ученые выделяют ряд психологических измерений, по которым обычно анализируется «лидерский обмен», а именно:

  • степень доверия между руководителем и подчиненным;
  • степень их взаимной лояльности;
  • степень воспринимаемого равенства обмена во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным;

— величина межличностной аттракции (или, следуя буквальному переводу авторского текста, аффекта) между ними;

  • степень взаимного влияния;
  • компетентность подчиненного.

Однако, по мнению тех же авторов, из перечисленных выше лишь три психологических измерения содержат элемент взаимности — ключевой в теории социального обмена. Имеются в виду:

17 стр., 8115 слов

Исследование стиля управления руководителя

... переговоры с партнерами. Актуальность. Менеджеру, руководителю любого звена важно обладать хорошими коммуникативными навыками, учитывать индивидуальные особенности подчинённых для того, чтобы успешно направлять ... описанных выше точек зрения можно сказать, что общение в группе есть обмен информацией между ее членами для достижения взаимопонимания при регулировании взаимоотношений и взаимодействия ...

  • воспринимаемый вклад в обмен — осознание того, в какой мере величина, направленность и качество рабочих усилий каждого члена диады отразятся на достижении общих диадных целей (это измерение считается наиболее «сильным» с точки зрения влияния на внутридиадные отношения);
  • лояльность — выражение публичной поддержки целей и личных качеств другого члена диады, что не означает, однако, запрет на инакомыслие и дискуссию во взаимоотношениях руководителя и подчиненного;
  • аффект — в трактовке авторов взаимная привязанность членов диады, в основе которой лежит прежде всего межличностная аттракция, а не рабочие или профессиональные ценности.

Р. Дайнеш и Р. Лиден предложили схему возможной динамики отношений между руководителем и подчиненным. Ими разработана ориентированная на процесс модель развития обмена между руководителем и членом группы.

Структурно модель состоит из ряда компонентов, последовательность расположения которых отражает динамику внутридиадного обмена.

1. Начальная интеракция. Предполагается, что, вступая во взаимодействие, руководитель и член группы привносят в нее присущие им характеристики в виде физических свойств, установок, способностей, личностных черт, опыта, возраста, происхождения.

2. Поручение со стороны руководителя. Второй компонент об­суждаемой модели — получение членом группы от руководи­теля пробных заданий. При этом руководитель исходит из сложившегося у него понимания рабочей роли подчиненного в организации.

3. Поведение и атрибуции члена группы. Речь идет о действиях члена группы в ответ на полученное от руководителя задание и связанные с его выполнением обязательства, ответствен­ность и т. д. Эти действия могут быть подвержены влиянию ряда факторов.

Один из них — стремление произвести благоприятное впечат­ление на руководителя в новой для себя рабочей ситуации. Другой фактор — воспринимаемое равенство в обмене с ру­ководителем. Последний должен выглядеть обеспечивающим справедливое возмещение члену группы за его (или ее) уси­лия. Подобное возмещение принимает обычно либо форму обмена ресурсами, либо оказание помощи подчиненному в достижении стоящих перед ним целей. Наконец, третий фак­тор — атрибуции члена группы, касающиеся выбора руково­дителем соответствующих поручений (например, руководи­тель может восприниматься как стремящийся содействовать профессиональному росту подчиненного).

4. Атрибуции руководителя относительно поведения члена группы. Следующий элемент модели — попытка руководителя уяснить для себя поведение подчиненного. Она основывается на процессе каузальной атрибуции. Вот несколько факторов, способных повлиять на атрибуции руководителя. Это, во-первых, разного рода ошибки каузальной атрибуции и, во-вторых, так называемое восходящее влияние, т. е. влияние, проистекающее от подчиненных и нередко преследующее цели манипулятивного характера.

18 стр., 8995 слов

Социально-психологический анализ социальной ситуации развития лидера в группе

... обладает высоким статусом и престижем в группе, значит, он соответствует ценностям этой группы. На основе данной теории была разработана концепция ценностного обмена как механизма выдвижения лидера (Р.Л. Кричевский), ... Б.Д. Парыгин считает, что «лидер - это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной значимой ситуации для наиболее быстрого и ...

