Тема лекционного занятия: »Психологические аспекты набора и отбора персонала»

Рекомендуемая литература:

  1. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управлять персоналом. М., 2001.
  2. Бурков П. Прием на работу и кадровый аудит. Психол. газ. –2000. №5. с. 22 –25.
  3. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 1999г.
  4. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал технологии. М., 1999г.
  5. Мир психологии. М., 2000г., №2.
  6. Персонал. М., 1997г., №1.
  7. Сидоренко Н. Как успешно выдержать тестирование или собеседование. Предпринимательство, хозяйство и право. 1998, №8, с. 47 –48.
  8. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. М., 2001.
  9. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. СПБ., 1997.
  10. Яновский А. Отбор персонала (собеседование с кандидатами при приеме на работу).

    Предпринимательство, хозяйство и право. 1997, №2, с. 41 –48.

Основные вопросы темы:

1. Основные ступени процесса принятия решения по отбору персонала.

2. Основные вопросы, возникающие перед менеджером по персоналу при поиске новых сотрудников.

  1. Использование методов психологии в процессе набора и отбора кадров.
  2. Основные вопросы, используемые при собеседовании.
  3. Завершение собеседования.

1. Основные ступени процесса принятия решения по отбору персонала.

Переход к рыночной экономике вызвал существенные изменения в организационно-технической, социальной структуре производственной деятельности и содержании труда, поставил перед предприятиями ряд новых задач, важнейшая из которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала.

Какие бы ни были у предприятия прекрасные идеи, новейшие технологии, оборудование и самые благоприятные условия, но без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала высокой эффективности работы добиться уже не возможно. Нельзя достичь длительного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней кадровой политики, в основе которой лежал принцип »нанять-уволить».

В настоящее время кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного, высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

3 стр., 1186 слов

Нейролингвистическое программирование: основные техники работы на примере на Чешского ресторана Pitnica

... этих вопросов и определяет актуальность настоящей работы. Объектом исследования в данной работе является нейролингвистика, предмет исследования – нейролингвистическое программирование. Основной целью ... ВО Направление 38.03.03 Управление персоналом Профиль подготовки Планирование и маркетинг персонала ________________Курсовая работа_________________ вид работы (курсовая работа, курсовой проект, эссе, ...

Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику.

Активная кадровая политика базируется на неразрывном единстве 3-х составляющих:

Снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой.

Дальнейшее развитие кадров в рамках фирмы.

Стабилизация (закрепление) кадров в штате фирмы.

В данной лекции мы рассмотрим лишь одну из 3-х составляющих кадровой политики: снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, а именно такой аспект как процесс набора и подбора персонала.

Отбор кадров –это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого человека.

Количественный процесс отбора персонала можно выразить следующим образом:

К (коэффициент отбора) = Число отобранных лиц

Число претендентов

При величине К (коэффициент отбора) = 1/2 отбор становится трудным (на 1-но место –2 человека), но с другой стороны, чем он ниже (1/7…), тем разборчивее может вести себя организация. Оптимальной нормой является 25% отобранных из всех претендентов, другими словами, когда на одно вакантное место претендуют 4 человека.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней:

Ступень 1 –предварительная отборочная беседа.

12 стр., 5570 слов

Динамика развития профессионально важных качеств личности студента в процессе обучения в вузе

ВВЕДЕНИЕ Тематика курсовой работы: динамика развития профессионально важных качеств личности студента в процессе обучения в Вузе. Актуальность тематики исследования. Вопросы личностного развития студента и формирования его готовности к будущей профессиональной деятельности являются ключевыми в теории и практике совершенствования работы современного высшего учебного заведения. Это обусловлено тем, ...

Целью данной ступени является предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопредставления, поведения, внешности. Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

Ступень 2 –заполнение бланка заявления и анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Цель данного этапа заключается в получении информации о профессиональном, жизненном пути; уровне подготовки к работе и др. претендента.

Ступень 3 –беседа по найму.

Цель проведения беседы по найму –составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой, имидж –реклама фирмы.

Ступень 4 –тесты по найму.

Цель данной ступени отбора –измерение профессиональных и личностных качеств претендента.

Ступень 5 –проверка рекомендаций и послужного списка.

Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств является основной целью пятого этапа.

Ступень 6 –медицинский осмотр.

Цель шестой ступени заключается в выявлении психофизиологических качеств претендента.

Ступень 7 –принятие решения.

Принятию окончательного решения предшествует завершающее собеседование, которое проводится группой:

  • Представители службы персонала;
  • Руководитель соответствующего подразделения;
  • Первое лицо организации (в зависимости от статуса принимаемого лица).

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы можно проводить одновременно или почти одновременно. В целом же, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступеней.

