СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
филиал в г.Калуге
Курсовая работа
По курсу: Управление персоналом
На тему: Профилактика конфликтов в организации
Студентка
Заочного отделения ________Колчугина Т.А.
специальности: «ГиМУ»
4 курса ГО2-4 группа
Руководитель: ________Краснощеченко И.П. доцент, канд.псих.н.
Калуга — 2004
СОДЕРЖАНИЕ
стр
Введение 2
Глава I. Понятие и основные типы организационных конфликтов 2
1.1 Понятие организационного конфликта 2
1.2. Типы организационных конфликтов 2
1.2.1 Личность-личность 2
1.2.2. Группа-группа 2
1.2.3 Группа-личность 2
Глава II. Источники социального конфликта 2
2.1. Структурные конфликты 2
2.2. Инновационные конфликты 2
2.3. Позиционные конфликты 2
2.4. Конфликты справедливости 2
2.5. Соперничество за ресурсы 2
2.6. Динамические конфликты 2
Глава III. Управление конфликтами: их профилактика и разрешение 2
3.1 Профилактика организационного конфликта 2
3.2 Управление и разрешение 2
3.3 Предупреждение конфликтов в организации 2
Заключение 2
Литература 2
Введение
Тема данной работы посвящена изучению организационных конфликтов.
Что такое конфликт знают все, это слово вызывает неприятные ассоциации. Люди, затевающие конфликт, или помимо собственной воли, попадающие в него обычно стремятся завершить его наилучшим для себя способом.
Актуальность выбранной мной темы заключается в том, что в современной науке управления рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой определяются и цели организации. По своему содержанию такого рода деятельность – многоплановая и сложная. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия решений. Деятельность большинства отечественных организаций и фирм, практика их работы, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям просто необходимы теоретические и практические знания и навыки по прогнозированию, управлению и предотвращению конфликтов.
Организационный конфликт – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия (объективные или субъективные, явные или скрытые, реальные или иллюзорные).
Конфликт этики личности и этики характера
... правильный путь и не создавать внутри себя конфликты между этикой личности и этикой характера. Список используемой литературы Устав Всемирной организации здравоохранения Золотые уроки лидерства / Дж. ... общее дело, качество, совершенство, потенциальных возможностей, терпение, воспитание, воодушевление. 3. Конфликт этики личности и этики характера Однако после окончания Второй мировой войны ключевое ...
Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт. Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызвать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей в нем работающих.
Исходя из вышеизложенной теории можно сформулировать цель нашей работы: на примере крупной организации «Элмат-Коралл» дать полное и всестороннее рассмотрение организационных конфликтов.
Задачи нашей работы следующие:
* Во-первых, определить рамки организационность-личность, группа-группа, личность-группа
* Во-вторых, выяснить главные источники и виды организационных конфликтов, встречающихся на предприятии «Элмат-Коралл»
* В-третьих, одно из самых важных задач работы – изложить теоретические моменты управления и разрешения конкретными ситуациями в организациях.
Объектом настоящего исследования является организационный конфликт, а предметом ряд конкретных конфликтов на примере организации «Элмат-Коралл».
Предприятие «Элмат-Коралл» является одним из ведущих не только в Калужской области, но и в России. Оно занимается производством кухонных вытяжек, кухонной техники, предметов интерьера; а также занимается куплей-продажей, сбытом керамики, сувениров, игрушек, посуды и т.д. Естественно как и на любом крупном предприятии, на «Коралле», состоящем из более чем 10 структурных подразделений вспыхивают организационные конфликты. Несколько примеров будут взяты из литературы по конфликтологии и теории управления; для удобства классификации конфликтных ситуаций им будет присвоена нумерация «ситуация 1» и т.д.
При написании данной работы я использовала следующие методы исследования: анализ, систематизация, обобщение, логических выводов, классификация.
Глава I. Понятие и основные типы организационных конфликтов
1.1 Понятие организационного конфликта
Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.
Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.
Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь,
Внешние причины, обусловленные положением личности в социальной группе;
... личности; 2) внешние причины, обусловленные положением личности в социальной группе; 3) внешние причины, обусловленные положением личности в обществе. 1. Внутренние причины: противоречие между потребностью и социальной нормой. Внутриличностный конфликт, ... праве и власти. 8. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что: o подчиненному дают указания много ...
Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.
Обычно принято изображать организацию в виде набора квадратиков, соединенных стрелками. Для многих задач ото удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозначает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с разным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.
По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:
* личность—личность (межличностные),
* группа— группа (межгрупповые),
* группа—личность.
1.2. Типы организационных конфликтов
1.2.1 Личность-личность
Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности, или признании. Для примера рассмотрим следующую ситуацию.
Ситуация №1
Сергей Громов был офис-менеджером в компании «Элмат-Коралл». Он руководил работой семи сотрудников. Начальника Громова — Виктора Смирнова, вице-президента фирмы — постепенно стало беспокоить отсутствие Громова в офисе в середине рабочего дня. Смирнов знал, что Громов глубоко погрузился в дела общественных организации и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Смирнова возникло ощущение, что сотрудники офиса нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседневной работы.
В один прекрасный день Смирнов решил вызвать Громова и выразить ему свою озабоченность. Произошла следующая беседа:
СМИРНОВ: Сергей, я хочу прямо перейти к делу. Думаю, ты слишком часто отсутствуешь в офисе в рабочее время. Я считаю, тебе нужно находиться здесь, чтобы давать указания своим сотрудникам.
ГРОМОВ: А что, сотрудники жалуются?
Социально-психологическая адаптация сотрудников уголовно-исполнительной системы
... модель подготовки специалиста, в данной работе, отдела охраны и режима. В настоящее время от сотрудника отдела охраны и режима пенитенциарной системы как от специалиста требуются ... Любые экстремальные или нестандартные условия являются фрустрирующими. Фрустрация есть неизбежное следствие конфликтов между потребностями человека и ограничениями, налагаемыми средой (обществом, условиями деятельности и ...
СМИРНОВ: Нет, но у меня ощущение, что дела шли бы более гладко, если бы ты был здесь.
ГРОМОВ: Разве работа сотрудников не отвечает требованиям?
СМИРНОВ: Отвечает, но я думаю, они бы работали еще лучше, если бы ты находился здесь весь день.
ГРОМОВ: Я этого не понимаю. Персонал очень опытен. Люди определенно не были бы мне благодарны, если бы я целый день глядел бы им через плечо.
СМИРНОВ: Я этого и не предлагаю. Просто я считаю, что твой интерес к работе за последнее время снизился. Я бы хотел видеть тебя в такой же степени интересующимся работой здесь, как и твоими общественными делами. Если бы ты находился здесь, возможно, у тебя бы появились идеи о том, как поднять эффективность работы сотрудников.
ГРОМОВ: Я не думаю, что моя общественная деятельность имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Единственное, о чем тебе следует беспокоиться, это — удовлетворяет ли руководство моя работа и работа моих сотрудников.
В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Громов испытывает дефицит признания, ему не хватает ощущения собственной значимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе, возможно, в ущерб своим должностным обязанностям.
1.2.2. Группа-группа
Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. Примером межгруппового конфликта является ситуация № 2, в которой каждая из сторон представлена сотрудниками одного из подразделений компании. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы —они»: «мы» —хорошие, «они» —плохие; «мы» болеем за общее дело, а «они» — эгоисты, саботажники, «их» волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать.
Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.
Ситуация №2
Компания «Коралл» — занимающейся производством и распространением широкого ассортимента потребительских товаров (посуда, сувениры).
На российском рынке компания работает в течение 6 лет. За это время российское отделение превратилось в солидную фирму с несколькими фирменными магазинами и центральным офисом, где работают около 80 сотрудников.
В связи с растущим оборотом перед компанией встала задача перехода на более совершенную компьютерную систему, обеспечивающую потребности управления товарными запасами, бухгалтерского учета, анализа финансовой деятельности и других аспектов управления. Для выбора системы из тех, которые предлагались рынком программных продуктов, была сформирована специальная группа. В нее входили представители отдела информатики, отвечающего в компании за техническое обеспечение компьютерных технологий, и представители бухгалтерии, поскольку именно они должны были стать основными пользователями новой системы на первом этапе ее внедрения.
