Тема 6: Трансакционистский подход к руководству

метки: Подчиненный, Руководитель, Модель, Атрибуция, Действие, Отношение, Поведение, Фактор

Вопросы:

1. Модели обмена в руководстве.

2. Социально-когнитивные модели руководства.

1. Модели обмена в руководстве

Полученные к настоящему времени научные данные позволяют выделить две основные модели обмена в руководстве: вертикальную диадическую модель обмена и модель ценностного обмена.

1.1. Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве

Сейчас в литературе нередко встречается и сколько иное название модели: «теория обмена между руководителем и членом группы».

Несколько слов об истории его создания. Согласно материалам обзора Р. Дайнеша и Р. Лидена, первые опубликованные наброски «вертикальной диадической модели» датируются началом 70-х годов прошлого столетия. Чуть позднее главный и многолетний ее разработчик Д. Граен представил основной абрис конструкта.

Д. Граен и работающие в русле его идей исследователи делают акцент на изучении ролевых внутридиадных отношений в системе «руководитель — подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным. Понятие «обмен» использу­ется в данной модели как в общепринятом, обиходном, смыс­ле, т. е. как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т. д.), так и в специальном, трансакционистском, понимании.

Предполагается, что отношения в диаде «руководитель — под­чиненный» носят достаточно дифференцированный характер и зависят:

• от компетентности и квалификации подчиненных;

• меры доверия к ним со стороны руководителя (особенно когда отсутствует непосредственный контроль с его стороны);
• готовности подчиненных взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (по мысли авторов «вертикальной диади­ческой модели», они образуют так называемую ингруппу) от­носятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формаль­ных служебных обязанностей, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха сво­ей рабочей группы (и организации в целом), они, в свою оче­редь, пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку.

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических ...

... Федерации» и проекта положения о ПМПК, предоставленного руководителям ПМПК на Всероссийском семинаре-совещании в ... образованием и образовательными учреждениями»; ·        данное Руководство также призвано помочь в организации деятельности ПМПК. ... на федеральном уровне, предполагается унификация представленной модели в соответствии с зако­нодательством Российской ...

Следует заметить, что, согласно точке зрения представителей обсуждаемого подхода, число членов ингруппы невелико. Обычно к ним относятся подчиненные, выполняющие функции помощников, консультантов, заместителей, т. е. наиболее квалифицированные работники. Именно этим подчиненным чаще других дается возможность оказывать большее влияние, предоставляются большая автономия в действиях и значи­тельные привилегии в обмен на большую лояльность, приня­тие на себя определенных обязательств и помощь руководителю в выполнении административных функций.

Однако преобладающее большинство подчиненных (по мысли авторов «вертикальной диадической модели», они образуют так называемую аутгруппу) склонны главным образом к рутинным и менее ответственным действиям. Их диадно-ролевые отношения с руководителем носят по преимуществу характер формального служебного обмена.

В своем стремлении влиять на подчиненного, относимого к категории аутгрупповых членов, руководитель основывается главным образом на имеющейся у него власти и гораздо менее склонен допускать взаимное влияние. Поэтому внутридиадный обмен сводится в данном случае лишь к тому, что за выполнение формальных ролевых требований и легитимных распоряжений руководителя подчиненный получает стандартный набор вознаграждений в виде денежных выплат и сохраняющегося членства в организации.

С учетом вышеназванных особенностей внутридиадного обме­на в системе «руководитель — подчиненный» можно выделить две модели обмена во взаимоотношениях руководителя с под­чиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется преимущественно без исполь­зования руководителем официальных властных полномочий. Условно говоря, это — модель «лидерского обмена».

В рамках другой возможной модели осуществление такого вли­яния, напротив, предполагает преимущественную опору руко­водителя как раз на официальные полномочия. В этом случае мы имеем дело с моделью «администраторского обмена».

Интересно, что в подходе Д. Граена внимание сосредоточивается не только на отношении «менеджер — подчиненный», но исследуется также и диадическое отношение «менеджер — вышестоящий начальник (босс)». При этом показано, что руководитель, имеющий благоприятные отношения обмена со своим непосредственным боссом, обна­руживает большее стремление к установлению аналогичных отношений обмена и со своими подчиненными. То есть фак­тически речь вновь идет о разновидности «лидерского обмена».