2. Основные вопросы, возникающие перед менеджером по персоналу при поиске новых сотрудников

Прежде чем начать поиск новых сотрудников необходимо задать себе следующие вопросы:

11 стр., 5248 слов

Организация приёма, отбора и увольнения работников.

... претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета ... ее сотрудников, работающих ... должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации. Ступень ...

  1. Нужно ли Вам вообще набирать новый персонал?
  2. Что представляет собой данная работа?
  3. Какой тип человека Вам нужен?
  4. Сколько Вы готовы потратить на привлечение новых сотрудников в свою организацию?

При этом нужно учесть:

  • Расходы по набору кадров (размещение рекламы о вакансиях, заработная плата сотрудников службы персонала);
  • Заработную плату новых сотрудников и другие текущие расходы (соц-страхование, отчисления в фонд занятости и др.).

Ваше предложение по зарплате должно быть конкурентно способным, иначе Вы вряд ли можете рассчитывать на привлечение квалифицированных специалистов.

Приступая к процедуре отбора, необходимо опираться на три основные принципа:

  1. Идеальных кандидатов нет, но есть те, которые наиболее подходят для данной должности. Поэтому следует ориентироваться на сильные стороны кандидата, а не на его слабые стороны, так как иначе Вы, в поиске идеала, никогда не заполните вакантное место.
  2. Ориентироваться нужно на отбор наиболее квалифицированных кадров, так как хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой.
  3. Индивидуальные качества претендентов должны соответствовать требованиям, предъявляемым к содержанию работы, к образованию, стажу работы, возрасту, здоровью, психологическим характеристикам личности.

3. Использование методов психологии в процессе набора и отбора кадров.

На основе методов, применяемых при наборе и отборе персонала, необходимо выявить профессиональные, деловые и личностные качества претендента. Для этого можно использовать следующие методы:

  • Метод анкетирования.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

Разработкой первичной анкеты занимается специалист по кадрам (менеджер по персоналу).

8 стр., 3672 слов

Вопрос.Социальная работа как наука и профессия.

История начала профессионального образования соц. Работников США связано с именем Мери Ричмант, которая преподавала в первой школе соц. Работы, открытой в 1898 году. 1899 – издается первая книга Ричмант, которая называется “дружеский визит к беднякам”, руководство для работающих в благотворительных организациях. Следующая работа “соц. Диагноз”, в нем она представила методы соц. Р., которая потом ...

Обычно для руководителей и исполнителей разрабатываются разные анкеты. Их различия в степени подробности (для руководителя более подробные).

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума. Анкета может запрашивать данные о здоровье, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости и др.

Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

При анализе анкетной информации, необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) общий вид анкеты (полнота заполнения; обратить внимание на вопросы, на которые не ответил претендент и т.д.);

2) грамотность заполнения анкеты;

3) содержательный анализ информации в анкете:

-соответствие требованиям (пол, возраст, образование и др.; проанализировать количество совпавших требований);

-несовпадение представленной информации (пример: вначале анкеты пишется одни данные, а в конце противоположные и т.п.)

Чтобы использовать анкету как метод отбора, менеджер по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Конечный результат анализа анкеты –дополнение вопросов в стандартный список интервью, индивидуализированное к кандидату на должность.

  • Оценка по контрольной работе.

Данный метод предполагает, что заявителю дают пробное задание, с помощью которого моделируют предлагаемую деятельность. Заявителю дают реальный шанс проявить свои способности (обычно оценивают организаторские способности, умение выходить из конфликтных ситуаций и др.), (для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на машинке и стенографировать, а также необходимые человеческие качества и др.).

4 стр., 1505 слов

Диагностика мотивации кандидата к работе

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 Глава 1 Теоретическое исследование проблемы диагностики мотивации кандидатов к работе 5 1.1 Понятие и основные теории трудовой мотивации 5 1.2 Основные виды мотивов к работе 11 1.3 Методы диагностики кандидатов при профотборе 16 Глава 2 Эмпирическое исследование мотивации кандидата к работе 21 2.1 Организация исследования 21 2.2 Методы и методики исследования 22 2.3 Анализ ...

Подобные методы обладают достаточно высокой достоверностью, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

  • Тестирование.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, является тестирование, которое выявляет определенные качества личности и интенсивность их выраженности. Тест позволяет с заранее установленной степенью вероятности определить актуальный, существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства, устойчивые черты поведения. В управлении персоналом эти характеристики человека рассматриваются как предпосылки, необходимые условия его трудовых достижений. Тесты дают возможность получить качественные и количественные оценки измеряемых характеристик.

Для повышения достоверности данного метода отбора, обычно разрабатывают батарею тестов, с учетом особенностей различных профессиональных групп.

