Профилактика конфликтов в организации

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

филиал в г.Калуге

Курсовая работа

По курсу: Управление персоналом

На тему: Профилактика конфликтов в организации

Студентка

Заочного отделения ________Колчугина Т.А.

специальности: «ГиМУ»

4 курса ГО2-4 группа

Руководитель: ________Краснощеченко И.П. доцент, канд.псих.н.

Калуга — 2004

СОДЕРЖАНИЕ

стр

Введение 2

Глава I. Понятие и основные типы организационных конфликтов 2

1.1 Понятие организационного конфликта 2

1.2. Типы организационных конфликтов 2

1.2.1 Личность-личность 2

1.2.2. Группа-группа 2

1.2.3 Группа-личность 2

Глава II. Источники социального конфликта 2

2.1. Структурные конфликты 2

2.2. Инновационные конфликты 2

2.3. Позиционные конфликты 2

2.4. Конфликты справедливости 2

2.5. Соперничество за ресурсы 2

2.6. Динамические конфликты 2

Глава III. Управление конфликтами: их профилактика и разрешение 2

3.1 Профилактика организационного конфликта 2

3.2 Управление и разрешение 2

3.3 Предупреждение конфликтов в организации 2

Заключение 2

Литература 2

Введение

Тема данной работы посвящена изучению организационных конфликтов.

Что такое конфликт знают все, это слово вызывает неприятные ассоциации. Люди, затевающие конфликт, или помимо собственной воли, попадающие в него обычно стремятся завершить его наилучшим для себя способом.

Актуальность выбранной мной темы заключается в том, что в современной науке управления рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой определяются и цели организации. По своему содержанию такого рода деятельность – многоплановая и сложная. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия решений. Деятельность большинства отечественных организаций и фирм, практика их работы, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям просто необходимы теоретические и практические знания и навыки по прогнозированию, управлению и предотвращению конфликтов.

Организационный конфликт – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия (объективные или субъективные, явные или скрытые, реальные или иллюзорные).

3 стр., 1443 слов

Конфликт этики личности и этики характера

... правильный путь и не создавать внутри себя конфликты между этикой личности и этикой характера. Список используемой литературы Устав Всемирной организации здравоохранения Золотые уроки лидерства / Дж. ... общее дело, качество, совершенство, потенциальных возможностей, терпение, воспитание, воодушевление. 3. Конфликт этики личности и этики характера Однако после окончания Второй мировой войны ключевое ...

Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт. Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызвать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей в нем работающих.

Исходя из вышеизложенной теории можно сформулировать цель нашей работы: на примере крупной организации «Элмат-Коралл» дать полное и всестороннее рассмотрение организационных конфликтов.

Задачи нашей работы следующие:

* Во-первых, определить рамки организационность-личность, группа-группа, личность-группа

* Во-вторых, выяснить главные источники и виды организационных конфликтов, встречающихся на предприятии «Элмат-Коралл»

* В-третьих, одно из самых важных задач работы – изложить теоретические моменты управления и разрешения конкретными ситуациями в организациях.

Объектом настоящего исследования является организационный конфликт, а предметом ряд конкретных конфликтов на примере организации «Элмат-Коралл».

Предприятие «Элмат-Коралл» является одним из ведущих не только в Калужской области, но и в России. Оно занимается производством кухонных вытяжек, кухонной техники, предметов интерьера; а также занимается куплей-продажей, сбытом керамики, сувениров, игрушек, посуды и т.д. Естественно как и на любом крупном предприятии, на «Коралле», состоящем из более чем 10 структурных подразделений вспыхивают организационные конфликты. Несколько примеров будут взяты из литературы по конфликтологии и теории управления; для удобства классификации конфликтных ситуаций им будет присвоена нумерация «ситуация 1» и т.д.

При написании данной работы я использовала следующие методы исследования: анализ, систематизация, обобщение, логических выводов, классификация.

Глава I. Понятие и основные типы организационных конфликтов

1.1 Понятие организационного конфликта

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жиз­ни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов меж­ду подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обыч­но такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной дея­тельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конф­ликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, выз­ванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улажива­ние мелких дрязг или крупных склок.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, кото­рые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмо­ции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или унич­тожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже труд­но справляться.

Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они яв­ляются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на ме­сте, постепенно загнивая и разваливаясь,

6 стр., 2630 слов

Внешние причины, обусловленные положением личности в социальной группе;

... личности; 2) внешние причины, обусловленные положением личности в социальной группе; 3) внешние причины, обусловленные положением личности в обществе. 1. Внутренние причины: противоречие между потребностью и социальной нормой. Внутриличностный конфликт, ... праве и власти. 8. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что: o подчиненному дают указания много ...

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить кон­фликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать спо­собы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо по­нимать механизмы возникновения и развития конфликтной си­туации.

Обычно принято изображать организацию в виде набора квад­ратиков, соединенных стрелками. Для многих задач ото удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозна­чает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с раз­ным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются раз­личные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противо­речат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

* личность—личность (межличностные),

* группа— группа (межгрупповые),

* группа—личность.