Кстати сказать, ученые выделяют ряд психологических измерений, по которым обычно анализируется «лидерский обмен», а именно:

• степень доверия между руководителем и подчиненным;
• степень их взаимной лояльности;
• степень воспринимаемого равенства обмена во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным;

— величина межличностной аттракции (или, следуя буквальному переводу авторского текста, аффекта) между ними;

• степень взаимного влияния;
• компетентность подчиненного.

Однако, по мнению тех же авторов, из перечисленных выше лишь три психологических измерения содержат элемент взаимности — ключевой в теории социального обмена. Имеются в виду:

Тема 2. Группа как социально-психологический феномен

... социального сравнения. Объяснения, даваемые поведению членов своей и противоборствующих групп. Типы атрибуций у членов групп большинства и меньшинства. "Концепции заговора" и межгрупповой конфликт. ... как обмен информацией. Речь как средство коммуникации. Невербальная коммуникация. Общение как взаимодействие. Общение как познание людьми друг друга. Социальная перцепция. Каузальная атрибуция. ...

• воспринимаемый вклад в обмен — осознание того, в какой мере величина, направленность и качество рабочих усилий каждого члена диады отразятся на достижении общих диадных целей (это измерение считается наиболее «сильным» с точки зрения влияния на внутридиадные отношения);
• лояльность — выражение публичной поддержки целей и личных качеств другого члена диады, что не означает, однако, запрет на инакомыслие и дискуссию во взаимоотношениях руководителя и подчиненного;
• аффект — в трактовке авторов взаимная привязанность членов диады, в основе которой лежит прежде всего межличностная аттракция, а не рабочие или профессиональные ценности.

Р. Дайнеш и Р. Лиден предложили схему возможной динамики отношений между руководителем и подчиненным. Ими разработана ориентированная на процесс модель развития обмена между руководителем и членом группы.

Структурно модель состоит из ряда компонентов, последовательность расположения которых отражает динамику внутридиадного обмена.

1. Начальная интеракция. Предполагается, что, вступая во взаимодействие, руководитель и член группы привносят в нее присущие им характеристики в виде физических свойств, установок, способностей, личностных черт, опыта, возраста, происхождения.

2. Поручение со стороны руководителя. Второй компонент об­суждаемой модели — получение членом группы от руководи­теля пробных заданий. При этом руководитель исходит из сложившегося у него понимания рабочей роли подчиненного в организации.

3. Поведение и атрибуции члена группы. Речь идет о действиях члена группы в ответ на полученное от руководителя задание и связанные с его выполнением обязательства, ответствен­ность и т. д. Эти действия могут быть подвержены влиянию ряда факторов.

Один из них — стремление произвести благоприятное впечат­ление на руководителя в новой для себя рабочей ситуации. Другой фактор — воспринимаемое равенство в обмене с ру­ководителем. Последний должен выглядеть обеспечивающим справедливое возмещение члену группы за его (или ее) уси­лия. Подобное возмещение принимает обычно либо форму обмена ресурсами, либо оказание помощи подчиненному в достижении стоящих перед ним целей. Наконец, третий фак­тор — атрибуции члена группы, касающиеся выбора руково­дителем соответствующих поручений (например, руководи­тель может восприниматься как стремящийся содействовать профессиональному росту подчиненного).

4. Атрибуции руководителя относительно поведения члена группы. Следующий элемент модели — попытка руководителя уяснить для себя поведение подчиненного. Она основывается на процессе каузальной атрибуции. Вот несколько факторов, способных повлиять на атрибуции руководителя. Это, во-первых, разного рода ошибки каузальной атрибуции и, во-вторых, так называемое восходящее влияние, т. е. влияние, проистекающее от подчиненных и нередко преследующее цели манипулятивного характера.

Социально-психологический анализ социальной ситуации развития лидера в группе

... обладает высоким статусом и престижем в группе, значит, он соответствует ценностям этой группы. На основе данной теории была разработана концепция ценностного обмена как механизма выдвижения лидера (Р.Л. ... задачи». Б.Д. Парыгин считает, что «лидер - это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной значимой ситуации для наиболее быстрого и ...