Конфликтная ситуация стала развиваться с момента внедрения новой компьютерной системы. В течение года компанию лихорадило из-за конфликта между бухгалтерией и отделом информатики. Внешним выражением конфликта были постоянные жалобы сторон друг на друга и взаимные обвинения. Работники бухгалтерии обвиняли отдел информатики в том, что его сотрудники не желают решать задачи, которые ставит бухгалтерия и которые необходимы для работы компании. Среди работников бухгалтерии постепенно укреплялось мнение, что отдел информатики занимается никому не нужными играми в компьютеризацию, что сотрудники этого отдела работают не на компанию, а на удовлетворение собственного любопытства.
Конфликты в организации 15
... определить пути их решения. Объектом исследования в данной дипломной работе является ОАО «Связной НН». Предметом исследования – конфликты, происходящее в ОАО «Связной НН». Методы исследования : – ... по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике ...
Специалисты по компьютерам и программному обеспечению обвиняли бухгалтеров в том, что те ленивы и не любопытны, не желают толком разобраться в возможностях новой системы и, по сути, саботируют ее внедрение. Звучали нелестные высказывания относительно умственных способностей работников бухгалтерии, высказывалось возмущение «неграмотной» постановкой задач на генерацию отчетов, поступающих от бухгалтеров, нереальными сроками на их выполнение.
Анализ истории этого конфликта показал, что начало ему было положено в тот момент, когда штабквартирой корпорации было принято решение о внедрении во всех ее национальных отделениях одной и той же системы. Оказалось, что это — не та система, которую рекомендовала рабочая группа российского отделения корпорации. Специалисты по информатике восприняли это спокойно. Им даже интереснее было работать с той системой, которая была предписана. А для представителей бухгалтерии это было неприятным сюрпризом, тем более, что им никто не потрудился разъяснить мотивы выбора именно этой системы, а не той, на выбор которой они потратили столько усилий и энтузиазма.
1.2.3 Группа-личность
Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива. Для примера рассмотрим ситуации, которая сложилась в одном из крупных магазинов сети «Коралл» принадлежащим «Кораллу».
Ситуация №3
Работа продавцов в магазине организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 8, часов в день. Следующая неделя — свободная. Каждая сиена состоит из продавцов и кассиров. В смене 12 продавцов и 4 кассира. Двое продавцов — мужчины, остальные — женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 3-4 года, за исключением Наташи, которая пришла на эту работу около года п.1зпд. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа — инженер — конструктор, после окончания института работала в КБ, а когда проскшые работы стали сокращаться, КБ было расформировало, и она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по специальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась продавцом в магазин.
По характеру Наташа — человек аккуратный, добросовестный, доброжелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была душой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо трудностями во взаимоотношениях.
С первых дней работы в магазине Наташа легко вошла в коллектив. Она старательно пыталась освоить премудрости новой профессии. Уже через месяц у нее появились постоянные покупатели, которых она узнавала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Директор магазина отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил со в пример коллегам. Казалось, все складывалось хорошо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот; «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщицы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, и чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гордый и независимый, Наташа перестала пытаться «выяснять отношения», решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения.
Управление конфликтами 12
... себя многообразие способов воздействия на динамику и причины организационного конфликта. Объект работы - конфликты, возникающие в ООО «Сокос», представляющие собой открытую форму ... личного порядка. Задачи настоящей работы следующие: рассмотреть понятие и сущность конфликта; дать классификацию конфликтов; рассмотреть фазы конфликта; рассмотреть последствия конфликтов; дать характеристику ООО « ...
Так продолжалось до тех пор, пока в секции, где работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. Покрыли бы недостачу, и забыли об этом. Но в этот раз разразился грандиозный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче обвинили ее, звучали заявления, что она — воровка, что таким как она не место в торговле, что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по отношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки в объявлениях и ценниках, и многое другое. В разыгравшийся скандал вынужден был вмешаться директор магазина, который не без труда его погасил. Кстати, выяснилось, что в недостаче виновата не Наташа, а кассирша, которая ошиблась, выбивая чек.