1.2. Типы организационных конфликтов

1.2.1 Личность-личность

Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликту­ющие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда сторо­ны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же зако­номерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешать­ся по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-маль­ски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми по­зициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности, или признании. Для примера рассмотрим следующую ситуацию.

Ситуация №1

Сергей Громов был офис-менеджером в компании «Элмат-Коралл». Он ру­ководил работой семи сотрудников. Начальника Громова — Виктора Смирнова, вице-президента фирмы — постепенно стало беспоко­ить отсутствие Громова в офисе в середине рабочего дня. Смирнов знал, что Громов глубоко погрузился в дела общественных организации и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Смирнова воз­никло ощущение, что сотрудники офиса нуждаются в более система­тическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседнев­ной работы.

В один прекрасный день Смирнов решил вызвать Громова и выра­зить ему свою озабоченность. Произошла следующая беседа:

СМИРНОВ: Сергей, я хочу прямо перейти к делу. Думаю, ты слиш­ком часто отсутствуешь в офисе в рабочее время. Я считаю, тебе нужно находиться здесь, чтобы давать указания своим сотрудникам.

ГРОМОВ: А что, сотрудники жалуются?

15 стр., 7500 слов

Социально-психологическая адаптация сотрудников уголовно-исполнительной системы

... модель подготовки специалиста, в данной работе, отдела охраны и режима. В настоящее время от сотрудника отдела охраны и режима пенитенциарной системы как от специалиста требуются ... Любые экстремальные или нестандартные условия являются фрустрирующими. Фрустрация есть неизбежное следствие конфликтов между потребностями человека и ограничениями, налагаемыми средой (обществом, условиями деятельности и ...

СМИРНОВ: Нет, но у меня ощущение, что дела шли бы более гладко, если бы ты был здесь.

ГРОМОВ: Разве работа сотрудников не отвечает требованиям?

СМИРНОВ: Отвечает, но я думаю, они бы работали еще лучше, если бы ты находился здесь весь день.

ГРОМОВ: Я этого не понимаю. Персонал очень опытен. Люди опре­деленно не были бы мне благодарны, если бы я целый день глядел бы им через плечо.

СМИРНОВ: Я этого и не предлагаю. Просто я считаю, что твой инте­рес к работе за последнее время снизился. Я бы хотел видеть тебя в та­кой же степени интересующимся работой здесь, как и твоими общественными делами. Если бы ты находился здесь, возможно, у тебя бы появи­лись идеи о том, как поднять эффективность работы сотрудников.

ГРОМОВ: Я не думаю, что моя общественная деятельность имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Единственное, о чем тебе следует беспокоиться, это — удовлетворяет ли руководство моя работа и работа моих сотрудников.

В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Громов испытывает де­фицит признания, ему не хватает ощущения собственной зна­чимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе, возможно, в ущерб своим должностным обязанностям.

1.2.2. Группа-группа

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между груп­пами сотрудников одного подразделения. Примером межгруп­пового конфликта является ситуация № 2, в которой каждая из сторон представлена сотрудниками одного из подразделений компании. В межгрупповом конфликте наблюдается противо­стояние по линии «мы —они»: «мы» —хорошие, «они» —пло­хие; «мы» болеем за общее дело, а «они» — эгоисты, саботаж­ники, «их» волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать.

Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

Ситуация №2

Компания «Коралл» — занимающейся производством и распространени­ем широкого ассортимента потребительских товаров (посуда, сувениры).

На российском рынке компания работает в течение 6 лет. За это время российское отделение превратилось в солидную фирму с нес­колькими фирменными магазинами и центральным офисом, где рабо­тают около 80 сотрудников.

В связи с растущим оборотом перед компанией встала задача пере­хода на более совершенную компьютерную систему, обеспечивающую потребности управления товарными запасами, бухгалтерского учета, анализа финансовой деятельности и других аспектов управления. Для выбора системы из тех, которые предлагались рынком программных продуктов, была сформирована специальная группа. В нее входили пред­ставители отдела информатики, отвечающего в компании за техничес­кое обеспечение компьютерных технологий, и представители бухгалте­рии, поскольку именно они должны были стать основными пользовате­лями новой системы на первом этапе ее внедрения.

Конфликтная ситуация стала развиваться с момента внедрения но­вой компьютерной системы. В течение года компанию лихорадило из-за конфликта между бухгалтерией и отделом информатики. Внешним выражением конфликта были постоянные жалобы сторон друг на друга и взаимные обвинения. Работники бухгалтерии обвиняли отдел инфор­матики в том, что его сотрудники не желают решать задачи, которые ставит бухгалтерия и которые необходимы для работы компании. Сре­ди работников бухгалтерии постепенно укреплялось мнение, что отдел информатики занимается никому не нужными играми в компьютери­зацию, что сотрудники этого отдела работают не на компанию, а на удов­летворение собственного любопытства.