Приведенная выше модельная схема, как уже отмечалось, может быть дополнена несколько более поздней теоретической разработкой, одним из авторов которой является Р. Лиден и в которой речь идет о феномене инграциации (калька с английского слова ingratiatiori) во внутридиадном bзаимодействии «руководитель — член группы». Представляет интерес психологическая трактовка этого феномена.

В русскоязычной литературе термин «инграциация» обычно переводится (а стало быть, и трактуется) как «лесть», «обольщение», что придает ему отчетливый манипулятивный оттенок. Более реалистичным представляется, однако, понимание феномена, сформулированное Р. Лиденом и Т. Митчеллом. Инграциация определяется ими как стремление людей повысить свою привлекательность в глазах других.

Основываясь на разнообразных исследовательских данных, Р. Лиден и Т. Митчелл рассматривают инграциацию в связи со следующими моментами взаимодействия руководителя с членом группы (подчиненным):

  • их первоначальными впечатлениями друг о друге;
  • согласованностью отношений в диаде;

• лингвистической формой обмена.

Первоначальные впечатления, возникающие у членов диады относительно друг друга, играют важную роль в развертывании дальнейшего взаимодействия, помогая им (прежде всего это касается, конечно, подчиненных) предвосхитить реакцию другой стороны на возможные инграциаторные действия и подсказывая наиболее приемлемый с точки зрения благоприятного развития отношений выбор. Интересно, что такого рода впечатления могут появиться еще до возникновения peaльных внутридиадных отношений: например, после знакомства руководителя с личным делом нового подчиненного, в результате сбора этим подчиненным информации о своем будущем начальнике и т. д.

Согласованность отношений рассматривается в качестве другого важного условия динамики внутридиадного взаимодействия. Причем в данном случае имеется в виду главным образом инграциаторная тактика подчиненных в ответ на действия руководителя. Эта тактика, носящая манипулятивный характер, выражается в своего рода подстройке под действия и взгляды руководителя, в демонстрации сходства с ними. Вот только один пример подобной тактики: подчиненный постоянно декларирует мнение, совпадающее с позицией руководителя; а как известно, сходство в установках усиливает аттракцию, т. е. повышает привлекательность подчиненного в глазах руководителя.

Лингвистическая форма обмена также играет существенную роль во взаимодействии руководителя с подчиненным. Ее вербальные и невербальные компоненты образуют, по выражению Р. Лидена и Т. Митчелла, «раз­говорные ресурсы», использование которых лежит в основе инграциаторной активности подчиненных. Эта активность на­правлена на сокращение социальной дистанции между руко­водителем и подчиненным посредством таких «разговорных» (по сути своей — психологических) средств, как, например, самораскрытие, юмор, выражение чувства поддержки и т. д.

23 стр., 11296 слов

Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

... с персоналом, характерных для конкретных руководителей и групп. Предмет исследования - психологические критерии и факторы влияния руководителя на подчиненных. Объектом исследования выбраны сотрудники ... важные понятия, характеризующие группу как коллектив. В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен, по мнению ...

1.2. Модель ценностного обмена в руководстве

Речь идет о модели руководства, опирающейся на идею цен­ностного обмена в межличностном взаимодействии. В этой модели содержится описание механизма взаимодействия руководителя с подчиненными (обобщенно — с первичным коллективом, малой группой).

Имеется в виду не только внешний рисунок модели, но и ее концептуальное основание, включающее такие понятия, как «ценность», «ценностный вклад», «ценностный обмен».

Базирующаяся на идее ценностного обмена модель руководст­ва может быть описана в виде следующих основных элементов:

  • уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства;
  • эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель — группа»;
  • факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то ана­логично описанию ценностного обмена в лидерстве применительно к феномену руководства можно говорить:

  • о двух уровнях ценностного обмена — диадном (по схеме «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель — группа»);
  • о двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, — сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Согласно логике рассматриваемой модели руководитель в об­мен на ценностный вклад в жизнедеятельность возглавляемой им группы, т. е. действия по обеспечению успешного функ­ционирования различных сфер ее жизнедеятельности, как бы «получает» от членов группы ряд психологически важных ценностей. К ним относятся:

  • удовлетворенность подчиненных различными аспектами группового членства;
  • некоторые последствия удовлетворенности, такие, как признание руководителя подчиненными в качестве значимого другого (наделение его психологическим авторитетом, лидерским статусом), повышение мотивации членов группы, их готовности выполнять групповые задания и т. п.