В приведенной ситуации причиной конфликта послужило то, что героиня, придя в сложившийся коллектив, имеющий собственную внутреннюю мораль, систему норм и ценностей, не сумела вовремя понять эту систему. Наташа приняла за чистую монету высказывание «покупатель всегда прав» и искренне пыталась следовать этому; как ей казалось, вполне справедливому принципу. Среди продавцов же сложилось совсем другое представление о покупателе. Для них покупатель был безликим представителем человеческих особей, которые несут в магазин свои деньги, чтобы обеспечивать материальное благополучие работников торговли. Поэтому вежливое, приветливое и доброжелательное обслуживание покупателей, которое демонстрировала Наташа, было воспринято как вызов, как желание выслужиться перед директором и доказать, что она лучше всех. Этого ей, конечно, простить не могли.
Глава II. Источники социального конфликта
Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:
* структурные конфликты,
* инновационные конфликты,
* позиционные конфликты (конфликты значимости),
* конфликты справедливости,
* соперничество за ресурсы,
* динамические (групповая динамика).
Рассмотрим подробнее каждый из этих источников.
2.1. Структурные конфликты
Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.
Посредничество как способ урегулирования конфликта и разрешения ...
... оценивается с помощью карты анализа конфликта, континуума динамики конфликта и резюме анализа конфликта. Карта анализа конфликта включает информацию: ) ... непосредственно не вовлеченными в конфликт. В этом случае у собирающего информацию формируется более объективная точка зрения на ситуацию. Собранная информация систематизируется и ...
Ситуация №4
Отдел маркетинга фирмы «Коралл» провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения фарфора известных марок. В результате исследования был сформировал прогноз по объемам сбыта и были составлены предложения по плацу закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетолога в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения.
У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, основные усилия направляя на продвижения тех марок, которые поставляет отдел закупок.
В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были заняты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оппонентов. Дело дошло до обвинении в сознательном злом умысле и желании причинения ущерба фирме.
Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансовые результаты деятельности.
В данной ситуации причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало неуверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая ситуация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Неудивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга.
2.2. Инновационные конфликты
Они возникают с неизбежностью каждый раз/когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.
МОДУЛЬ 12. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ
Этапы и школы в истории менеджмента: школа научного управления, административная (классическая) школа, школа человеческих отношений и поведенческих наук, количественная школа (школа науки управления). Современные подходы к управлению: системный, процессный, ситуационный. Модели менеджмента: американская, японская, европейская, шведская, китайская и др. Их особенности и характерные черты. ...
Ситуация № 5
Строительно-монтажное управление, ранее входившее в cocтав строительного треста, после приватизации обрело независимость и столкнулось с необходимостью самостоятельно искать заказчиков на рынке строительных работ. Поскольку общий кризис в экономике сказался и па строительстве, поиск заказов оказался непростой проблемой. Некоторое время удавалось держаться на старых связях и знакомствах начальника управления. Однако скоро стало ясно, что изменилась структура спроса, изменился состав заказчиков. Вместо крупных государственных организаций, заказывавших строительство крупных административных и общественных зданий, появились частные лица, которые заказывали строительство небольших загородных коттеджей, новые коммерческие организации, которые заказывали внутреннюю реконструкцию и отделку офисных помещений. Вести такие работы по сложившейся технологии было невозможно. Кроме того, сильная конкуренция требовала постоянного контроля рынка.
Все эти условия потребовали серьезных организационных и кадровых изменений. В структуре управления был создан отдел научения рынка, s службе главного инженера появилось подразделение, задачей которого было изучение и внедрение новейших технологий и материалов. Значительному сокращению должен был подвергнуться рабочий персонал, особенно монтажники крупноблочных бетонных конструкций. Реорганизации подверглись практически все подразделения.
Руководители подразделений соглашались, что старая структура управления нежизнеспособна в новых условиях, что реорганизация необходима. Был составлен план мероприятий, в котором была расписана по срокам вся последовательность действий, назначены ответственные за каждое мероприятие. Казалось, что теперь дела должны пойти на лад. Однако первые же недели показали, что реорганизация пробуксовывает. Намеченные сроки срываются, мероприятия не выполняются. Вновь образованный отдел маркетинга не может дать сколько-нибудь вразумительных рекомендаций по участию в конкурсах, транспортный цех не в состоянии осуществить оперативное маневрирование техникой и рабочей силой, попытки внедрить новые материалы и технология наталкиваются на сопротивление рабочих, поддерживаемое прорабами. Главный инженер управления был вынужден проводить все рабочее время в переездах с одной площадки на другую, улаживая конфликты, решая организационные проблемы и контролируя ход работ. Все чаще и чаще стали звучать заявления о том, что начальник управления не в состоянии обеспечить должный уровень руководства. Начальник управления обвинял главного инженера в том, что тот не занимается своим прямым делом — разработкой технической политики, а погряз в мелочах, подменяя прорабов и начальников участков.
