Глава 6
ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Факторы влияния на принятие решений
Алгоритм принятия решений
Поведение руководителя при принятии решений
Вероятность правильного решения
Современные приемы принятия решений
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
| Алгоритм Альтернатива Вероятность Диагностика Компромисс Консалтинг Консенсус Саморешение Озарение Оппонент | Индикаторы выбора Качество информации Креативное решение Модели поведения Модель Карнеги Мозговой штурм Мультипликативная защита Обратная связь Оптимальный вариант Прогнозная оценка |
Факторы влияния на принятие решений
Принятие управленческих решений, как отмечалось во второй главе, относится к связующим функциям управления.
При изучении факторов принятия решений рассматриваются три вопроса:
1. Условияпринятия решений;
2. Степени неопределенности;
3. Психологические и иные факторы влияния.
Принятие решенияесть выбор из нескольких вариантов.
Руководитель, на основании полученной и проанализированной информации, принимает соответствующее управленческое решение. В профессиональной деятельности руководителя принятие решений является центральной функцией.
Разработка эффективных решений – основная предпосылка обеспечения конкурентоспособности, правильной технологической, финансовой и кадровой политики руководства организации.
В психологии управления принятие решения рассматривается как способ разрешения проблемы. Проблема буквально означает преграду, трудность, задачу. Весь ход управления может быть представлен как процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем постановке новых проблем. Понимание специфических черт проблемы дает ключ к ее решению. Поэтому процесс принятия решений включает такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.
На процесс принятия решений существенное влияние оказывают объективные и субъективные условия. К объективным относятся:
– наличие всей необходимой информации для принятия решения;
– степень неопределенности в возможном развитии ситуации;
– наличие достаточного количества времени, позволяющего произвести полный анализ и выбор.
К субъективным условиям принятия решений относятся:
– направленность и мотивы субъекта, принимающего решение;
–волевой акт по преодолению неопределенности в выборе решения;
– принятие на себя ответственности за последствия решения.
Важно отметить, что условия принятия решения во многом зависят от степени неопределенности. Под неопределенностью понимается сложность прогнозирования развития ситуации и обстоятельств влияния, высокая динамика основных факторов проблемы.
Психология управления различает три вида неопределенности:
– высокая численность объектов, включенных в проблемную ситуацию;
– недостаток информации об объектах и взаимосвязях между элементами;
– недоступность либо слишком высокая плата за повышение определенности ситуации.
В зависимости от ситуации неопределенности, принимаемые решения могут иметь совершенно разный характер. Поэтому по степени неопределенности различают три разновидности решений: детерминированные, вероятностные, предельные.
Детерминированные решения являются обусловленными, то есть полностью зависящими от поставленной задачи.
Вероятностные решения предусматривают возможные варианты при решении задачи.
Предельные решения являются жестко привязанными, не допускающими никаких отклонений и вольных толкований.
В условиях неопределенности современная теория управления предлагает методику гибких оперативных решений. Такая методика позволяет адекватно корректировать ситуацию по мере необходимости.
Сущность принимаемых управленческих решений в определяющей степени зависит от факторов влияния: психологических, экономических и иных.
Основными психологическими факторами влияния являются: личность руководителя, качество исходной информации, обстоятельства принятия решения, возможные последствия.
Личность руководителя является основным психологическим фактором влияния на принятие управленческих решений. От позиции, знаний, опыта, способностей, мотивации принимающего решение субъекта (руководителя) в полной мере зависит направленность и содержание этого решения. В сходных ситуациях разные руководители могут принять диаметрально противоположные решения.
В Древнем Риме решение Сената об освобождении от командования войсками являлось законом. Полководцы ему беспрекословно подчинялись. Но Юлий Цезарь в I веке до н.э. поступил по-другому. Возвращаясь из войны в провинции, Цезарь с войсками остановился на берегу речки Рубикон, которая являлась границей Италии. Здесь он узнал о решении Сената об отстранении его от командования. Цезарь переехал через речку, и сказал: «Рубикон пройден. Жребий брошен». И во главе легиона двинулся на Рим. А фраза Цезаря стала крылатой. Она означает трудный, но решительный выбор.
Качество исходной информации, которая служит основанием для принятия решения, имеет определяющее значение. Если решение принимается на базе недостоверной или неполной информации, оно наверняка будет неудачным. Психологи особо подчеркивают значимость полноты информации.