Следует пояснить, что трактовка удовлетворенности как ценности вытекает, согласно результатам исследований в области промышленной социальной психологии, из ее значимости для психического и физического здоровья индивида, его отношения к труду и жизни в целом, желания сохранять членство в организации. Мотивация также мо­жет рассматриваться в качестве ценности, если понимать ее как отношение индивида к социальной групповой деятельности и т. п., выражающееся в определенных, вполне конкретных поведенческих актах. Что же касается приписывания руководителю соответствующего психологического статуса (в качестве одного из последствий удовлетворенности), то в этом случае определенную роль играют процессы каузальной атрибуции. Именно руководитель, его действия рассматриваются подчиненными в качестве одной из причин их состояния (переживания чувства удовлетворенности), что влечет за собой приписывание руководителю соответствующего психологического статуса, значимости и т. п.

10 стр., 4626 слов

Руководители и подчиненные в системе управления организацией

... Это неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, касающиеся управления. Излишняя контролируемость подчиненных со стороны руководителя; руководитель не профессионал или недостаточно подготовленный человек; если престиж труда ... что самая трудная задача, стоящая перед руководителем - это управление людьми в больших по численности группах. Это особый объект управления, который характеризуется ...

Все перечисленные выше ценности психологически необходимы руководителю для эффективного управления социальной группой и в конечном счете — для роста ее продуктивности (результативности, производительности).

Реализуя функцию «вкладчика», руководитель выступает, по удачному выражению Г. Олдхема, творцом или разработчиком организационных условий.

Весьма разнообразен набор эмпирических ре­ферентов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий:

  • запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики;
  • проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации);
  • элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных).

Обсуждаемая модель пред­полагает наличие ряда факторов, обусловливающих опреде­ленный рисунок связи между переменными ценностного об­мена. Эти факторы придают ей вероятностный характер в зависимости, например, от специфики решаемых группой за­дач, уровня развития группы, атрибуций руководителя и т. д.

Ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руково­дителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководители на подчиненных (часто встречающаяся логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.

2. Социально-когнитивные модели руководства

Другой аспект трансакционистского подхода к руководству связан с проблема­тикой социальной перцепции. Конкретно речь идет о приложении социально-перцептивных идей к феномену руководства. Следствием такого приложения, равно как и результатов развития когнитивного направления в психологии в целом, явилось построение социально-когнитивных моделей руководства. Одна из них, весьма популярная среди исследовате­лей, основывается на разработках в области процессов каузальной атрибуции.

Атрибутивная модель руководства. Она предложена С. Грином и Т. Митчеллом, взявшими в качестве отправной точки положения известной психологической теории атрибуции достижения Б. Вайнера, и включает два основных звена:

— «поведение подчиненного — атрибуция руководителя»;

— «атрибуция руководителя — поведение руководителя».

2 стр., 981 слов

«Начальник. Друг или враг?» глава седьмая - 10 (Этикет «Руководитель ...

... об этом. Руководитель: не должен утомлять подчиненных мелочным контролем: он должен представлять, кто на что способен. должен информировать подчиненных о стратегии организации, перспективных планах руководства – в ... для плодотворной работы. «Берем пример» Смотря, как справляется с поставленными задачами руководство, подчиненные работники так же начинают относиться к выполняемой ими работе. Чтобы не ...

Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузаль­ной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, что умозаключения (и как их результат — атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа данных выделяются два основных измерения каузальной атрибуции, опосредующих отношение руководителя к подчиненным, — локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направ­ленность действий руководителя предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение зада­чи зависит от так называемых внутренних причин, например способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение обусловле­но так называемыми внешними причинами, например ее сложностью).

Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во мно­гом обусловливает его ожидания относительно будущего по­ведения членов группы.

Решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются от­ношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В част­ности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузаль­ных атрибуций относительно подчиненного (например, припи­сывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним).

Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, напри­мер, занимаемых социальных позиций) дистанция между ру­ководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибу­ции действий подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному пред­сказанию модели, позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать наказывающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведе­ние руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обуслов­ливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из поло­жений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие обус­ловит приписывание ему причин внешнего характера (напри­мер, везения).