Приведенная выше модельная схема, как уже отмечалось, может быть дополнена несколько более поздней теоретической разработкой, одним из авторов которой является Р. Лиден и в которой речь идет о феномене инграциации (калька с английского слова ingratiatiori) во внутридиадном bзаимодействии «руководитель — член группы». Представляет интерес психологическая трактовка этого феномена.

В русскоязычной литературе термин «инграциация» обычно переводится (а стало быть, и трактуется) как «лесть», «обольщение», что придает ему отчетливый манипулятивный оттенок. Более реалистичным представляется, однако, понимание феномена, сформулированное Р. Лиденом и Т. Митчеллом. Инграциация определяется ими как стремление людей повысить свою привлекательность в глазах других.

Основываясь на разнообразных исследовательских данных, Р. Лиден и Т. Митчелл рассматривают инграциацию в связи со следующими моментами взаимодействия руководителя с членом группы (подчиненным):

• их первоначальными впечатлениями друг о друге;
• согласованностью отношений в диаде;

• лингвистической формой обмена.

Первоначальные впечатления, возникающие у членов диады относительно друг друга, играют важную роль в развертывании дальнейшего взаимодействия, помогая им (прежде всего это касается, конечно, подчиненных) предвосхитить реакцию другой стороны на возможные инграциаторные действия и подсказывая наиболее приемлемый с точки зрения благоприятного развития отношений выбор. Интересно, что такого рода впечатления могут появиться еще до возникновения peaльных внутридиадных отношений: например, после знакомства руководителя с личным делом нового подчиненного, в результате сбора этим подчиненным информации о своем будущем начальнике и т. д.

Согласованность отношений рассматривается в качестве другого важного условия динамики внутридиадного взаимодействия. Причем в данном случае имеется в виду главным образом инграциаторная тактика подчиненных в ответ на действия руководителя. Эта тактика, носящая манипулятивный характер, выражается в своего рода подстройке под действия и взгляды руководителя, в демонстрации сходства с ними. Вот только один пример подобной тактики: подчиненный постоянно декларирует мнение, совпадающее с позицией руководителя; а как известно, сходство в установках усиливает аттракцию, т. е. повышает привлекательность подчиненного в глазах руководителя.

Лингвистическая форма обмена также играет существенную роль во взаимодействии руководителя с подчиненным. Ее вербальные и невербальные компоненты образуют, по выражению Р. Лидена и Т. Митчелла, «раз­говорные ресурсы», использование которых лежит в основе инграциаторной активности подчиненных. Эта активность на­правлена на сокращение социальной дистанции между руко­водителем и подчиненным посредством таких «разговорных» (по сути своей — психологических) средств, как, например, самораскрытие, юмор, выражение чувства поддержки и т. д.

Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

... с персоналом, характерных для конкретных руководителей и групп. Предмет исследования - психологические критерии и факторы влияния руководителя на подчиненных. Объектом исследования выбраны сотрудники коммерческой ... понятия, характеризующие группу как коллектив. В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен, по мнению ...

1.2. Модель ценностного обмена в руководстве

Речь идет о модели руководства, опирающейся на идею цен­ностного обмена в межличностном взаимодействии. В этой модели содержится описание механизма взаимодействия руководителя с подчиненными (обобщенно — с первичным коллективом, малой группой).

Имеется в виду не только внешний рисунок модели, но и ее концептуальное основание, включающее такие понятия, как «ценность», «ценностный вклад», «ценностный обмен».

Базирующаяся на идее ценностного обмена модель руководст­ва может быть описана в виде следующих основных элементов:

• уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства;
• эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель — группа»;
• факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то ана­логично описанию ценностного обмена в лидерстве применительно к феномену руководства можно говорить:

• о двух уровнях ценностного обмена — диадном (по схеме «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель — группа»);
• о двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, — сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Согласно логике рассматриваемой модели руководитель в об­мен на ценностный вклад в жизнедеятельность возглавляемой им группы, т. е. действия по обеспечению успешного функ­ционирования различных сфер ее жизнедеятельности, как бы «получает» от членов группы ряд психологически важных ценностей. К ним относятся:

• удовлетворенность подчиненных различными аспектами группового членства;
• некоторые последствия удовлетворенности, такие, как признание руководителя подчиненными в качестве значимого другого (наделение его психологическим авторитетом, лидерским статусом), повышение мотивации членов группы, их готовности выполнять групповые задания и т. п.

