Невербальные коммуникационные стили управления

метки: Стиль, Человек, Руководитель, Имидж, Культура, Сообщение, Образ, Наиболее

Содержание

Стр.

1. Невербальная коммуникация. Имидж менеджера

Невербальное общение, более известное как язык поз и жестов, включает в себя все формы самовыражения человека, которые не опираются на слова. Почему же невербальные сигналы так важны в общении?

• около 70% информации человек воспринимает именно по зрительному (визуальному) каналу;

• невербальные сигналы позволяют понять истинные чувства и мысли собеседника;

• наше отношение к собеседнику нередко формируется под влиянием первого впечатления, а оно, в свою очередь, является результатом воздействия невербальных факторов – походки, выражения лица, взгляда, манеры держаться, стиля одежды и т.д.

Огромное значение невербальных сигналов в деловом общении подтверждается экспериментальными исследованиями, которые гласят, что слова (которым мы придаем такое большое значение) раскрывают лишь 7% смысла, звуки, 38% значения несут звуки и интонации и 55 % — позы и жесты.

Какую информацию получают люди в процессе невербальной коммуникации?

Во-первых, это информация о личности коммуникатора. Она включает сведения о темпераменте человека, его эмоциональном состоянии в данной ситуации, его «Я»-образе и самооценке, его личностных свойствах и качествах, его коммуникативной компетентности (то, как он вступает в межличностный контакт, поддерживает его и выходит из него), его социальном статусе, его принадлежности к определенной группе или субкультуре.

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

... трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в ... весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить ... неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так ...

Во-вторых, это информация об отношении участников коммуникации друг к дру­гу. Она включает сведения о: желаемом уровне общения (социальная и эмоциональная близость или отдаленность); характере, или типе, отношений (доминирование—зависимость, расположение—нерасположение); динамике взаимоотношений (стремление поддерживать общение, прекра­тить его, «выяснить отношения» и т. д.).

В-третьих, это информация об отношении участников коммуникации к самой си­туации, позволяющая им регулировать взаимодействие. Она включает сведения о включенности в данную ситуацию (комфортность, спокойствие, интерес) или стрем­лении выйти из нее (нервозность, нетерпение и т. д.).

Невербальная и вербальная коммуникация, сопутствуя друг другу, находятся в сложном взаимодействии. Выделяют несколько функций, которые невербальные сообщения выполняют при взаимодействии с вербальными:

• дополнения (включая дублирование и усиление) вербальных сообщений;

• опровержения вербальных сообщений;

• замещения вербальных сообщений;

• регулирования разговора.

Дополнение означает, что невербальные сообщения делают речь более выразитель­ной, уточняют и проясняют ее содержание. Если вы обнимаете друга в тот момент, когда говорите ему, что очень рады его видеть, объятие служит дополнением к ваше­му речевому сообщению. Речь можно точнее понять и лучше запомнить, если она дуб­лируется жестами. Например, в театральной кассе человек сопровождает просьбу о двух билетах жестом (показывает два пальца).

Невербальные знаки могут использо­ваться для усиления наиболее важных моментов речи. Так, привлечь внимание слу­шателя можно, повышая громкость голоса, делая перед словами паузы или жестику­лируя определенным образом (например, поднятый вверх указательный палец — знак «это важно»).

Опровержение означает, что невербальное сообщение противоречит вербальному. Если на вопрос «Вам интересно?» собеседник демонстрирует замешательство, отво­дит глаза в сторону, виновато улыбается и при этом говорит: «В общем-то, да», то следует усомниться в правдивости его ответа. Именно потому, что невербальное по­ведение в значительной степени спонтанно, меньше контролируется сознанием, оно может опровергать сказанное. Даже если свою первую реакцию человек контролиру­ет, подлинное состояние обнаружится спустя примерно 4-5 секунд. Улыбка или вы­ражение удивления, которые длятся дольше этого времени, могут указывать на об­ман. Вот почему полезно наблюдать за соответствием между речевыми и неречевыми посланиями.