6 стр., 2585 слов

Психологические условия и факторы снижения конфликтности личности ...

... системе «руководитель-подчиненный». Объект исследования - конфликтное поведение между руководителями и подчиненными в организации. Предмет исследования - социально-психологические характеристики личности человека, ... программу коррекции личностных паттернов, влияющих на конфликтное поведение руководителей и подчиненных. Методы исследования - эксперимент, беседа, наблюдение, методы обработки ...

Согласно другому положению модели, на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Несколько позднее, уже в ходе эмпирической проверки положений модели, было установлено, что, когда действия подчиненных наносят вред организации, руководители делают сугубо интернальные атрибуции (т. е. усматривают причину этих действий именно в самих подчиненных) и прибегают к наказаниям.

Кстати сказать, именно авторы «атрибутивной модели руко­водства» поставили вопрос о влиянии атрибутивных процес­сов на эффективность действий руководителя. Ученые пред­положили, что эффективные руководители более точны в причинном анализе, используют более разнообразные атри­бутивные стратегии и менее пристрастны в своих суждениях.

Дальнейшее развитие атрибутивных идей в руководстве.

М. Мартинко и У. Гарднер попытались расширить исходную теоретическую схему за счет включения в нее атрибутивной активности не только руково­дителя, но и подчиненных. Их разработка, вобравшая в себя материалы анализа большого количества теоретических и эм­пирических исследований в области лидерства (руководства) и каузальной атрибуции, получила название «интерактив­ной атрибутивной модели отношений между руководите­лем и членом группы»:

В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловлива­ют характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады. Вся модель может быть представлена в виде серии утверждений, основывающихся на большом объеме исследовательских данных, полученных в том числе и в организационных условиях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждения авторов модели.

Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:

  • в случае неудачи подчиненные будут стараться списать причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчиненных;
  • степень согласованности между поведением подчиненного и поведенческими предпочтениями руководителя позитивно соотносится с величиной сходства между атрибуциями лидера и подчиненного;
  • действия подчиненных, препятствующие достижению руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки руководителя в отношении подчиненных.

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций руководителя:

  • руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от носить действия малоудачных подчиненных на счет внутренних причин, нежели внешних;
  • руководители, склонные усматривать причину действий малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в способностях, чаще прибегают к наказаниям.

Дополнительно стоит отметить, что в литературе приводятся данные зависимости атрибу­ций руководителя от гендера. Так, руководители-мужчины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненными — мужчинами и женщинами, причину плохого выполнения задания приписывают недостаточным уси­лиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще, нежели аналогичное умозаключение делается относи­тельно мужчин. Кроме того, руководители обоего пола по-разному рассматривают своих малоуспешных подчиненных. Мужчины в качестве основания для рас­пределения вознаграждений между подчиненными ча­ще опираются на принцип справедливости (например, «вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в по­добных случаях чаще апеллируют к принципу равен­ства (например, «все получают поровну»).

6 стр., 2758 слов

ЛИДЕРСТВО(1-10)

... растерянности во время пожара. Функции лидерства 1. Глубокий анализ и оценка ситуации, тенденций ее изменения. 2. Доведение до подчиненных своего понимания ситуации. 3. Выслушивание ... может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, ...

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций подчиненного:

  • одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении усматривать причины собственного неудачного выполнения задания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;
  • подчиненным, полагающим, что причины их плохого выполнения заданий носят устойчивый характер, присущи негативные ожидания относительно выполнения будущих заданий;
  • степень согласования атрибуций руководителя и подчиненного негативно связана с силой конфликта между ними;
  • степень, в которой подчиненные приписывают плохому выполнению задания устойчивые причины, негативно связана с их последующими усилиями в решении задачи;
  • необоснованное приписывание руководителями причин неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказанием имеет следствием развитие у подчиненных «выученной беспомощности».

Утверждения, касающиеся продуктивных отношений между руководителем и подчиненным:

  • снижение психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано со степенью согласованности действий в диаде «руководитель — подчиненный»;
  • возрастание психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано с рассогласованием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптивного поведения.

Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутивные ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и действия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. Гарднер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить такого рода ошибки. К их числу ученые относят:

  • внимание руководителей к ситуациям, в которых действуют подчиненные, наблюдение за их действиями — это позволяет более реалистично оценивать влияние ситуационных факторов на поведение подчиненного и избегать неоправданных интернальных атрибуций;
  • атрибутивный тренинг, направленный на осознание возможных ошибок каузальной атрибуции;
  • множественность оценок, даваемых равными по статусу лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки подчиненных — все это, по мнению указанных авторов, полезные средства, снабжающие руководителей необходимой для более адекватных суждений информацией.

Авторы модели обращают также внимание на роль индивидуальных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отмечается, что члены организации, которые конформны к полоролевым стереотипам, характеризуются низким самоуважением, обнаруживают слабую выраженность потребности в достижении и обычно приписывают свои межличностные неудачи внутренним стабильным причинам (например, способностям), особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учитывая это, руководители должны избегать предоставления подчиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, связанные с заниженной самооценкой.

Атрибутивные модели руководства со­ставляют одно из направлений социально-когнитивного под­хода к нему. Можно, однако, выделить и другой аспект этого подхода, называемый одними авторами про­цессами категоризации в лидерстве, а другими — «имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилисти­ческого характера я воспользуюсь первым из этих названий, соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е. руководства).

Процессы категоризации в руководстве. В одной из недав­них, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соав­торы пояснили, что понимается ими под те­орией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому поведению. В основе этого процесса лежит установление со­ответствия между прототипами лидерства, имеющимися у воспринимающего лица (последователя), и характеристиками, продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким образом речь идет об «им­плицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном об­суждении эта теория с полным основанием может быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способ­на объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?

Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя, в отличие от лидерства, практически никак не связано с про­цессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчи­ненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например, в армии, бизнесе, на государственной службе — в 100% случа­ев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, каза­лось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений ректоров и деканов, а также в сфере науки — высоких академических чиновников, но в отечественных условиях и традициях эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.

Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидерства в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих руководителей относительно карьерного роста работника. Приводимое Р. Лордом с соавторами обобщенное содержание прототипа лидерства включает следующие личностные характеристики: доминантный, маскулинный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный. Эти характеристики могут с полным основанием рассматриваться как безусловные предикторы эффективного организационного лидерства. И тем не менее главным критерием продвижения работника по ступеням властной иерархии должны все-таки являться объективные показатели его управленческой эффективности, а не соответствие лидерскому прототипу.

Экспериментально был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приводятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздействия на наблюдателя:

  • частота руководящих действий наблюдаемого объекта и групповой ситуации;
  • соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель»);
  • социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;
  • степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Можно предположить, что в зависимости от силы проявления этих факторов в определенной мере будет варьировать сте­пень психологического влияния руководителя на подчинен­ных, величина его авторитета среди них.

Завершая анализ социально-когнитивной тематики руковод­ства, рассмотрим еще один аспект, касаю­щийся конгруэнтности (или, напротив, несоответствия) в вос­приятии между руководителями и подчиненными.

Конгруэнтность в восприятии между руководителями и под­чиненными. Как отмечается в литературе, на­чало изучения этой перцептивной особенности взаимодейст­вия в руководстве относится к 70-м годам прошлого столетия. Именно тогда было выявлено несоответствие между тем, как руководители воспринимают собственное поведение, и тем, как оно видится их подчиненным. Последующая разработка этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся возможных последствий такого несоответствия.

Показано, например, что, когда восприятие руководителем себя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки эффективности руководства значительно возрастают. Установлено также, что представления руководителей-женщин о себе могут обнаруживать большее расхождение с представлениями о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имеет место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт особенно характерен для организаций, в которых мужчины традиционно занимают доминирующее положение. Причем более всего от этого страдают руководители-женщины с высоким уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно корректирующие свои действия с учетом воображаемых оценок окружающих, в том числе и подчиненных.

Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять на процесс руководства, в литературе обращается внимание на необходимость развития у руководителей метаперцепции — способности осознавать, как другие воспринимают их. Предполагается, что развитие этой способности поможет руководителям выработать правильное понимание то­го, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагоприятная оценка последними ее управленческой деятельности, впол­не возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руководить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схе­мы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция выступает как один из факторов эффективности взаимодействия в ру­ководстве.

12