26 стр., 12832 слов

Конфликты в организации 15

... определить пути их решения. Объектом исследования в данной дипломной работе является ОАО «Связной НН». Предметом исследования – конфликты, происходящее в ОАО «Связной НН». Методы исследования : – ... по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике ...

Специалисты по компьютерам и программному обеспечению обви­няли бухгалтеров в том, что те ленивы и не любопытны, не желают тол­ком разобраться в возможностях новой системы и, по сути, саботируют ее внедрение. Звучали нелестные высказывания относительно умствен­ных способностей работников бухгалтерии, высказывалось возмущение «неграмотной» постановкой задач на генерацию отчетов, поступающих от бухгалтеров, нереальными сроками на их выполнение.

Анализ истории этого конфликта показал, что начало ему было положено в тот момент, когда штабквартирой корпорации было принято решение о внедрении во всех ее национальных отделениях одной и той же системы. Оказалось, что это — не та система, которую рекомендовала рабочая группа российского отделения корпорации. Специалисты по информатике восприняли это спо­койно. Им даже интереснее было работать с той системой, кото­рая была предписана. А для представителей бухгалтерии это было неприятным сюрпризом, тем более, что им никто не потрудился разъяснить мотивы выбора именно этой системы, а не той, на вы­бор которой они потратили столько усилий и энтузиазма.

1.2.3 Группа-личность

Конфликты этой категории могут иметь разнообразные про­явления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда при­нимают характер длительной и систематической травли «неугод­ного» члена коллектива. Для примера рассмотрим ситуации, ко­торая сложилась в одном из крупных магазинов сети «Коралл» принадлежащим «Кораллу».

Ситуация №3

Работа продавцов в магазине организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 8, часов в день. Следующая неделя — свободная. Каждая сиена состоит из продавцов и кассиров. В смене 12 продавцов и 4 кассира. Двое продавцов — муж­чины, остальные — женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 3-4 года, за ис­ключением Наташи, которая пришла на эту работу около года п.1зпд. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа — инженер — конструктор, после окончания института работала в КБ, а когда проскшые работы стали сокращаться, КБ было расформировало, и она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по спе­циальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась про­давцом в магазин.

По характеру Наташа — человек аккуратный, добросовестный, доб­рожелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была ду­шой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо труд­ностями во взаимоотношениях.

С первых дней работы в магазине Наташа легко вошла в коллектив. Она старательно пыталась освоить премудрости новой профессии. Уже через месяц у нее появились постоянные покупатели, которых она узна­вала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Директор магазина отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил со в пример коллегам. Казалось, все складывалось хоро­шо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот; «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщи­цы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, и чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гор­дый и независимый, Наташа перестала пытаться «выяснять отношения», решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения.

15 стр., 7438 слов

Управление конфликтами 12

... себя многообразие способов воздействия на динамику и причины организационного конфликта. Объект работы - конфликты, возникающие в ООО «Сокос», представляющие собой открытую форму ... личного порядка. Задачи настоящей работы следующие: рассмотреть понятие и сущность конфликта; дать классификацию конфликтов; рассмотреть фазы конфликта; рассмотреть последствия конфликтов; дать характеристику ООО «Нидан ...

Так продолжалось до тех пор, пока в секции, где работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. По­крыли бы недостачу, и забыли об этом. Но в этот раз разразился грандиозный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче обвинили ее, звучали заявления, что она — воровка, что таким как она не место в торговле, что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по отношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки в объявлениях и ценниках, и многое другое. В разыгравшийся скандал вынужден был вмешаться директор магазина, который не без труда его погасил. Кстати, выяснилось, что в недостаче виновата не Наташа, а кас­сирша, которая ошиблась, выбивая чек.

В приведенной ситуации причиной конфликта послужило то, что героиня, придя в сложившийся коллектив, имеющий собствен­ную внутреннюю мораль, систему норм и ценностей, не сумела вов­ремя понять эту систему. Наташа приняла за чистую монету выс­казывание «покупатель всегда прав» и искренне пыталась следо­вать этому; как ей казалось, вполне справедливому принципу. Среди продавцов же сложилось совсем другое представление о покупате­ле. Для них покупатель был безликим представителем человечес­ких особей, которые несут в магазин свои деньги, чтобы обеспечи­вать материальное благополучие работников торговли. Поэтому вежливое, приветливое и доброжелательное обслуживание поку­пателей, которое демонстрировала Наташа, было воспринято как вызов, как желание выслужиться перед директором и доказать, что она лучше всех. Этого ей, конечно, простить не могли.

Глава II. Источники социального конфликта

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее ча­сто встречаются следующие:

* структурные конфликты,

* инновационные конфликты,

* позиционные конфликты (конфликты значимости),

* конфликты справедливости,

* соперничество за ресурсы,

* динамические (групповая динамика).

Рассмотрим подробнее каждый из этих источников.

2.1. Структурные конфликты

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. При­чиной структурных конфликтов являются противоречия в зада­чах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгал­терией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереоти­пы, менять технологию и т. п.

7 стр., 3463 слов

Посредничество как способ урегулирования конфликта и разрешения ...