Приглашенные на этой стадии развития событий внешние консультанты констатировали, что реорганизация была намечена в правильном направлении, но она не имела необходимого социально-психологического, кадрового и организационного обеспечения. Не проводилась в необходимом объеме разъяснительная работа в коллективах управления, не была запланирована учеба специалистов, которым предстояло работать с новыми материалами и новыми технологиями. На должность начальника отдела маркетинга был назначен бывший начальник отдела снабжения, но имевший необходимой подготовки и опыта работы в сфере маркетинга. В результате и управленческий, и исполнительский персонал оказался дезорганизованным, сбитым с толку и воспринимал изменения только как угрозу своему личному благополучию, а не как необходимый этап роста и развития во имя будущего успеха.
Организация управления коммерческой фирмой на примере OOO «ПИЩЕПАК»
... работа изложена на --- страницах машинописного текста и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе «Теоретические основы организации управления ... контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать ...
2.3. Позиционные конфликты
Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и па межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность—группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.
2.4. Конфликты справедливости
Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.
Ситуация №6 Фирма «Коралл» занимается импортом керамики и кухонной техники оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами — розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30%. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лег, и поэтому у каждого из них есть налаженная сеть клиентов. На её поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.
Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых задании. Поэтому ему надо было направить свои силы, главным образом, на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами па пороге приемлемости. Он тратил значительно больше усилии на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты. Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели, В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.
Ситуация №6 — достаточно типичный пример конфликта справедливости. Как утверждает одна из теорий трудовой мотивации, оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении: соотношение своих усилий и получаемого полезного для себя результата сопоставляется с соответствующим соотношением, принимаемым за базовое. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других, аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше — при том, что характер работы у него с ними одинаковый, а кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайший подходящий для этого объект — на своего непосредственного начальника.
2.5. Соперничество за ресурсы
Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.
Ситуация №7 Фирма «Коралл» имеет в своем составе аудиторский отдел, отдел финансового менеджмента, отдел налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел — аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных контрактов. В периоды пиковой нагрузки (с октября по апрель) аудиторы работают практически без выходных. В текущем году фирма приобрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми — аудиторские проверки.
Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной базой данных. Из-за этого много времени уходит па ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативностью получения консультаций.
Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридического консультирования.
Однако начальник аудиторского отдела заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возросшим объемом работы и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов.
Ситуация № 7 описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач.
Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.
В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.
2.6. Динамические конфликты
Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, по быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.
Ситуация №8
В техническом вузе была образована новая кафедра гуманитарного профиля. Ее создание было отчасти данью моде, отчасти реальной необходимостью приведения подготовки специалистов в соответствии с требованиями их будущей деятельности. Молодой заведующий кафедрой собрал коллектив из своих друзей, полагая, что работать будет легче, когда все сотрудники давно и хорошо знают друг друга, разделяют общие цели и одинаково понимают своя задачи.
В вузе не все разделяли мнение о необходимости создания новой кафедры. Вуз имел давние традиции подготовки инженеров, и многие авторитетные профессора и преподаватели считали создание гуманитарной кафедры очередной блажью ректора. Отношение к новой кафедре в целом было скорее настороженным, чем благожелательным. В этих условиях заведующий кафедрой справедливо полагал, что молодой коллектив должен как можно скорее проявить свои возможности, продемонстрировать всему институту свою полезность. Поэтому кафедрой был запланирован ряд мероприятий, которые должны были показать ее возможности. Среди них — организация и проведение республиканской конференции, оборудование специализированной аудитории и другие масштабные акции.
Коллектив с энтузиазмом взялся утверждать свое присутствие в вузе. Всем хотелось сделать что-то оригинальное, что сразу же доказало бы правомерность существования кафедры и утвердило бы ее особое положение в институте. Сначала все шло хорошо. Высокий интеллектуальный потенциал кафедры, молодость и энтузиазм, давние дружеские отношения помогали совершать то, что стороннему наблюдателю казалось почти невозможным.