передача вызова (сообщения о происшествии) в службы экстренного реагирования;

... 112 о приеме и обработке вызова (сообщения о происшествии). Прием и обработка вызова (сообщения о происшествии) включает следующие мероприятия: поступление вызова в систему-112; ... системе предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций» о функциональных и территориальных подсистемах Функциональные подсистемы единой системы создаются федеральными органами исполнительной власти для организации работы ...

Замещение означает использование невербального сообщения вместо вербально­го. Например, в шумной аудитории вы жестами сообщаете находящемуся вдали от вас приятелю, что нужно выйти поговорить. Во время дискуссии ведущий может без слов, с помощью взгляда и поворота головы и тела, предложить кому-то из участни­ков выступить.

Регулирование означает использование невербальных знаков для координации взаимодействия между людьми. При этом часто используются описанные выше знаки, замещающие слова, — поворот головы в сторону того, кто должен выступать; тон го­лоса, сообщающий о завершении фразы; прикосновение к кому-то, выражающее же­вание о чем-то спросить, одобрительные или неодобрительные возгласы в адрес вы­ступающего. Эти и многие другие знаки регулируют течение коммуникации.

Таким образом, невербальные сообщения — необходимая составляющая межлич­ностной коммуникации. Они являются индикаторами эмоциональных состояний и показателями многообразных отношений человека к окружающему миру. В любой, даже сугубо официальной и деловой ситуации присутствует и активно ее формирует невербально выраженное отношение субъекта общения к самой ситуации, к партне­ру и к себе самому.

Невербальное общение включает в себя пять подсистем:

1. Пространственная подсистема (межличностное пространство).

2. Взгляд.

3. Оптико-кинетическая подсистема, которая включает в себя: внешний вид собеседника, мимика (выражение лица), пантомимика (позы и жесты).

4. Паралингвистическая или околоречевая подсистема, включающая: вокальные качества голоса, его диапазон, тональность, тембр.

5. Экстралингвистическая или внеречевая подсистема, к которой относятся: темп речи, паузы, смех и т.д.

В жизни мы получаем огромное количество невербальных сообщений и «вчитываемся» в них, не всегда даже осознавая это. На базе своих экспериментов психолог Альберт Мерабян сделал вывод о том, что общее воздействие от сообщения на 7% состоит из речевых сигналов, на 38% — из голосовых и на 55% из мимических. Другой специалист, Реймонд Л. Бердуистелл (Bridwhistell), предположил, что «не более 30 – 35% социального значения разговора или взаимодействия передается с помощью слов». Невербальную коммуникацию очень часто можно наблюдать на вечеринке или в баре, где устраиваются встречи для одиноких людей.

Имидж салона красоты «4hands»

... слухи об организации, циркулирующие в обществе; сообщения средств массовой информации, а так же личные контакты человека с организацией(23). Таким образом, корпоративный имидж имеет две составляющие - образ и ... реально складываются на практике: Во-первых, имидж должен быть синтетическим, т.е. планироваться, чтобы производить определённое впечатление с помощью фирменного знака, торговой марки и сорта ...

Например, если, блуждая взглядом по комнате, мужчина ил женщина заметят друг друга и проявят взаимный интерес, они сигнализируют друг другу об этом глазами. К примеру, мужчина задержит взгляд на женщине, потом отведет глаза, а после этого кинет на нее еще несколько быстрых взглядов. Если женщина проявит ответный интерес, эти двое смогут как бы невзначай подойти достаточно близко друг к другу, чтобы завязать разговор. Женщина тоже может послать «флиртующий» сигнал – это внезапная улыбка или легкий наклон головы вниз или вбок.

Если вы устанавливаете и удерживаете зрительный контакт с незнакомым человеком на эскалаторе метрополитена, это рассматривается как знак угрозы. В русской культуре подобным образом смотреть человеку прямо в лицо принято только при разговоре. Вы можете установить зрительный контакт с людьми, находящимися на достаточно большом расстоянии от вас, но при приближении к ним вы отводите взгляд в сторону.

Существует множество невербальных коммуникативных систем. Представим их.