... оценивается с помощью карты анализа конфликта, континуума динамики конфликта и резюме анализа конфликта. Карта анализа конфликта включает информацию: ) ... непосредственно не вовлеченными в конфликт. В этом случае у собирающего информацию формируется более объективная точка зрения на ситуацию. Собранная информация систематизируется и ...

Ситуация №4

Отдел маркетинга фирмы «Коралл» провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения фарфора известных марок. В результате исследования был сформировал прогноз по объемам сбыта и были составлены пред­ложения по плацу закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетолога в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения.

У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, основные усилия направляя на продвижения тех марок, которые постав­ляет отдел закупок.

В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были за­няты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оп­понентов. Дело дошло до обвинении в сознательном злом умысле и же­лании причинения ущерба фирме.

Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансо­вые результаты деятельности.

В данной ситуации причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало не­уверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая си­туация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Не­удивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга.

2.2. Инновационные конфликты

Они возникают с неизбежностью каждый раз/когда в органи­зации что-то меняется. Может меняться организационная струк­тура, распределение функций, распределение полномочий и от­ветственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимо­отношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от при­вычных методов работы и осваивая новые.

7 стр., 3084 слов

МОДУЛЬ 12. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Этапы и школы в истории менеджмента: школа научного управления, административная (классическая) школа, школа человеческих отношений и поведенческих наук, количественная школа (школа науки управления). Современные подходы к управлению: системный, процессный, ситуационный. Модели менеджмента: американская, японская, европейская, шведская, китайская и др. Их особенности и характерные черты. ...

Ситуация № 5

Строительно-монтажное управление, ранее входившее в cocтав стро­ительного треста, после приватизации обрело независимость и столкну­лось с необходимостью самостоятельно искать заказчиков на рынке стро­ительных работ. Поскольку общий кризис в экономике сказался и па строительстве, поиск заказов оказался непростой проблемой. Некоторое время удавалось держаться на старых связях и знакомствах начальни­ка управления. Однако скоро стало ясно, что изменилась структура спро­са, изменился состав заказчиков. Вместо крупных государственных орга­низаций, заказывавших строительство крупных административных и общественных зданий, появились частные лица, которые заказывали строительство небольших загородных коттеджей, новые коммерческие организации, которые заказывали внутреннюю реконструкцию и отделку офисных помещений. Вести такие работы по сложившейся техноло­гии было невозможно. Кроме того, сильная конкуренция требовала по­стоянного контроля рынка.

Все эти условия потребовали серьезных организационных и кадро­вых изменений. В структуре управления был создан отдел научения рынка, s службе главного инженера появилось подразделение, задачей которого было изучение и внедрение новейших технологий и материа­лов. Значительному сокращению должен был подвергнуться рабочий персонал, особенно монтажники крупноблочных бетонных конструкций. Реорганизации подверглись практически все подразделения.

Руководители подразделений соглашались, что старая структура управления нежизнеспособна в новых условиях, что реорганизация не­обходима. Был составлен план мероприятий, в котором была расписана по срокам вся последовательность действий, назначены ответственные за каждое мероприятие. Казалось, что теперь дела должны пойти на лад. Однако первые же недели показали, что реорганизация пробуксовыва­ет. Намеченные сроки срываются, мероприятия не выполняются. Вновь образованный отдел маркетинга не может дать сколько-нибудь вразу­мительных рекомендаций по участию в конкурсах, транспортный цех не в состоянии осуществить оперативное маневрирование техникой и рабочей силой, попытки внедрить новые материалы и технология на­талкиваются на сопротивление рабочих, поддерживаемое прорабами. Главный инженер управления был вынужден проводить все рабочее вре­мя в переездах с одной площадки на другую, улаживая конфликты, ре­шая организационные проблемы и контролируя ход работ. Все чаще и чаще стали звучать заявления о том, что начальник управления не в со­стоянии обеспечить должный уровень руководства. Начальник управ­ления обвинял главного инженера в том, что тот не занимается своим прямым делом — разработкой технической политики, а погряз в мело­чах, подменяя прорабов и начальников участков.

Приглашенные на этой стадии развития событий внешние кон­сультанты констатировали, что реорганизация была намечена в правильном направлении, но она не имела необходимого соци­ально-психологического, кадрового и организационного обеспече­ния. Не проводилась в необходимом объеме разъяснительная работа в коллективах управления, не была запланирована учеба специалистов, которым предстояло работать с новыми материалами и новыми технологиями. На должность начальника отдела мар­кетинга был назначен бывший начальник отдела снабжения, но имевший необходимой подготовки и опыта работы в сфере марке­тинга. В результате и управленческий, и исполнительский персонал оказался дезорганизованным, сбитым с толку и воспринимал изменения только как угрозу своему личному благополучию, а не как необходимый этап роста и развития во имя будущего успеха.

3 стр., 1181 слов

Организация управления коммерческой фирмой на примере OOO «ПИЩЕПАК»

... организации управления коммерческой фирмой» основой явились труды отечественных и зарубежных учёных и специалистов в области управления персоналом, методические материалы базового предприятия. Во второй главе «Методы рациональной организации личной работы ... и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, ...