Тестирование, несомненно, должно быть важной частью программ отбора кадров организацией. Однако этим организациям следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

  • Метод интервью.

Среди методов отбора интервью занимает особое положение, т.к. оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20 –30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

При оценке кандидата с помощью интервью должны применяться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или несколько этапов и включать разные виды собеседований.

2 стр., 563 слов

Вопрос — Основные направления работы социального педагога образовательного учреждения с семьей.

Вопрос - Методы изучения социального благополучия семьи и ее воспитательного потенциала . 1.Изучение документации(карты, лич.дело, соц.паспорт ит.д.) 2.Беседа(кл.рук., длижайшее окружение) 3.Наблюдение 4.Анкетирование 5.Метод совместных действий(основан на выполнении реб. и род.общ.задания) 6.Сочинение(как детей,так и родителей) 7.Метод незаконченных предложений. 8.Обсуждение конфликтных ситуаций ...

Для успешной подготовки и проведения беседы важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме и в стандартной форме анкеты. В ходе подготовки и проведении интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

План проведения интервью.

План проведения интервью должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе по имеющейся вакансии, или качеств и обстоятельств, способных помешать выполнению работы. Цель планирования состоит так же в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат указал уже в своем резюме.

Многие организации используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

Интервью не должно создавать у кандидата впечатление, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

При подготовке интервью необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

  • Определение сильных и слабых сторон кандидата
  • Профессиональный опыт, навыки и знания
  • Готовность к обучению, ориентация на развитие
  • Готовность к сотрудничеству
  • Мотивация, трудовые ценности
  • Инициативность, готовность брать на себя ответственность
  • Ориентация на достижение
  • Уровень самооценки, уровень притязаний

Типы интервью.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

  • Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов)
  • Неструктурированное (проводимое в свободной форме)
  • Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации)
  • Панельное (проводимое специально созданной комиссией)
  • Групповое (интервью с группой кандидатов)
  • Один на один

Цель беседы любого типа одна –рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу.

4. Основные вопросы используемые при собеседовании

При подготовке к разговору необходимо четко сформулировать основные вопросы. Их перечень не должен быть слишком длинным, потому что ответы кандидата могут повлечь за собой ряд непредвиденных уточнений. Постарайтесь задавать вопросы, на которые нельзя заранее подготовить стандартные ответы.

Кадровые менеджеры обычно используют такой перечень основных вопросов:

  1. Расскажите о своем опыте работы.
  2. Какие функции Вы выполняли? Опишите Ваш рабочий день.
  3. Почему он считает именно себя достойным занять эту должность? В чем его преимущества перед другими кандидатами?
  4. Кем Вы видите себя в нашей фирме через 3 –5 лет?
  5. Какова Ваша цель в работе? Почему Вы решили посвятить этой работе жизнь? (для работодателя важна не только материальная заинтересованность, но и профессиональный интерес).
  6. Какая была система мотивирования на предыдущей работе, т. е. как Вам оплачивали работу? Какие дисциплинарные меры были на прежней работе?
  7. Каковы Ваши сильные, слабые стороны?
  8. Нет ли у Вас семейных обстоятельств, которые помешали бы Вашей работе?

В целом в ходе интервью менеджер по персоналу задает не менее 20 вопросов.

Вопросы, используемые при интервью направлены на выявление личностных качеств претендентов на должность, рассмотрим более подробно некоторые из них.

1. Что Вам хотелось бы получить от работы?

  • Один претендент может ответить: »Хочу удовлетворения, приличную зарплату, интересных людей рядом». Это –человек с программой »К», у него есть к чему идти, стремиться двигаться. Впереди горизонты, перспективы.
  • Другой претендент (человек »ОТ») отвечает: »Не хочу рутины, однообразия, нищеты».

Человек »К» постоянно стремится вперед, предпочитая поиск уже налаженным проектам. Данного человека можно ставить на новое неотработанное место. Человек »ОТ» немного »автопилот», который уходит от чего –то. Люди такого типа способны поддерживать и сохранять сделанное и организованное другими.

2. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?

Данный вопрос позволяет выяснить насколько человек способен брать на себя ответственность, принимать решения и отвечать за них.

  • Один человек ответит: »Да я сам вижу, я же разбираюсь…» (интернальный локус контроля).
  • Другой: »Как примут в налоговой, как коллеги оценят и т.д.» (экстернальный локус контроля).

Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямые вопросы: »А кем Вы были в коллективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирмах? Вы были лидером? Исполнителем? Критиком? Администратором?» Приведите пример.

3. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (имеется в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).

Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.

В ходе собеседования возможно и применение провокативных вопросов (особенно в тех случаях, когда профессия предполагает высокую степень стрессоустойчивости кандидата).