Однако постепенно возникало смутное ощущение, что получаемые результаты не соответствуют затраченным усилиям, что, несмотря на дружеские отношения, опыта совместной работы мало, что проводить совместно свободное время — эго одно, а вместе работать — совсем другое. Сотрудники кафедры начали открывать друг в друге какие-то новые стороны, которых они раньше не замечали. Оказалось также, что у каждого есть какие-то своп жизненные цели, не всегда совпадающие с общей задачей. Все больше времени уходило на совещания, обсуждения, мозговые штурмы. Опыта регулярной организационной работы ни у кого не было. Появились первые неудачи, которые болезненно переживалась всеми. Причины неудач видели не в отсутствии навыков, а в недостаточной заинтересованности, нежелании работать па общее дело. Возникли первые признаки недовольства друг другом. Эмоциональные привязанности, служившие цементирующей основой дружеских отношений, начали вступать в противоречие с оценками деловых качеств. Кроме того, оказалось, что существование в рамках официальной организационной структуры предполагает несколько иное распределение ролей, чем это было принято ранее в дружеском кругу. Далеко не всех устраивала формирующаяся иерархическая структура деловых отношений. Все это привело к тому, что коллектив оказался перед угрозой развала, чего никто не хотел и не мог допустить.
Среди сотрудников кафедры был один -— назовем его Виктором, — который уступал остальным в интеллектуальном отношении. Это был красивый обаятельный парень, не отличавшийся излишней дисциплинированностью и организованностью. Он всегда был готов помочь другу, но не терпел официальной иерархии. Поскольку на кафедре ценились, главным образом, интеллект и образованно, он оказался в самом низу и официальной, и неофициальной структуры отношений. Такая позиция его не устраивала и вызывала реакции протеста, которые воспринимались остальными как «бунт на корабле». Ему перестали прощать те промахи, на которые у остальных никто не обращал внимания. Постепенно ему начали приписывать чуть ли не все неудачи в кафедральных начинаниях. Сначала в кулуарах, а потом и в открытую стали звучать высказывания, требующие, чтобы он покинул кафедру. Наиболее активным и открытым гонителем выступил другой сотрудник, Сергеи, очень честолюбивый, энергичный и творчески одаренный человек, но лишенный дипломатических талантов.
Гонения на Виктора продолжались около года. За это время коллектив сплотился на почве противопоставления внутреннему «врагу». В конце концов Виктор уволился. Все с облегчением вздохнули и… начались атаки на Сергея, у которого вдруг обнаружили совершенно невыносимый характер.
Приведенная ситуация типична для групп, функционирующих в условиях ролевой и функциональной неопределенности. Когда все делают все, когда пет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов. В данной ситуация руководитель подразделения (кафедры) пытался организовать работу по командным принципам, пытаясь за счет энтузиазма и командного духа преодолеть дефицит ресурсов. Недостаточность ресурсов заставляла каждого из сотрудников работать с ощущением сильной перегрузки. При этом слабая информированность о том, что делают остальные, создавала впечатление, что другие работают меньше. Растущая неудовлетворенность и угроза развала коллектива сделали неизбежным появление «козла отпущения». На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл. В данном случае сначала это были уровень интеллекта и эрудиции, а затем тактичность, деликатность и доброжелательность друг к другу.
Глава III. Управление конфликтами: их профилактика и разрешение
3.1 Профилактика организационного конфликта
Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов — вопрос не праздный.
Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, адекватным распределением полномочий и ответственности
Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.
Вспомним ситуацию с реорганизацией строительно-монтажного управления (ситуация № 5).
Начальник управления подошел к проблеме с чисто инженерных позиций. Квадратики на схеме организационной структуры были перегруппированы, функции перераспределены, введены новые функции, ликвидирована часть старых. Создан проект новой системы, и все ждут, что она заработает. Но при этом не было учтено, что сотрудники управления опасаются за свое будущее, что не все понимают смысл производимых изменений, что многому надо еще научиться. Конечно, в любом случае кто-то пострадал бы от проводимой реорганизации, но это были бы частные проблемы, которые могли бы решаться конкретно каждая в отдельности. Конфликт не приобрел бы всеобъемлющего характера и не затормозил бы на несколько месяцев нормальное развитие организации.