2.3. Позиционные конфликты

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие кон­фликты возникают как на межличностном, так и па межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без ко­торых можно обойтись, испытывают постоянное давление пре­небрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятель­ность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность—группа конф­ликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении за­дач организации.

2.4. Конфликты справедливости

Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедли­вости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфлик­ты справедливости обычно возникают в сфере распределения ма­териального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопреде­ленностью критериев оплаты труда и премирования.

Ситуация №6 Фирма «Коралл» занимается импортом керамики и кухонной техники оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами — розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30%. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится рабо­тать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лег, и поэто­му у каждого из них есть налаженная сеть клиентов. На её поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вок­руг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых задании. Поэто­му ему надо было направить свои силы, главным образом, на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития ком­муникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами па пороге при­емлемости. Он тратил значительно больше усилии на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упуще­ния в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема про­даж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты. Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оце­нивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял от­крыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придир­ках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника от­дела выяснить отношения успеха не имели, В коллективе отдела на­метился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувство­вала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.

Ситуация №6 — достаточно типичный пример конфликта справедливости. Как утверждает одна из теорий трудовой моти­вации, оценка вознаграждения как справедливого или неспра­ведливого базируется на сравнении: соотношение своих усилий и получаемого полезного для себя результата сопоставляется с соответствующим соотношением, принимаемым за базовое. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и ре­зультата в других, аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатыва­ют больше — при том, что характер работы у него с ними одина­ковый, а кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь но­вых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удер­жать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возла­гал на ближайший подходящий для этого объект — на своего не­посредственного начальника.

2.5. Соперничество за ресурсы

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в за­висимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Ситуация №7 Фирма «Коралл» имеет в своем составе аудиторский отдел, отдел финансового менеджмента, отдел налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел — аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных контрактов. В периоды пиковой нагрузки (с октября по апрель) аудиторы работают практически без выходных. В текущем году фирма при­обрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми — аудиторские проверки.

Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной базой данных. Из-за этого много времени уходит па ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения ра­боты, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативнос­тью получения консультаций.

Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридическо­го консультирования.

Однако начальник аудиторского отдела заявил, что без дополнитель­ного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возрос­шим объемом работы и обвинил своего коллегу в интриганстве и попыт­ках решить свои проблемы за счет других отделов.

Ситуация № 7 описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компью­теры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность вы­полнения возложенных на них задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический харак­тер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производ­ственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с име­ющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно ре­шить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивает­ся еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, на­чальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих со­трудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как уг­роза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресур­сов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важно­сти задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

2.6. Динамические конфликты

Эти конфликты имеют социально-психологическую приро­ду и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоя­лась неформальная структура. Любая группа, как известно, про­ходит определенные этапы развития, в том числе этапы спло­чения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, по быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого вра­га вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.

Ситуация №8

В техническом вузе была образована новая кафедра гуманитар­ного профиля. Ее создание было отчасти данью моде, отчасти реальной необходимостью приведения подготовки специалистов в соответ­ствии с требованиями их будущей деятельности. Молодой заведую­щий кафедрой собрал коллектив из своих друзей, полагая, что работать будет легче, когда все сотрудники давно и хорошо знают друг друга, разделяют общие цели и одинаково понимают своя задачи.

В вузе не все разделяли мнение о необходимости создания новой кафедры. Вуз имел давние традиции подготовки инженеров, и мно­гие авторитетные профессора и преподаватели считали создание гу­манитарной кафедры очередной блажью ректора. Отношение к новой кафедре в целом было скорее настороженным, чем благожелатель­ным. В этих условиях заведующий кафедрой справедливо полагал, что молодой коллектив должен как можно скорее проявить свои воз­можности, продемонстрировать всему институту свою полезность. Поэтому кафедрой был запланирован ряд мероприятий, которые дол­жны были показать ее возможности. Среди них — организация и про­ведение республиканской конференции, оборудование специализиро­ванной аудитории и другие масштабные акции.

Коллектив с энтузиазмом взялся утверждать свое присутствие в вузе. Всем хотелось сделать что-то оригинальное, что сразу же до­казало бы правомерность существования кафедры и утвердило бы ее особое положение в институте. Сначала все шло хорошо. Высокий ин­теллектуальный потенциал кафедры, молодость и энтузиазм, давние дружеские отношения помогали совершать то, что стороннему наблю­дателю казалось почти невозможным.