В одном старом американском фильме о ковбоях два друга – белый и индеец – наблюдают, как несколько всадников преследуют одного. На эмоциональное предложение белого спасти преследуемого, индеец отвечает: «Мы видим только часть события, и не знаем, зло гонится за добром, или добро пытается осуществить справедливость».
Обстоятельства принятия решения имеют очень важное значение. От уровня определенности, степени риска, условий, времени на обдумывание во многом зависит то, каким будет решение.
В шахматах существует особый вид соревнований – блиц-турниры («быстрые шахматы»).
На обдумывание хода в них отводятся буквально секунды. И многие гроссмейстеры не способны к такой игре.
Возможные последствия связаны с прямым затрагиванием чьих-либо интересов, или «побочным эффектом». Выигрыш в одном может быть связан с ущербом другому, и общий результат окажется сомнительным.
В VI веке до н.э., знаменитый своим богатством Крез – царь Лидии, перед началом войны с Персией, опасался роковых последствий. Он спросил у знаменитого оракула в Дельфах, победит ли в войне. «Ты сокрушишь великое царство», – ответила предсказательница. Обрадованный Крез начал войну, и… потерпел сокрушительное поражение. Он попытался устыдить пифию за неправильное предсказание. Но она ответила, что ее предсказание верно. Крез действительно сокрушил великое царство, но не персидское, а свое.
Итак, на принятие решений влияют объективные и субъективные условия, степень неопределенности, психологические факторы.
Алгоритм принятия решений
Процесс принятия решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив конкретных мер. Эти меры должны сократить разрыв между имеющимся и желаемым. Процесс принятия решений обязательно включает ряд таких элементов как осознание проблемы, поиск альтернатив, собственно решение (выбор альтернативы).
В рамках алгоритма принятия решений изучаются два вопроса:
1. Процедура принятия решений;
2. Последовательность действий при принятии решений.
В процедуре принятия управленческого решения происходит прием, переработка и анализ информации. В ходе ее реализуются отражательные (восприятие обстоятельств) и регуляторные (изменение обстоятельств) свойства психики. В общем виде процедура принятия решения состоит из последовательных действий для достижения цели на основе преобразования исходной информации.
Процедура выработки и принятия управленческих решений в объективном плане может быть представлена в качестве операционной и формализованной.
Операционность процедуры состоит из информационно-анали-тической подготовки и собственно принятия решения. По сути, это процесс информационных преобразований с использованием определенных методов и приемов.
Например, для транспортного диспетчера подготовка к принятию решения складывается из информационного обеспечения внешнего знания (определение необходимого объема сведений) и внутреннего действия (построение и реализация моделей деятельности).
Формализованность процедуры принятия решений состоит из определения входных данных, описания процессов, получения выходных сведений. Для формализации процедуры может использоваться логический или математический аппарат.
Для принятия решений в рамках творческого управления предпочтительнее не формализация, а креативность и интуиция.
Иными словами, процесс подготовки и принятия управленческого решения является творческо-логическим действом.
Каждый руководитель принимает решения индивидуально. Тем не менее, существует определенный алгоритм принятия решения. Его можно представить в виде шести последовательных действий.
1. Диагностика проблемы. Фактически с нее начинается подготовка решения. Диагностика включает постановку (осознание) проблемы и анализ ее причинно-следственных связей. Завершением диагностики проблемы является краткая и точная формулировка проблемы в виде вопроса или альтернативы.
Так, фирма хочет выйти со своей продукцией на рынок другой страны. Итогом диагностики проблемы может быть вопрос: «можно ли создать успешную программу продвижения на такой-то национальный рынок нашей продукции?».
2. Выбор критериев. Это установление показателей (индикаторов), которые позволят оценить сначала состояние, а затем степень решенности проблемы.
В продолжение указанного выше примера критерия будут насыщенность нового рынка сходными продуктами и конкурентоспособность собственной продукции.
3. Определение альтернатив. Как правило, любая проблема имеет несколько вариантов решения. Все эти варианты следует установить, проанализировать и оценить.
В нашем примере альтернативой могут быть варианты достижения конкурентного преимущества: 1) снижение цены; 2) установление гибкой системы скидок; 3) повышение качества выпускаемой продукции; 4) внедрение в продукцию элемента новизны; 5) создание комплекса сервисных услуг; 6) адресная реклама и другие.
4. Выбор оптимального варианта. Выбор осуществляется на основании установленных ранее критериев (см. пункт 2 алгоритма).
Доминирующим критерием (показателем) может быть: ожидаемый результат, уровень затрат, необходимый ресурс времени и другие. Кроме главного (доминирующего), могут приниматься во внимание и второстепенные критерии. Выбор, чаще всего, осуществляется на основании не одного, а целого набора (комплекса) критериев.