Аналогичные соображения можно высказать по поводу ситуации .№ 1. Упущение руководства фирмы, принявшей решение о внедрении новой системы, заключалось в том, что основных ее пользователей не привлекли к выбору системы, что их мнения и соображения на этот счет были проигнорированы, что наконец, не было организовано обучение работников бухгалтерии работе с новой системой и не было предпринято никаких шагов по налаживанию нормального делового взаимодействия между бухгалтерией и отделом информатики.
Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.
Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.
Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся:
* в недостатках организации трудовой деятельности,
* в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),
* в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).
Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.
В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.
Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинга, тренинга общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.
3.2 Управление и разрешение
Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего Процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.
Для менеджера власть чаще всего — это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.
Ситуация № 8
В фирме «Коралл» руководителем был назначен бывший заместитель директора. В процессе предыдущей деятельности у него сложились неприязненные отношения с некоторыми сотрудниками. При этом он искренне был убежден в том, что они являются плохими работниками. Став руководителем, он решил от них избавиться и уволил без должного соблюдения законодательства нескольких сотрудников. Однако те обратились в суд, и начались судебные разбирательства. Сотрудников восстановили на работе, а в коллективе возросла напряженность. Характерно, что руководитель, обратившись за помощью к конфликтологу, считал, что лучшим выходом из создавшейся в организации конфликтной обстановки является изгнание из коллектива недобросовестных работников, и думал, что конфликтолог поможет ему довести дело увольнения их до логического конца.
Только после работы с конфликтологом он осознал, что его личная неприязнь к этим работникам мешает ему объективно оценивать их служебную деятельность и не дает возможности найти эффективные способы управления конфликтной ситуацией. В результате он стал задавать конфликтологу совсем другие вопросы: «Что бы Вы посоветовали сделать, чтобы урегулировал, отношения?», «Как перестроить организацию работы?» и т.д.
Существуют вообще два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. X. Корнелиус и Ш.Фэйр указывают следующие различия между ними (см. табл. 1).
Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.
Таблица 1
Манипулирование
Влияние
В большинстве случаев исход желателен для влияющего
Исход может не затрагивать интересы влияющего
Часто исход не желателен для объекта влияния
Учитывается согласие и ни его отсутствие у другого
Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается
Объекту влияния предоставляется вся информация
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора
Объекту влияния дается свобода выбора
Управление конфликтом должно быть нацелено не только па то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер
Бандурка, Бочарова и Землянская предлагают тест Шкала глубины конфликта», позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и в зависимости от полученного результата определить позицию, с которой руководителю лучше всего подойти к ее разрешению. В тесте используется метод семантического дифференциала (см. табл. 2).
Оценив в каждом из 8 заданий теста по 5-балльной системе степень выраженности в данном конфликте факторов, paсположенных слева и справа, следует подсчитать общую сумму этих опенок.
Табл 2.
Шкала глубины конфликта
1 Стороны осознают причину конфликта
12345
Стороны не осознают причину конфликта
2 Причина конфликта имеет эмоциональный характер
12345
Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер
3 Цель конфликта — устремленность к социальной справедливости
12345
Цель конфликта — получение привилегий
4 Есть общая цель, к которой стремятся все
12345
Общей цели нет
5 Сферы сближения выражены
12345
Сферы сближения не выражены
6 Сферы сближения касаются эмоциональных проблем
12345
Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7 Лидеры мнений выделяются
12345
Лидеры мнений не выделяются
8 В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения
12345
В процессе общения оппоненты но придерживаются норм поведения
Если сумма находится в интервале 35-40 баллов, то это свидетельствует, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.
Сумма в пределах 25-31 баллов указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.
Сумма баллов, меньшая 21, свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.
В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:
* начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;
* приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;
* предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;
* разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.
Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.
Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических работников в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со своим непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими.
Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой, однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.
3.3 Предупреждение конфликтов в организации
Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношении, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношении в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной -напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.
где: К — коэффициент социальной напряженности;
х’ — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);
х2 — фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);
х — другие факторы;
п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенно более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.
Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.
Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их но степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации но урегулированию возникающих проблем.
Используя «График оценки организационною конфликта», предложенный Л.И.Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (рис. 1).
Рис. 1 График оценки организационною конфликта.