Суть провокативных вопросов –создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Эти вопросы могут быть построены на следующих приемах. Суждение менеджера по кадрам, ставящее под сомнение какие –либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Часто это делается неделикатно (»Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу»; »Эта работа не для Вас, а для женщин (для мужчин)»).

Если на вопрос о хобби претендент называет какое –либо конкретное увлечение (футбол, балет), то ему можно возразить: »Да это, по моему мнению, любят делать только дураки». Как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или наоборот выдаст агрессивную реакцию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться.

5. Завершение собеседования

При завершении собеседования менеджер должен спросить есть ли вопросы у претендента. В ходе собеседования менеджер не только получает информацию, но и дает ее, в частности, об условиях работы. И здесь иногда допускаются ошибки, которые в дальнейшем могут привести к тому, что принятые на работу сотрудники быстро ее покидают.

Довольно часто в беседе с поступающим невольно идеализируются условия, в которых предстоит работать новому сотруднику.

В результате решение поступить на работу принимается на основе представлений о работе, не адекватным реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытывать сильное разочарование и считать себя обманутым.

Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему сотруднику обещаю какие –то блага и не выполняются (создается ощущение заведомого обмана).

Практически все авторы, описывающие процесс отбора претендентов на должность, отмечают ряд проблем, снижающих эффективность собеседования как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат феномены межличностного восприятия, срабатывающие зачастую на уровне подсознания.

Феномены межличностного восприятия, мешающие адекватному восприятию претендентов на вакантную должность:

  • Вера »в первый взгляд» –это тенденция делать вывод о кандидате на основе первого впечатления о нем, складывающегося в первые 3 –5 минут беседы.

Остальная и главная информация о человеке, поступающая в дальнейшем в процессе беседы теряется.

Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседование основывает свое мнение исключительно на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает ли контакт при встрече глазами, и на основе этих впечатлений производит оценку претендента на должность.

Действительно первое впечатление о человеке примерно на 50% зависит от его внешности и манеры поведения, на 30% -от того, как он говорит и лишь на 20% -от того, что он говорит. Это происходит потому, что мы человека сначала видим, затем слышим и лишь потом понимаем смысл сказанного им.

  • Ошибки »по контрасту» возникают, когда человек проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих заявителей.

Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, то его характеристики, скорее всего, покажутся бледными в глазах проводящего беседы. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, по контрасту показавшийся слабым.

  • »Проекция». У работников служб персонала есть и такая тенденция, когда более высокая оценка дается тем кандидатам, внешний вид, социальное положение и манеры поведения которых в большей мере соответствуют их собственным характеристикам, т. е. людей принадлежащих к одной социальной группе.
  • Эффект »атрибуции» –это подсознательное приписывание собеседнику способностей и черт, которые менеджер подметил у другого человека, напоминающего ему того, с кем он говорит.
  • Эффект »эхо» –перенесение успеха претендента в какой –либо области на другие сферы деятельности.

Чтобы избежать этих ошибок или, по крайней мере, свести их к минимуму, и сделать правильный выбор, необходимо учитывать следующие рекомендации:

  1. Вы должны настроиться на то, что Ваше рабочее настроение –это ровное настроение. Если Вы утомлены, раздражены, или, наоборот, находитесь в состоянии эйфории, Вы не сможете верно и по достоинству оценить кандидата.
  1. Надо приложить все усилия, чтобы снять напряжение, расположить собеседника к откровенному, доверительному разговору (при собеседовании это возможно, в отличие от ситуации комиссии).
  2. Не проявляйте предвзятость. Старайтесь не принимать во внимание первое впечатление, дайте пришедшему на собеседование кандидату возможность высказаться.
  3. Оценивайте личность претендента и свои впечатления о ней только после окончания разговора, учитывая при этом свои возможные предубеждения.

Стадия принятие решения.

Решение о принятии претендента в состав персонала или об отказе ему в предоставлении работы в фирме требует специальной подготовки. Для этого следует:

  • незамедлительно после окончания собеседования приступить к обработке, анализу и систематизацию полученной информации (пока не произошло ее искажение в результате ее »улетучивания» из памяти интервьюера важных деталей);
  • сформулировать ответы на три важных вопроса:

1. Может ли претендент выполнять заданную работу (справится ли он с ней);

2. Будет ли он ее выполнять (настроен ли он это делать);

3. Подходит ли он для нее (квалификация, личные качества, возможность адаптации в работающем коллективе).

Решающее значение при принятии окончательного решения имеет, как правило, ответ на третий вопрос. Именно он определяет, сможет ли данный претендент при достаточно высоких профессиональных качествах хорошо сработаться с уже сложившимся коллективом профессионалов и не окажут ли его личностные качества »эффект взрыва» коллектива.