Язык телодвижений. Телодвижения и жесты выполняют роль сигналов. Хорошим примером может служить «прихорашивающееся поведение», сопровождающее ухаживание. Женщины часто взбивают волосы, проверяют макияж, поправляют одежду или откидывают волосы с лица. Мужчины могут приглаживать волосы, поправлять галстук, отдергивать одежду или подтягивать носки. Все эти сигналы говорят: «Вы мне нравитесь. Обратите на меня внимание. Я привлекательный человек».

«Параязык». Невербальные звуковые сигналы, оформляющие речь, — тональность, громкость голоса, темп речи, паузы и вздохи – являются богатым источником информации. «Параязык» имеет отношение не к тому, что именно сказано, а к тому, как это сказано. Наименее очевидным типом «параязыка» является молчание. С помощю молчания люди способны передавать такие чувства, как презрение, враждебность, вызов и строгость, но также уважение и доброе отношение.

Размещение. То, как мы используем социальное и личное пространство, тоже является своего рода сообщением. Например, студенты, рассаживающиеся в первых рядах аудитории, как правило считаются самыми заинтересованными в занятиях; сидящие в задних рядах – более склонны к всяческим проделкам и нарушению порядка; студенты, которые садятся близко к проходу, воспринимаются преподавателем как желающие потихоньку уйти до конца лекции.

Психологические аспекты имиджа руководителя организации

... содержание управленческой деятельности; 3) выявить составляющие имиджа руководителя 4) выделить психологические аспекты имиджа руководителя организации. Объект исследования – организаторско-управленческая деятельность. Предмет исследования – психологические аспекты имиджа руководителя организации (психологический тип личности, стиль управления, ...

Прикосновения. Путем физического контакта, например прикосновений, поглаживаний, похлопываний и рукопожатий, мы передаем свои чувства к другим людям. Однако прикосновение может быть нарушением прав личности или стать символом власти, когда люди хотят подчеркнуть различия в статусе. Например, персона высокого ранга имеет право покровительственно похлопать подчиненного по спине или плечу, но подчиненный не может позволить себе ничего подобного.

Артефакты. Нам свойственно использовать предметы, в том числе некоторые виды одежды, косметику, парики, монокли, украшения, духи и драгоценности, чтобы дать окружающим представление о своем поле, ранге, статусе и о своих вкусах. Например, в баре для одиноких людей одежда и прически могут рассказать потенциальным партнерам о том, каковы мы, и подать сигнал «обрати на меня внимание» или «не подходи ко мне».

Некоторые аспекты невербальной коммуникации, например многие жесты, особенно подвержены влиянию культуры. Американский жест, обозначающий «о’кей» и состоящий из согнутых в кружек большого и указательного пальцев, в разных культурах имеют совершенно различные значения: если в Америке – это дружеский жест, то во Франции и Бельгии он имеет оскорбительную коннотацию: «Ты просто ноль!», в южной части Италии он означает «ты тупица», а в Греции и Турции является оскорблением или вульгарным сексуальным приглашением.

Однако некоторые выражения лица имеют универсальное значение. Например, в ситуациях угрозы и запугивания люди часто используют взгляды, очень напоминающий пристальный угрожающий взгляд, типичный для поведения обезьян. С целью исследовать этот аспект Пол Экман со своими сотрудниками отобрал серию фотографий людей, на лицах которых были написаны такие чувства, как удивление, отвращение, страх, гнев, грусть и счастье. Эти фотографии он показывал людям, принадлежавшим к пяти различным культурам, и спрашивал у них, какие чувства испытывают люди, запечатленные на каждой из фотографий. Подавляющее большинство испытуемых идентифицировали эмоции совершенно одинаково. Даже форе – коренные жители отдаленных районов Новой Гвинеи, у которых почти не бывает контактов с иностранцами и которые практически не сталкиваются со средствами массовой информации, определили отраженные на фотографиях эмоции так же, как и представители прочих культур.

Таким образом, способы выражения и интерпретации определенных чувств могут быть универсальными, что предполагает наличие сильного биологического компонента. Но в каждой культуре существуют собственные «правила выражения чувств», определяющие, каким образом и когда подобает выражать те или иные эмоции и к каким последствиям это приведет.