Следует пояснить, что трактовка удовлетворенности как ценности вытекает, согласно результатам исследований в области промышленной социальной психологии, из ее значимости для психического и физического здоровья индивида, его отношения к труду и жизни в целом, желания сохранять членство в организации. Мотивация также мо­жет рассматриваться в качестве ценности, если понимать ее как отношение индивида к социальной групповой деятельности и т. п., выражающееся в определенных, вполне конкретных поведенческих актах. Что же касается приписывания руководителю соответствующего психологического статуса (в качестве одного из последствий удовлетворенности), то в этом случае определенную роль играют процессы каузальной атрибуции. Именно руководитель, его действия рассматриваются подчиненными в качестве одной из причин их состояния (переживания чувства удовлетворенности), что влечет за собой приписывание руководителю соответствующего психологического статуса, значимости и т. п.

Руководители и подчиненные в системе управления организацией

... неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, касающиеся управления. Излишняя контролируемость подчиненных со стороны руководителя; руководитель не профессионал или недостаточно подготовленный человек; если престиж труда ... что самая трудная задача, стоящая перед руководителем - это управление людьми в больших по численности группах. Это особый объект управления, который характеризуется ...

Все перечисленные выше ценности психологически необходимы руководителю для эффективного управления социальной группой и в конечном счете — для роста ее продуктивности (результативности, производительности).

Реализуя функцию «вкладчика», руководитель выступает, по удачному выражению Г. Олдхема, творцом или разработчиком организационных условий.

Весьма разнообразен набор эмпирических ре­ферентов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий:

• запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики;
• проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации);
• элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных).

Обсуждаемая модель пред­полагает наличие ряда факторов, обусловливающих опреде­ленный рисунок связи между переменными ценностного об­мена. Эти факторы придают ей вероятностный характер в зависимости, например, от специфики решаемых группой за­дач, уровня развития группы, атрибуций руководителя и т. д.

Ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руково­дителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководители на подчиненных (часто встречающаяся логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.

2. Социально-когнитивные модели руководства

Другой аспект трансакционистского подхода к руководству связан с проблема­тикой социальной перцепции. Конкретно речь идет о приложении социально-перцептивных идей к феномену руководства. Следствием такого приложения, равно как и результатов развития когнитивного направления в психологии в целом, явилось построение социально-когнитивных моделей руководства. Одна из них, весьма популярная среди исследовате­лей, основывается на разработках в области процессов каузальной атрибуции.

Атрибутивная модель руководства. Она предложена С. Грином и Т. Митчеллом, взявшими в качестве отправной точки положения известной психологической теории атрибуции достижения Б. Вайнера, и включает два основных звена:

— «поведение подчиненного — атрибуция руководителя»;

— «атрибуция руководителя — поведение руководителя».

Психологические условия и факторы снижения конфликтности личности ...

... факторов снижения конфликтной личности в системе «руководитель-подчиненный». Объект исследования - конфликтное поведение между руководителями и подчиненными в организации. Предмет исследования - социально- ... коррекцию личностных паттернов, вызывающих конфликтное поведение в системе «руководитель-подчиненный» может быть использована менеджерами по персоналу, психологами, занимающимися организационным ...

Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузаль­ной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, что умозаключения (и как их результат — атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа данных выделяются два основных измерения каузальной атрибуции, опосредующих отношение руководителя к подчиненным, — локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направ­ленность действий руководителя предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение зада­чи зависит от так называемых внутренних причин, например способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение обусловле­но так называемыми внешними причинами, например ее сложностью).

Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во мно­гом обусловливает его ожидания относительно будущего по­ведения членов группы.

Решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются от­ношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В част­ности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузаль­ных атрибуций относительно подчиненного (например, припи­сывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним).

Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, напри­мер, занимаемых социальных позиций) дистанция между ру­ководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибу­ции действий подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному пред­сказанию модели, позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать наказывающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведе­ние руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обуслов­ливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из поло­жений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие обус­ловит приписывание ему причин внешнего характера (напри­мер, везения).