Однако постепенно возникало смутное ощущение, что получае­мые результаты не соответствуют затраченным усилиям, что, несмотря на дружеские отношения, опыта совместной работы мало, что про­водить совместно свободное время — эго одно, а вместе работать — совсем другое. Сотрудники кафедры начали открывать друг в друге какие-то новые стороны, которых они раньше не замечали. Оказа­лось также, что у каждого есть какие-то своп жизненные цели, не всегда совпадающие с общей задачей. Все больше времени уходило на совещания, обсуждения, мозговые штурмы. Опыта регулярной организационной работы ни у кого не было. Появились первые неуда­чи, которые болезненно переживалась всеми. Причины неудач виде­ли не в отсутствии навыков, а в недостаточной заинтересованности, нежелании работать па общее дело. Возникли первые признаки не­довольства друг другом. Эмоциональные привязанности, служившие цементирующей основой дружеских отношений, начали вступать в противоречие с оценками деловых качеств. Кроме того, оказалось, что существование в рамках официальной организационной структу­ры предполагает несколько иное распределение ролей, чем это было принято ранее в дружеском кругу. Далеко не всех устраивала фор­мирующаяся иерархическая структура деловых отношений. Все это привело к тому, что коллектив оказался перед угрозой развала, чего никто не хотел и не мог допустить.

Среди сотрудников кафедры был один -— назовем его Викто­ром, — который уступал остальным в интеллектуальном отношении. Это был красивый обаятельный парень, не отличавшийся излишней дисциплинированностью и организованностью. Он всегда был готов помочь другу, но не терпел официальной иерархии. Поскольку на кафедре ценились, главным образом, интеллект и образованно, он оказался в самом низу и официальной, и неофициальной структуры отношений. Такая позиция его не устраивала и вызывала реакции протеста, которые воспринимались остальными как «бунт на кораб­ле». Ему перестали прощать те промахи, на которые у остальных никто не обращал внимания. Постепенно ему начали приписывать чуть ли не все неудачи в кафедральных начинаниях. Сначала в кулуарах, а потом и в открытую стали звучать высказывания, требую­щие, чтобы он покинул кафедру. Наиболее активным и открытым гонителем выступил другой сотрудник, Сергеи, очень честолюбивый, энергичный и творчески одаренный человек, но лишенный дипломатических талантов.

Гонения на Виктора продолжались около года. За это время кол­лектив сплотился на почве противопоставления внутреннему «врагу». В конце концов Виктор уволился. Все с облегчением вздохнули и… начались атаки на Сергея, у которого вдруг обнаружили совершенно невыносимый характер.

Приведенная ситуация типична для групп, функционирующих в условиях ролевой и функциональной неопределенности. Когда все делают все, когда пет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-пси­хологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов. В данной ситуация руководитель подразделения (кафедры) пытался организовать работу по коман­дным принципам, пытаясь за счет энтузиазма и командного духа преодолеть дефицит ресурсов. Недостаточность ресурсов застав­ляла каждого из сотрудников работать с ощущением сильной пе­регрузки. При этом слабая информированность о том, что делают остальные, создавала впечатление, что другие работают меньше. Растущая неудовлетворенность и угроза развала коллектива сде­лали неизбежным появление «козла отпущения». На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от осталь­ных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл. В данном случае сначала это были уровень интеллекта и эруди­ции, а затем тактичность, деликатность и доброжелательность друг к другу.

Глава III. Управление конфликтами: их профилактика и разрешение

3.1 Профилактика организационного конфликта

Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, со­здается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. По­этому профилактика конфликтов — вопрос не праздный.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязатель­ные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организаци­онной структуры, адекватным распределением пол­номочий и ответственности

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигна­лизируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

Вспомним ситуацию с реорганизацией строительно-монтажно­го управления (ситуация № 5).

Начальник управления подошел к проблеме с чисто инженерных позиций. Квадратики на схеме организационной структуры были перегруппированы, функции перераспределены, введены новые функции, ликвидирована часть старых. Создан проект новой системы, и все ждут, что она зарабо­тает. Но при этом не было учтено, что сотрудники управления опа­саются за свое будущее, что не все понимают смысл производи­мых изменений, что многому надо еще научиться. Конечно, в лю­бом случае кто-то пострадал бы от проводимой реорганизации, но это были бы частные проблемы, которые могли бы решаться кон­кретно каждая в отдельности. Конфликт не приобрел бы всеобъ­емлющего характера и не затормозил бы на несколько месяцев нор­мальное развитие организации.

Аналогичные соображения можно высказать по поводу ситуа­ции .№ 1. Упущение руководства фирмы, принявшей решение о внедрении новой системы, заключалось в том, что основных ее пользователей не привлекли к выбору системы, что их мнения и соображения на этот счет были проигнорированы, что наконец, не было организовано обучение работников бухгалтерии работе с новой системой и не было предпринято никаких шагов по нала­живанию нормального делового взаимодействия между бухгалте­рией и отделом информатики.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опыт­ные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» прини­маемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализа­ции принятого решения необходимо предвидеть возможные кон­фликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбеж­ны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, по­рождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся:

* в недостатках организации трудовой деятельности,

* в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),

* в существовании неблагоприятного социально-психологи­ческого климата в коллективе (противоречия между стары­ми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наобо­рот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсю­да следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что сни­жает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конф­ликтов.