Так как человеческим существам приходится приспосабливаться к своей окружающей среде, им необходима способность к общению друг с другом. И действительно, любое социальное взаимодействие предполагает коммуникацию. Коммуникация – это процесс, с помощью которого люди передают друг другу информацию, идеи, мнения и душевные состояния. Она включает в себя все те вербальные и невербальные процессы, с помощью которых человек посылает и принимает сообщения. Не имея способности общаться, человек оказался бы заперт в собственном частном мирке. Коммуникация позволяет нам установить «общность» друг с другом, объединяя «отправителя» и «получателя» сообщения. Это неотъемлемый механизм, с помощью которого люди добиваются социальных целей. Коммуникация помогает людям координировать сложную групповую деятельность и является выражением институциональной жизни.

Взаимосвязь компонентов имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации

... имиджа организации и компонентов имиджа руководителя 5.1 Выявление типа корпоративной культуры, доминирующего в организациях 5.2 Сравнительный анализ ценностных ориентаций руководителя и ценностей корпоративной культуры организации 5.3 Изучение взаимосвязи идеального и реального стиля ... к своему работодателю, клиентуре и собственной деятельности имеет значение для имиджа не менее важное, чем реклама ...

В последние годы значение имиджа для развития мира в целом все более возрастает. Понятие имиджа очень широко. Под имиджем может пониматься имидж компании, имидж товара, имидж политика и т.д. Развитие науки об имидже началось с возникновением так называемого маркетингового мышления.

В мире бизнеса получило широкое распространение понятие имиджа. Имидж – это представление других о личности и деятельности какого-либо человека. Как правило, понятие «имидж» чаще всего применяют к личности.

Имиджу уделяется внимание во многих сферах деятельности человека. Наибольшее значение имеет имидж для политиков. Личность большинства политиков скрыта от широкой аудитории, основой формирования представлений о них служит имидж, искусственно создаваемый с помощью наемных специалистов и средств массовой информации. В последнее время возрастает значение имиджа в бизнесе. Конкуренция способствует усилению этого процесса. Получила широкое распространение имиджевая реклама, т.е. реклама, не содержащая названия конкретного товара, а направленная на поддержание престижа фирмы.

Личность руководителя играет в бизнесе очень важную роль. Часто именно по личности судят о компании в целом. Поэтому проблема формирования имиджа становится для руководителей все более актуальной.

Следующие ключевые слова можно объединить в общий блок, который характеризует корпоративную культуру организации. Это термины «цели», «нормы», «ценности» и «ожидания» целевой группы, которой в данном случае является коллектив подчиненных. Эти термины выводят понятие имиджа за рамки личности руководителя и заставляют взглянуть на проблему с точки зрения организации в целом. В самом упрощенном виде это означает, что имидж руководителя, как целостный и непротиворечивый образ, должен соответствовать определенным характеристикам организационной культуры. Существуют достаточно жесткие представления о том, какой руководитель должен быть в организации с тем или иным типом корпоративной культуры. Так, например, для культуры патриархального типа необходим руководитель, который играл бы роль отца, заботливого покровителя, ориентированного на отношения человека, который глубоко вникает в проблемы подчиненных и проявляет активную заинтересованность в их разрешении, какой бы сферы это ни касалось. В культуре предпринимательского типа оптимальным для руководителя является имидж преуспевающего бизнесмена с наибольшим количеством внешних признаков успеха, как-то: дорогие вещи (автомобиль, часы, одежда Haute Couture и т.п.), большое количество текущих дел, встреч, совещаний, переговоров и т.д. Аналогичное соответствие существует и для других видов оргкультуры, а также для различных типов управленческих команд.

Личностные и деловые качества руководителей. Стиль руководства

... технологию управления. 2. Личностные качества руководителя Одно из основных личностных (психологических) качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить: - ... строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно ...