Где К1, К2,..Кn — показатели социальной напряженности и; К2 — критическая точка, за которой напряженность идет на спад.
Meтодом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:
* неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное состояние отношений;
* неудовлетворенность находится or 20 до 40% — неустойчивое состояние отношений;
* от 40 до 70% — предкризисное состояние отношений;
* от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.
Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего» конфликта:
* стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);
* увеличение числа неявок на работу;
* снижение производительности труда;
* увеличение числа локальных конфликтов;
* повышенный эмоционально-психологический фон;
* массовые увольнения но собственному желанию;
* распространения слухов;
* коллективное невыполнение указании руководства;
* стихийные митинги и забастовки;
* рост эмоциональной напряженности.
Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствии. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.
Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов управления конфликтом:
* уход от конфликта;
* компромисс;
* сотрудничество;
* силовое решение.
Более подробно эти методы описаны в нервом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликта.
Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).
Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.
Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий — наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной opгaнизации — Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношении роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра — неформальные лидеры.
Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлении: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.
Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностeй человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.
В основе конфликта, но мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегулирования он предлагает проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения».
Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссии и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.
Чтобы эффективно функционировать и развивался в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологии, выпуске новой продукции и др. Значительные изменения неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией.
Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.
В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречии и не снимают напряженности в отношениях.
Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:
* недостаточная информированность членов организации;
* ложная или искаженная информация, слухи;
* неопределенность, неуверенность в перспективе;
* ограничения в коммуникациях и т.д.
Многие исследователи считают, что будущее в управлении opганизациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:
* вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;
* максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;
* свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;
* всемерное развитие коммуникаций.
Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:
* разработать детальный план реформирования организации;
* оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;
* организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;
* организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;
* содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;
* предусмотрен, выплату компенсаций увольняемым работникам:
* согласовать свои действия с профсоюзами.
Если возникшие противоречия не удастся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».
Одним из эффективных методов регулирования грунтовых отношении и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских с гранах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства тля достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношении необходимы, как минимум, следующие условия:
* стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;
* определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.
Заключение
Конфликт в организации – это столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве. Организация – основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации. Организация – сложная система (множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различными представлениями о целях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на субъективные и объективные.
Виды и типы конфликтов в организации:
1. Организационно-технологические конфликты
2. Конфликты в амдинистративно-управленческой системе
3. Конфликты, связанные с функционированием в неформальной организации.
4. Конфликты в организации связанные с функционированием социально-психологической системы отношений.
5. Ролевые конфликты
6. Конфликты доминирования и лидерства.
И т.д.
В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.
К негативным последствиям можно отнести следующие:
* Усиление неопределенности в организации;
* Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами
* Падение мотивации к труду
К позитивным последствиями конфликта можно отнести следующие:
* Адаптация и социализация членов организации;
* Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки;
* Выявление скрытых недостатков и просчетов
* Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.
В современных условиях нашей жизни, когда нестабильность всех областей существования оказывает на любого человека сильное психологическое и эмоциональное давление, умелое разрешение конфликта может быть получено только при учете менеджером личных качеств каждого человека коллектива, его темперамента, характера, интересов, потребностей и т.д.
Литература
1. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. N 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»
2. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты, пути их разрешения. М., 1999
3. Бабосов Е.М. Конфликтология. М.: Тетра-Систем, 2002
4. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков,1998. С.350.
5. Дорин А.В. Экономическая социология М.: Инфра-М, 1998
6. Зайцев А.К. Социальных конфликт на предприятии. Москва-Калуга: Академия, 2002
7. Кармин А.С. Конфликтология. М.: «Лань», 1999
8. Козыерв Г.И. Введение в конфликтологию. М.: Владос, 1999
9. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М.1992. с.35
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М., 2002
11. Платонов Ю.К. Социальные конфликты на производстве // Социс 2003 № 11, с.21
12. Пригожин А.И.Современная социология организаций. – М., 2002. – с.171
13. Соснин В.А. Теоретические и практические подходы к урегулированию конфликтных ситуаций в зарубежной конфликтологии. – Социальные конфликты: экспертиза прогнозирования, технология разрешения. Вып. 6. – М., 1994. – с.117
14. Уткин Э.А. Конфликтология: Теория и практика. М. «Тандем», 2001