В рассматриваемом случае, с учетом оптимальных дополнительных расходов делается выбор, например в пользу комплекса из двух вариантов достижения конкурентного преимущества – 2 и 6, то есть гибкая система скидок плюс адресная реклама.
5. Реализация выбранного варианта. Это доведение деталей принятого решения до сведения исполнителей и заинтересованных лиц, выработка и осуществление необходимых практических мер, распределение заданий и ресурсов. Иными словами, это организация работы.
В нашем примере создается «Программа выхода на такой-то рынок с таким-то продуктом». В программе излагаются конкретные меры, указываются сроки и исполнители. Программа запускается в действие.
С целью обеспечения реализации принятых решений должна быть создана система ответственности, однозначно определяющая исполнителей по каждому элементу решения. При отсутствии четкого распределения возможно появление безответственности.
6. Обратная связь. Это получение и анализ сведений о достигнутых результатах (информация снизу), а также оценка правильности принятого решения.
Осуществляется постоянный мониторинг реализации «Программы выхода». При необходимости, вносятся адекватные коррективы в программу. По истечении первого этапа реализации программы делается ее подробная аналитическая оценка, отмечаются сильные и слабые стороны. Это должно быть учтено в дальнейшей работе фирмы.
Обратная связь включает также создание системы контроля за исполнением принимаемых решений. Целью контроля является обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, недопущение отклонений от заданной программы.
Итак, принятие управленческого решенияесть выбор из нес-кольких вариантов.
Процедуравыработки и принятия управленческих решений может быть представлена в качестве операционной, формализованной и творческой.
Алгоритм принятия управленческих решений состоит из:диагностики проблемы; выбора критериев; определения альтернатив; выбора оптимального варианта и его реализации; обратной связи. Использование алгоритма при принятии решений позволяет формализовать данную процедуру, придать ей операционную логичность, защитить от неоправданной субъективности.
Поведение руководителя при принятии решений
В процессе принятия управленческих решений первостепенное значение имеет поведение руководителя. От этого в определяющей степени будет зависеть, в какую сторону направляется будущее решение, и какими способами оно готовится.
При изучении поведения руководителя в процедуре принятия решений рассматриваются два вопроса:
1. Роли руководителя;
2. Модели поведения руководителя.
Руководители, как субъекты управления, по-разному ведут себя при осуществлении процедуры принятии решений. Психология управления выделяет три основных роли руководителя в процессе принятия управленческих решений. Образно эти роли названы так: «предприниматель», «распределитель», «исправитель».
Предприниматель ищет пути, способы и ресурсы для достижения цели организации и получения прибыли. На это направлены принимаемые им решения.
Распределитель при принятии решений стремится правильно распределить работу между исполнителями, оптимально распорядиться имеющимися ресурсами. Руководитель в такой роли поиском дополнительных и скрытых ресурсов обычно не занимается, довольствуясь тем, что имеется.
Исправительнаправляет управленческие решения на преодоление возникших проблем, направление допущенных ранее ошибок, согласование позиций, снятие противоречий, урегулирование конфликтов.
В идеальном варианте руководитель должен выступать во всех трех ролях, используя их по мере необходимости. Конечно, ведущей является роль предпринимателя, которая обеспечивает движение к цели и ее достижение. Однако и роли распределителя избегать нельзя. Она позволит наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы. При возникновении затруднений или ошибок, руководителю, безусловно, следует выступить в роли исправителя.
Психология исследует модели поведения руководителя в процессе принятия решений. Модель как понятие означает действующий механизм с описанием его элементов, принципов, движущих сил и приводных ремней.
В модели поведения руководителя при принятии решений в части принципов и действующих сил особое внимание уделяется степени привлечения подчиненных к участию в выработке проекта решения. В зависимости от этого различают три модели поведения руководителя: саморешение, консультационное и демократичное поведение.
Саморешение предполагает, что руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию, собственный опыт и позицию. При этом учитываются требования высшего руководства, и общая политика компании.
Консультационное поведение означает, что руководитель получает от подчиненных и иных специалистов информацию по проблеме. Подчиненные выступают при этом в роли источника сведений, причем они могут быть и не посвящены в суть решаемой проблемы. В любом случае, оценка полученной информации и принятие решений остаются за руководителем.