Проблема соответствия имиджа руководителя особенностям корпоративной культуры чаще всего возникает в ситуации организационных изменений, сопряженных со сменой руководящего состава. Однако бывают ситуации, когда некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа. Так, в одном случае руководитель крупного предприятия обратился с заказом на формирование внутреннего имиджа в ходе подготовки к предвыборной кампании в областную Думу. В данном случае целью формирования имиджа является повышение рейтинга руководителя за счет привлечения голосов из числа сотрудников предприятия. В другом заказе необходимо было создать имидж руководителя как образец для подражания среди подчиненных. То есть в этом случае имидж руководителя выступает как мотивирующий фактор для подчиненных.

Таким образом, основной целью формирования имиджа является моделирование способа восприятия руководителя подчиненными, при котором он органично вписывается в систему ожиданий подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры.¹

Главная функция имиджа — приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий.

Имидж в большинстве случаев обладает также мотивирующей функцией. Чаще всего эта функция реализуется в предпринимательском и партиципативном типах корпоративной культуры, где стремление быть похожим на лидера может стать хорошим стимулом для развития подчиненных.

Нормативная функция следует из двух предыдущих, и заключается она в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в группе (организации).

Если нормы приняты большинством членов организации, то это становится предпосылкой для сплочения коллектива, снижения количества конфликтных ситуаций и, как следствие, формирования благоприятного организационного климата.

У имиджа существуют также внешние по отношению к организации функции, такие как функции представительства и позиционирования организации во внешней среде.²

Влияние стиля руководства на эмоциональный климатколлектива медицинского ...

... управления и улучшения взаимодействия между руководителем и подчиненными для повышения эффективности совместной деятельности выражают актуальность данной темы. Объект исследования: эмоциональный климат коллектива медицинского учреждения. Предмет исследования: влияние стиля руководства ...

Перейдем теперь к механизму формирования имиджа. Формирование имиджа руководителя может идти двумя путями: стихийно (спонтанно) или целенаправленно. В первом случае это естественный процесс, проходящий без внешнего давления, одним из результатов которого является становление человека как индивидуальности. Руководитель выступает той личностью, которой он является на самом деле (или тем, кем ему легче всего быть).

Имидж такого рода не требует изменений в том случае, если он гармонично сочетается с особенностями организационной культуры и занимаемой должности. Обычно эта ситуация имеет место тогда, когда человек занимает пост руководителя в результате продолжительной вертикальной и горизонтальной карьеры в одной организации (такая практика широко распространена в Японии, однако руководящие посты японцы занимают не раньше шестидесяти лет).

Второй путь предполагает активное формирование, которое необходимо, если:

• руководитель является «чужим» по отношению к организации (в случае антикризисного управления);

• руководитель не имеет большого опыта управления;

• в системе управления персоналом есть конфликтные точки;

• размер организации столь велик, что сотрудники не могут составить адекватное представление о деятельности руководителя и его личности (и это приводит к снижению трудовой мотивации);

• существуют внешние причины для создания имиджа руководителя как некоего аналога «торговой марки» предприятия.

Здесь создание имиджа связано с надеванием некоторой маски, и успех в этом случае обусловлен двумя основными факторами: насколько правильно выбрана маска, и насколько она близка личности самого руководителя. От правильности выбора маски зависит, насколько имидж будет соответствовать типу корпоративной культуры и, следовательно, насколько он окажется эффективным. Второй фактор влияет на скорость и легкость процесса формирования имиджа, а также является предпосылкой гармоничного встраивания маски в структуру личности руководителя.

Процесс искусственного формирования имиджа связан чаще всего с проведением специальных мероприятий и процедур индивидуальной и организационной работы и требует тщательного анализа внутренних условий жизнедеятельности организации.³

2. Стили управления и этические принципы работы в системе человек-человек

Деятельность руководителя в структуре управления производственной организацией

... стиль характеризуется высокой централизацией руководства, преобладанием единогласия. Руководитель требует полной информации о всех производственных вопросах, включая второстепенные, решения принимает единолично, к мнению коллектива не прислушивается. Основными методами управления ... организационных структур управления производством. Деятельность руководителя в структуре управления. Руководитель, как ...

Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что «директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым. когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей».