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть пси­хологическая служба учреждения. На Западе в последние годы раз­вивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разреше­ния конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, меж­ду коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учрежде­ниях, организациях проводятся социально-психологические тре­нинга, тренинга общения, практикуется приглашение специали­стов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологичес­кому обеспечению производственного процесса, конфликты воз­никают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезнен­но и более конструктивно.

3.2 Управление и разрешение

Управление конфликтами, возникающими в организации, мо­жет быть составной частью общего Процесса управления в коллек­тиве, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеет­ся, руководитель имеет возможность применить свою власть и пол­номочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять дей­ственные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объектив­ным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односто­ронне — только с точки зрения того, как они выполняют его ука­зания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конф­ликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В ре­зультате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего — это использование его пол­номочий при исполнении функциональных обязанностей. Одна­ко, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отноше­ниях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и по­гашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Ситуация № 8

В фирме «Коралл» руководителем был назначен бывший заме­ститель директора. В процессе предыдущей деятельности у него сложи­лись неприязненные отношения с некоторыми сотрудниками. При этом он искренне был убежден в том, что они являются плохими работника­ми. Став руководителем, он решил от них избавиться и уволил без долж­ного соблюдения законодательства нескольких сотрудников. Однако те обратились в суд, и начались судебные разбирательства. Сотрудников восстановили на работе, а в коллективе возросла напряженность. Харак­терно, что руководитель, обратившись за помощью к конфликтологу, считал, что лучшим выходом из создавшейся в организации конфликт­ной обстановки является изгнание из коллектива недобросовестных ра­ботников, и думал, что конфликтолог поможет ему довести дело увольнения их до логического конца.

Только после работы с конфликтологом он осознал, что его личная неприязнь к этим работникам мешает ему объективно оценивать их слу­жебную деятельность и не дает возможности найти эффективные спосо­бы управления конфликтной ситуацией. В результате он стал задавать конфликтологу совсем другие вопросы: «Что бы Вы посоветовали сде­лать, чтобы урегулировал, отношения?», «Как перестроить организацию работы?» и т.д.

Существуют вообще два подхода к применению власти: мани­пулирование и влияние. X. Корнелиус и Ш.Фэйр указывают сле­дующие различия между ними (см. табл. 1).

Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо исполь­зовать лишь влияние.

Таблица 1

Манипулирование

Влияние

В большинстве случаев исход желателен для влияющего

Исход может не затрагивать интересы влияющего

Часто исход не желателен для объекта влияния

Учитывается согласие и ни его отсутствие у другого

Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается

Объекту влияния предоставляется вся информация

Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора

Объекту влияния дается свобода выбора

Управление конфликтом должно быть нацелено не только па то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он пре­вратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разре­шения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер

Бандурка, Бочарова и Землянская предлагают тест Шкала глубины конфликта», позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и в зависимости от полученного результата определить позицию, с ко­торой руководителю лучше всего подойти к ее разрешению. В тесте ис­пользуется метод семантического дифференциала (см. табл. 2).

Оценив в каждом из 8 заданий теста по 5-балльной системе степень выраженности в данном конфликте факторов, paсположенных слева и справа, следует подсчитать общую сумму этих опенок.

Табл 2.

Шкала глубины конфликта

1 Стороны осознают при­чину конфликта

12345

Стороны не осознают при­чину конфликта

2 Причина конфликта имеет эмоциональный характер

12345

Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер

3 Цель конфликта — устремленность к соци­альной справедливости

12345

Цель конфликта — получе­ние привилегий

4 Есть общая цель, к ко­торой стремятся все

12345

Общей цели нет

5 Сферы сближения вы­ражены

12345

Сферы сближения не выра­жены

6 Сферы сближения ка­саются эмоциональных проблем

12345

Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем

7 Лидеры мнений выде­ляются

12345

Лидеры мнений не выделя­ются

8 В процессе общения оппоненты придержи­ваются норм поведения

12345

В процессе общения оппо­ненты но придерживаются норм поведения

Если сумма находится в интервале 35-40 баллов, то это свидетель­ствует, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль об­винителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

Сумма в пределах 25-31 баллов указывает на колебания в отношени­ях конфликтующих сторон. Руководитель может выступить в роли кон­сультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.

Сумма баллов, меньшая 21, свидетельствует о случайности возник­шего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить в роли вос­питателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.

В практике управленческой деятельности используются чрез­вычайно разнообразные способы помощью которых руководи­тель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот не­которые из таких способов:

* начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

* приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

* предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;

* разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обя­зательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в од­них случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и тре­бующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических работни­ков в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склон­ны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разреше­ния спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со сво­им непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими.

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего — предотвратить конф­ликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтую­щих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлека­ются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудни­ков организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных за­ниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой, однако цена продолжения конф­ликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

3.3 Предупреждение конфликтов в организации

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудо­вой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отно­шении, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех ви­дов отношении в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной -напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевре­менно будут выявлены все источники роста социальной напряженно­сти и их суммарные показатели. Для этого применяют различные ме­тоды и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.