Руководитель — подчиненный. Методы воздействия

... от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии. Чтобы быть руководителем, надо иметь подчиненных. Мысль не слишком оригинальная, но не лишенная, однако, подводных рифов. Рифы ... эти скрыты под словом иметь, которое мутит взор многим руководителям, привычно считающим, что подчиненные - это почти что их собственность. Однако именно та сфера деятельности ...

Согласно другому положению модели, на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Несколько позднее, уже в ходе эмпирической проверки положений модели, было установлено, что, когда действия подчиненных наносят вред организации, руководители делают сугубо интернальные атрибуции (т. е. усматривают причину этих действий именно в самих подчиненных) и прибегают к наказаниям.

Кстати сказать, именно авторы «атрибутивной модели руко­водства» поставили вопрос о влиянии атрибутивных процес­сов на эффективность действий руководителя. Ученые пред­положили, что эффективные руководители более точны в причинном анализе, используют более разнообразные атри­бутивные стратегии и менее пристрастны в своих суждениях.

Дальнейшее развитие атрибутивных идей в руководстве.

М. Мартинко и У. Гарднер попытались расширить исходную теоретическую схему за счет включения в нее атрибутивной активности не только руково­дителя, но и подчиненных. Их разработка, вобравшая в себя материалы анализа большого количества теоретических и эм­пирических исследований в области лидерства (руководства) и каузальной атрибуции, получила название «интерактив­ной атрибутивной модели отношений между руководите­лем и членом группы»:

В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловлива­ют характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады. Вся модель может быть представлена в виде серии утверждений, основывающихся на большом объеме исследовательских данных, полученных в том числе и в организационных условиях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждения авторов модели.

Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:

• в случае неудачи подчиненные будут стараться списать причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчиненных;
• степень согласованности между поведением подчиненного и поведенческими предпочтениями руководителя позитивно соотносится с величиной сходства между атрибуциями лидера и подчиненного;
• действия подчиненных, препятствующие достижению руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки руководителя в отношении подчиненных.

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций руководителя:

• руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от носить действия малоудачных подчиненных на счет внутренних причин, нежели внешних;
• руководители, склонные усматривать причину действий малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в способностях, чаще прибегают к наказаниям.

Дополнительно стоит отметить, что в литературе приводятся данные зависимости атрибу­ций руководителя от гендера. Так, руководители-мужчины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненными — мужчинами и женщинами, причину плохого выполнения задания приписывают недостаточным уси­лиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще, нежели аналогичное умозаключение делается относи­тельно мужчин. Кроме того, руководители обоего пола по-разному рассматривают своих малоуспешных подчиненных. Мужчины в качестве основания для рас­пределения вознаграждений между подчиненными ча­ще опираются на принцип справедливости (например, «вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в по­добных случаях чаще апеллируют к принципу равен­ства (например, «все получают поровну»).

ЛИДЕРСТВО(1-10)

... растерянности во время пожара. Функции лидерства 1. Глубокий анализ и оценка ситуации, тенденций ее изменения. 2. Доведение до подчиненных своего понимания ситуации. 3. Выслушивание ... может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, ...

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций подчиненного:

• одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении усматривать причины собственного неудачного выполнения задания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;
• подчиненным, полагающим, что причины их плохого выполнения заданий носят устойчивый характер, присущи негативные ожидания относительно выполнения будущих заданий;
• степень согласования атрибуций руководителя и подчиненного негативно связана с силой конфликта между ними;
• степень, в которой подчиненные приписывают плохому выполнению задания устойчивые причины, негативно связана с их последующими усилиями в решении задачи;
• необоснованное приписывание руководителями причин неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказанием имеет следствием развитие у подчиненных «выученной беспомощности».

Утверждения, касающиеся продуктивных отношений между руководителем и подчиненным:

• снижение психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано со степенью согласованности действий в диаде «руководитель — подчиненный»;
• возрастание психологической дистанции между руководителями и подчиненными позитивно связано с рассогласованием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптивного поведения.

Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутивные ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и действия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. Гарднер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить такого рода ошибки. К их числу ученые относят:

• внимание руководителей к ситуациям, в которых действуют подчиненные, наблюдение за их действиями — это позволяет более реалистично оценивать влияние ситуационных факторов на поведение подчиненного и избегать неоправданных интернальных атрибуций;
• атрибутивный тренинг, направленный на осознание возможных ошибок каузальной атрибуции;
• множественность оценок, даваемых равными по статусу лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки подчиненных — все это, по мнению указанных авторов, полезные средства, снабжающие руководителей необходимой для более адекватных суждений информацией.

Авторы модели обращают также внимание на роль индивидуальных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отмечается, что члены организации, которые конформны к полоролевым стереотипам, характеризуются низким самоуважением, обнаруживают слабую выраженность потребности в достижении и обычно приписывают свои межличностные неудачи внутренним стабильным причинам (например, способностям), особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учитывая это, руководители должны избегать предоставления подчиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, связанные с заниженной самооценкой.

Атрибутивные модели руководства со­ставляют одно из направлений социально-когнитивного под­хода к нему. Можно, однако, выделить и другой аспект этого подхода, называемый одними авторами про­цессами категоризации в лидерстве, а другими — «имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилисти­ческого характера я воспользуюсь первым из этих названий, соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е. руководства).

Процессы категоризации в руководстве. В одной из недав­них, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соав­торы пояснили, что понимается ими под те­орией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому поведению. В основе этого процесса лежит установление со­ответствия между прототипами лидерства, имеющимися у воспринимающего лица (последователя), и характеристиками, продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким образом речь идет об «им­плицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном об­суждении эта теория с полным основанием может быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способ­на объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?

Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя, в отличие от лидерства, практически никак не связано с про­цессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчи­ненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например, в армии, бизнесе, на государственной службе — в 100% случа­ев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, каза­лось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений ректоров и деканов, а также в сфере науки — высоких академических чиновников, но в отечественных условиях и традициях эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.

Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидерства в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих руководителей относительно карьерного роста работника. Приводимое Р. Лордом с соавторами обобщенное содержание прототипа лидерства включает следующие личностные характеристики: доминантный, маскулинный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный. Эти характеристики могут с полным основанием рассматриваться как безусловные предикторы эффективного организационного лидерства. И тем не менее главным критерием продвижения работника по ступеням властной иерархии должны все-таки являться объективные показатели его управленческой эффективности, а не соответствие лидерскому прототипу.

Экспериментально был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приводятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздействия на наблюдателя:

• частота руководящих действий наблюдаемого объекта и групповой ситуации;
• соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель»);

• социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;
• степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Можно предположить, что в зависимости от силы проявления этих факторов в определенной мере будет варьировать сте­пень психологического влияния руководителя на подчинен­ных, величина его авторитета среди них.

Завершая анализ социально-когнитивной тематики руковод­ства, рассмотрим еще один аспект, касаю­щийся конгруэнтности (или, напротив, несоответствия) в вос­приятии между руководителями и подчиненными.

Конгруэнтность в восприятии между руководителями и под­чиненными. Как отмечается в литературе, на­чало изучения этой перцептивной особенности взаимодейст­вия в руководстве относится к 70-м годам прошлого столетия. Именно тогда было выявлено несоответствие между тем, как руководители воспринимают собственное поведение, и тем, как оно видится их подчиненным. Последующая разработка этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся возможных последствий такого несоответствия.

Показано, например, что, когда восприятие руководителем себя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки эффективности руководства значительно возрастают. Установлено также, что представления руководителей-женщин о себе могут обнаруживать большее расхождение с представлениями о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имеет место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт особенно характерен для организаций, в которых мужчины традиционно занимают доминирующее положение. Причем более всего от этого страдают руководители-женщины с высоким уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно корректирующие свои действия с учетом воображаемых оценок окружающих, в том числе и подчиненных.

Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять на процесс руководства, в литературе обращается внимание на необходимость развития у руководителей метаперцепции — способности осознавать, как другие воспринимают их. Предполагается, что развитие этой способности поможет руководителям выработать правильное понимание то­го, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагоприятная оценка последними ее управленческой деятельности, впол­не возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руководить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схе­мы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция выступает как один из факторов эффективности взаимодействия в ру­ководстве.

12