В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Существует сложное соотношение между понятиями «стиль деятельности» и «тактика поведения». Возникает как бы противоречие между этими понятиями: «стиль деятельности» — устойчивая система приемов и способов деятельности, психологических средств уравновешивания индивидуальности субъекта с объективными требованиями деятельности и «тактика поведения» — целесообразное использование средств, форм и методов адекватно условиям для достижения победы. Соответственно, противоречивость понятий ставит ряд вопросов: каким образом разнообразные задачи решаются субъектом посредством определенного стиля деятельности? Как происходит перестройка стиля деятельности в разных условиях? Какие особенности стиля являются устойчивыми, а какие — вариативно изменчивыми? Как организуются и соотносятся между собой устойчивые и изменчивые особенности стиля? Существует ли граница вариаций стиля?

В литературе утвердилось словосочетание «индивидуальный стиль деятельности», поскольку под ним понимается индивидуальная система психологических средств, к которым прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности. Фактически данный стиль присущ многим лицам, обладающим одинаковыми типологическими особенностями. Индивидуальность скорее реализуется в стилях деятельности, отражающих своеобразную, а порой и неповторимую манеру выполнения тех или иных действий. Поэтому мы считаем целесообразным различать понятия: «типический стиль деятельности», присущий определенному типу людей, и «индивидуальный стиль деятельности», присущий данному индивиду.

Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто (из семи возможных администр ативных стилей).

Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе.

Администраторы имеют определенные и устоявшиеся стили управления – к примеру, в исследовании стилей управления в области образования они варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Многие администраторы действуют по-разному во время кризисных ситуаций по сравнению с благоприятными ситуациями.

Основные характеристики административных стилей руководства в области образования:

1. Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное в заимопонимание между администратором и членами коллектива. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методикам и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива и ответственность принимают на себя все члены группы.

2. Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет — это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение вопросов распределения заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет.

3. Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении какой-либо проблемы.

4. Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Место в занимаемой структуре — это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

5. Невмешательский. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.

6. Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слу шает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: «Я слушаю Вас», «Мы, может быть, примем Ваше предложение». Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки.

7. Авторитарный. Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов. Он знает «что лучше» для учащихся, их родителей и сотрудников.

При анализе полученных экспериментальных данных было отмечено, что существуют руководители, которые имеют два равнозначных ведущих стиля. Для данной выборки (стили руководства в области образования) таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. На основании данных можно сделать вывод, что чаще всего руководители школ района выбирают в качестве ведущего смешанный стиль (демократически-авторитарный), второй по числу выбравших его — кооперативный стиль, затем демократический и т. д. замыкают ряд авторитарный и бюрократический типы, их выбирают наиболее редко.

Используя показатели, характеризующие проявление отдельного стиля для каждого испытуемого, можно построить графики структуры административ ных стилей, а на основе их анализа предложить обобщенные, наиболее типичные структурные профили стилей руководства: «сотрудничество», «бюрократ-автократ», «демократ-автократ».

Стиль руководства «сотрудничество» — стиль руководителя, который, в основном, использует демократический и кооперативный стили. Авторитарный, бюрократический, благожелательно-деспотичный и невмешательский для них не характерны.

Стиль руководства «бюрократ-автократ» — это стиль руководителя, который использует авторитарный, бюрократический и благожелательно-деспотичный стили, отказывается от стилей сотрудничества, отношение к невмешательскому противоречиво.

Стиль руководства «демократ-автократ» — стиль руководителя, чаще всего использующего демократический и авторитарный стили, часто кооперативный, отрицает невмешательский, бюрократический и благожелательно-деспотичный стили.

Из всех стилей педагогического руководства сейчас более широко распространен авторитарный (40%), что способствует улучшению дисциплины, соответствует сегоднешней обстановке в стране. Поэтому он и занимает лидирующее место. Учителя стараются придерживаться авторитарных тенденций, т.к. задумываются о будушем того поколения, которое обучают. Демократический стиль (40%) совсем немного уступает авторитарному, за ним следует либеральный (24%).