где: К — коэффициент социальной напряженности;

х’ — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х2 — фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

х — другие факторы;

п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенно бо­лее чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выя­вить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их но сте­пени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации но урегулированию возникающих проблем.

Используя «График оценки организационною конфликта», пред­ложенный Л.И.Пригожиным, можно отслеживать динамику раз­вития социальной напряженности (рис. 1).

Рис. 1 График оценки организационною конфликта.

Где К1, К2,..Кn — показатели социальной напряженности и; К2 — кри­тическая точка, за которой напряженность идет на спад.

Meтодом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудо­вых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:

* неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное со­стояние отношений;

* неудовлетворенность находится or 20 до 40% — неустойчивое состояние отношений;

* от 40 до 70% — предкризисное состояние отношений;

* от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы про­явления «зреющего» конфликта:

* стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

* увеличение числа неявок на работу;

* снижение производительности труда;

* увеличение числа локальных конфликтов;

* повышенный эмоционально-психологический фон;

* массовые увольнения но собственному желанию;

* распространения слухов;

* коллективное невыполнение указании руководства;

* стихийные митинги и забастовки;

* рост эмоциональной напряженности.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает зат­раты и уменьшает возможность негативных последствии. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, про­вести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ран­ней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следу­ющих методов управления конфликтом:

* уход от конфликта;

* компромисс;

* сотрудничество;

* силовое решение.

Более подробно эти методы описаны в нервом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликта.

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).

Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий — наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной opгaнизации — Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношении роль неофициальной право­вой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посред­ника или арбитра — неформальные лидеры.

Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлении: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностeй человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.

В основе конфликта, но мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегу­лирования он предлагает проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, по­требностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения».

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссии и выбора альтернатив. Для решения этих проблем мож­но также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в об­ласти управления.

Чтобы эффективно функционировать и развивался в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологии, выпуске новой продукции и др. Значительные измене­ния неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулиро­вание во многом зависит от методов управления организацией.

Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречии и не снимают напряженности в отношениях.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:

* недостаточная информированность членов организации;

* ложная или искаженная информация, слухи;

* неопределенность, неуверенность в перспективе;

* ограничения в коммуникациях и т.д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении opганизациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

* вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;

* максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;

* свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;

* всемерное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформи­рования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

* разработать детальный план реформирования организации;

* оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

* организовать открытое обсуждение плана реформирования орга­низации;

* организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;

* содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

* предусмотрен, выплату компенсаций увольняемым работникам:

* согласовать свои действия с профсоюзами.

Если возникшие противоречия не удастся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за по­мощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, созда­ние которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения кол­лективных трудовых споров».

Одним из эффективных методов регулирования грунтовых отно­шении и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских с гранах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного сред­ства тля достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений меж­ду большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношении необходимы, как минимум, следующие условия:

* стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;

* определенный уровень конфликтологической культуры и доб­рая воля потенциальных партнеров.

Заключение

Конфликт в организации – это столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве. Организация – основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации. Организация – сложная система (множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различными представлениями о целях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на субъективные и объективные.

Виды и типы конфликтов в организации:

1. Организационно-технологические конфликты

2. Конфликты в амдинистративно-управленческой системе

3. Конфликты, связанные с функционированием в неформальной организации.

4. Конфликты в организации связанные с функционированием социально-психологической системы отношений.

5. Ролевые конфликты

6. Конфликты доминирования и лидерства.

И т.д.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

* Усиление неопределенности в организации;

* Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

* Падение мотивации к труду

К позитивным последствиями конфликта можно отнести следующие:

* Адаптация и социализация членов организации;

* Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки;

* Выявление скрытых недостатков и просчетов

* Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

В современных условиях нашей жизни, когда нестабильность всех областей существования оказывает на любого человека сильное психологическое и эмоциональное давление, умелое разрешение конфликта может быть получено только при учете менеджером личных качеств каждого человека коллектива, его темперамента, характера, интересов, потребностей и т.д.

Литература

1. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. N 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»

2. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты, пути их разрешения. М., 1999

3. Бабосов Е.М. Конфликтология. М.: Тетра-Систем, 2002

4. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков,1998. С.350.

5. Дорин А.В. Экономическая социология М.: Инфра-М, 1998

6. Зайцев А.К. Социальных конфликт на предприятии. Москва-Калуга: Академия, 2002

7. Кармин А.С. Конфликтология. М.: «Лань», 1999

8. Козыерв Г.И. Введение в конфликтологию. М.: Владос, 1999

9. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфлик­ты. М.1992. с.35

10. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М., 2002

11. Платонов Ю.К. Социальные конфликты на производстве // Социс 2003 № 11, с.21

12. Пригожин А.И.Современная социология организаций. – М., 2002. – с.171

13. Соснин В.А. Теоретические и практические подходы к урегулированию конфликтных ситуаций в зарубежной конфликтологии. – Социальные конфликты: экспертиза прогнозирования, технология разрешения. Вып. 6. – М., 1994. – с.117

14. Уткин Э.А. Конфликтология: Теория и практика. М. «Тандем», 2001