Демократичноеповедение предполагает, что руководитель советуется с подчиненными на протяжении всего процесса выработки и принятия решения. Сотрудникам сообщается о возникшей проблеме, совместно выдвигаются и обсуждаются версии и альтернативы. Решение принимается всем коллективом на основании консенсуса, либо волей большинства.
Родиной демократии считается Древняя Греция. В античные времена, то есть свыше 2,5 тысяч лет назад, важные решения в греческих городах-государствах (Афины, Спарта и др.) принимались на общих собраниях свободных граждан-горожан.
Итак, имеется три основных роли руководителя в процессе принятия решений: «предприниматель», «распределитель», «исправитель». Различают также три основных модели поведения при этом руководителя: саморешение, консультационное и демократичное поведение.
Выбор роли и модели поведения при принятии решений зависит, прежде всего, от личности руководителя, его психологии и профессионализма.
Вероятность правильного решения
Руководителя, как отмечалось выше, в профессиональном плане многие авторы называют «человеком, принимающим решения». И это вполне справедливо.
При изучении вероятности правильногорешения рассматриваются два вопроса:
1. Прогнозная оценка правильности решения;
2. Признаки правильного решения.
В связи с этим возникают закономерные вопросы: Насколько верны принимаемые решения? Какова вероятность принятия правильного решения?
Исчерпывающий ответ на первый вопрос дает время. По завершению реализации принятого решения, а часто даже и ранее, становится совершенно очевидным, удачным ли оказалось принятое решение. Иными словами, оценку решению выставляют его результаты.
Но судить о правильности решения по результатам на практике оказывается явно недостаточным. Если обнаружена ошибка, то часто переделать многое нельзя.
По этому поводу образное выражение гласит: «Поезд уже ушел».
Поэтому в психологии управления особое значение придается прогнозной оценке правильности принятого решения. В этом случае, при обнаружении недочетов в вырабатываемом решении, еще не поздно внести необходимые коррективы.
Итак, руководителю крайне необходима предварительная оценка вероятности правильного решения. Оценка решения по его последствиям, как отмечено, обычно не вызывает затруднений. А вот осуществить оценку правильности решения до его реализации бывает несравненно труднее. Однако психология управления предлагает использовать вполне определенные признакиправильного решения. Основными из них являются следующие: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, конкретность (таблица 5.1).
Обоснованность решения достигается тогда, когда оно принято на основании: качественной информации, глубокого анализа альтернатив, четкого осознания индикаторов выбора.
Таблица 5.1 – Вероятность правильного решения
| Признаки правильного решения | Элементы |
| Обоснованность | Качественная информация Анализ альтернатив Осознание индикаторов выбора |
| Своевременность | Плановое и срочное Промежуточное и «незрелое» Запоздалое |
| Непротиворечивость | Согласованность Двойное толкование |
| Конкретность | Регламентированность Сочетание жесткости с гибкостью Указание сроков и исполнителей |
Качественной информация считается в том случае, если она обладает достоверностью и полнотой. Все содержащиеся в ней факты и цифры должны быть точными, полученными из надежных источников. Полнота информации не допускает никакой избирательности.
Принимающему решение должно быть известно не только то, что прямо относится к проблеме, но и косвенные сведения. А важны они или нет – решать самому руководителю, а не тому, кто предварительно готовит информацию.
Чтобы обеспечить качество информации, обычно представляемые руководителю сведения состоят из двух частей: аналитическая записка (доклад) и приложения. Основные сведения содержаться в первой части, детали – в приложениях.
Анализ альтернатив предполагает учет всех возможных вариантов развития событий, включая те, которые на первый взгляд кажутся совсем неудачными. Возможно, при более тщательном их рассмотрении окажется, что они вполне реальны, и даже необычны, или креативны.
Индикаторы выбора альтернативы прямо зависят от главной цели предстоящего решения. Кроме того, они должны учитывать дополнительные условия, если таковые имеются иными словами, индикаторы представляют собой баланс, или рейтинг показателей, на основании которых будет принято решение.
Так, при выборе человеком места работы ведущим индикатором (критерием) может быть: высокая зарплата, социальный статус должности, творческий характер работы, профессиональная самостоятельность, условия труда, удобная географическая расположенность предприятия, серьезный «социальный пакет» и другие.
Своевременность решения связана со временем его подготовки, принятия и реализации. В зависимости от этого, различают следующие основные виды управленческих решений: плановое, срочное, промежуточное, «незрелое», запоздалое.
Плановое решение готовится заранее. Установленные для подготовки сроки позволяют привлечь компетентных специалистов, собрать всю необходимую информацию, основательно ее проанализировать. Как правило, такие решения бывают наиболее удачными.