Так как компромисс и избежание сейчас более присущи учителям в разрешении конфликта, можно сделать вывод о том, что учителя стали менее критично относится к учащимся, они стараются понять учащихся, мало стала проявлятся завышенная самооценка учителей. Из всех стилей решения конфликта учителя предпочитают компромиссный, это следствие того, что учителя не являются и не хотят являтся собственниками положения, они лучше уступят в чем-нибудь, нежели пойдут на дальнейший конфликт продолжительного действия. Из большинства тех учителей, которые придерживаются авторитарного стиля, выбирают компромисс, как стратегию поведения в конфликте и компромиссный стиль решения конфликтных ситуаций. Демократическому стилю присуще сотрудничество и приспособление, как стротегия поведения в конфликте и мягкий, примеренческий стиль решения конфликтных ситуаций. Либеральному стилю руководства присуще избежание, как стратегия поведения в конфликте и уходящий стиль решения конфликтных ситуаций.

Какова же связь стиля управления руководителя с результативностью работы учреждения, которым он руководит? Критериями результативности школ были взяты следующие: со стороны учащихся — «приличный» средний балл, число выпускников, поступивших в ВУЗы, участие в школьных олимпиадах и конкурсах; со стороны учителей — уровень квалификации (по данным аттестационной комиссии), текучесть кадров, уровень материально-технического снабжения школы; и, наконец, со стороны родителей уровень престижности учреждения (по данным конкурса для поступающих в 1-е, 5-е и 10-е классы школы).

Можно сделать такой вывод: результативность деятельности наиболее высокая в тех школах, где руководители используют авторитарный, смешанный (демократический-авторитарный) и демократический стили, наиболее низкая — где руководители используют невмешательский, бюрократический и благожелательно-деспотичный стили.

В другом случае, обращаясь к опыту работы Ф. Дж. Роджерса, ведущего специалиста и одного из руководителей компании IBM, можно вывести несколько правил, общих для руководителей, желающий улучшить свой стиль руководства и управления.

Как он пишет в своей книге: «…есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем стиле руководства и управления и помогли добиться успехов:

1. Mнe нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.

2. Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.

3. Облечение ответственностью для меня — честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как «мотиватор» и знаю, сколь важна «мотивация», лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.

4. Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила. 5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам….»

этические принципы работы в системе человек-человек:

1. Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Но бывает и так, что руководитель делится ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку руководитель бездумно передает ответственность, после чего отстраняется от своего помощника и его решений. Такого рода руководитель не только не желает отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от необходимости отчитываться.

2. Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимал и с которым не совсем согласен. Руководитель обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, он должен делать все, что в моих силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не его точка зрения), он должен относиться к нему так, словно оно его собственное. Мало того, он обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было его личным, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон.

3. Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Приоритеты являются предметом постоянного рассмотрения. Чем лучше заниматься — наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на определенные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Какой уровень качества желателен, чтобы удержать цену?

4. Необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Хороший пример для подражания — отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь.

3. Объясните смысл высказывания: Лучшее в добрых дела — это желание их утаить» Паскаль.

Несомненно, добрые дела нужны, они просто необходимы. Мы нуждаемся в них, люди ждут их от нас. Однако, очень часто человек не просит не об услуге, ни об одолжении, ни о помощи. А желание помочь возникает все равно. И встает дилемма: помогать или нет? Конечно, помогать. Однако в этом случае, следует умолчать об этой помощи, чтобы не навредить тому, кому ты помог, не поставить его в неудобное и неловкое положение. Т.е., оказать свою помощь эффективно, но тихо без лишнего шума. Тогда помощь принесет заметные результаты.

Список литературы

1. Ф. Дж. Роджерс. Путь успеха: как работает корпорация IBM.

2. Е. Е. Туник Стили руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8, 2000 г.

3. Анри Файоль. «Генеральный и промышленный менеджмент». – М., 2003 г.

4. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.

5. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2003 г. 383 с.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.

7. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. 421 с.

9. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. 409 с.

10. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.

11. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 422 с.

12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: «Дело», 2001. 354 с.

13. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. — Дашков и . Москва 2002. 432 с.

14. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2001. 325 с.

15. Тейлор Фредерик Уинслоу, » Менеджмент», — М., 2003 г. 522 с.

16. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2004. 395 с.

17. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 с.