Срочное решение принимается в условиях недостатка времени – цейтноте. Это не позволяет провести достаточно глубокий предварительный анализ, поэтому вероятность ошибки весьма высока.
Так, в VI веке до н.э. семь персидских вельмож составили заговор с целью свержения узурпатора-убийцы Гауматы. При обсуждении срока свержения, Дарий I – будущий царь, опасаясь, что при затягивании времени кто-то может донести, воскликнул: «Промедление смерти подобно!». Это выражение стало крылатым. Оно означает крайнюю необходимость срочного решения и немедленного действия.
При необходимости принятия срочных решений, уменьшить риск от потенциальных ошибок помогают промежуточные решения, если они в данной ситуации возможны. Промежуточные решения позволяют вносить необходимые коррективы перед каждым новым этапом.
«Незрелое» решение появляется тогда, когда недооценена его сложность, важность, не проведена необходимая подготовительная работа, даже если время позволяло. Такие решения иногда еще называют «сырыми», «скоропалительными». Ими страдают руководители, не склонные к анализу.
Запоздалое решение является самым худшим вариантом. Неконтролируемое событие чаще всего развивается по самому худшему из сценариев. Поэтому совершенно недопустимо запаздывать с принятием решения. Несвоевременное решение обычно уже никому не нужно.
«Дорога ложка к обеду», – гласит старая русская поговорка.
Непротиворечивость решения означает согласованность его с внутренними и внешними обстоятельствами, недопустимость двойного толкования.
Согласованность решения особенно важна в системных объектах. При управлении системой воздействуют на ее отдельный элемент. Однако по причине взаимосвязи всех элементов системы, воздействие отражается на каждом из них, причем по-разному. Все это руководителю надо учитывать.
Согласованность играет очень важную роль в государственном управлении. Так, проект любого постановления Совмина Беларуси проходит обязательное предварительное согласование во всех министерствах, имеющих отношение к данной проблеме. При этом каждое министерство и ведомство письменно излагает все свои предложения и замечания по проекту постановления, если таковые имеются. До принятия постановления все эти предложения и замечания обязательно рассматриваются.
Двойное толкование возникает тогда, когда в решении по рассматриваемым вопросам не обозначена четкая, однозначная позиция по существу, по срокам, по исполнителям. Если решение непонятно в каких-то частях, либо допускает противоречивые варианты, оно изначально неудачно. Такое решение может быть понято исполнителем совсем не так, как замышлял принимавший его руководитель.
Известный у психологов пример неоднозначного решения содержится в судебном постановлении: «Казнить нельзя помиловать». Отсутствие в данном предложении запятой делает возможным два диаметрально противоположных толкования решения.
Конкретность решения заключается в том, что оно является детально регламентированным, сочетает жесткость с гибкостью, указывает точные сроки и исполнителей.
Регламентированность решения означает, что оно содержит план и последовательность реализации, а также указывает ответственных исполнителей. Решение учитывает границы компетенции исполнителей. План реализации принятого решения отвечает на вопросы, что надо делать, и когда. Последовательность реализации – это алгоритм действий, позволяющий провести решение в жизнь.
Сочетание жесткости с гибкостью означает твердость целей (существа) решения, а вариативность (гибкость) допускает выбор исполнителями путей (способов) наиболее успешного их достижения.
Итак, прогнозная оценка правильности принятого решения позволяет своевременно внести коррективы при обнаружении недочетов в представленном проекте решения.
Оценку вероятности правильного решения можно произвести по определенным признакам:
– обоснованность(качество информации, анализ вариантов, показатели);
– своевременность (плановое, срочное, промежуточное, запоздалое);
– непротиворечивость (согласованность, отсутствие двойного толкования);
– конкретность (регламент, сочетание жесткости с гибкостью).
Ориентируясь на указанные признаки, можно с высокой достоверностью предварительно оценить правильность принимаемого решения.
Современные приемы принятия решений
На протяжении всей истории своего существования психология управления искала наиболее эффективные приемы принятия управленческих решений. Сегодня специалисты отмечают, что теория и практика управления создали ряд современных приемов принятия решений. Некоторые из них получили в литературе образные названия.
Основными современнымиприемамипринятия управленческих решений являются следующие:
1) «мозговой штурм»;
2) приглашенный оппонент;
3) «мультипликативная защита»;
4) модель Карнеги;
5) консалтинг.
Мозговой штурм – это совместные усилия широкого круга специалистов по выработке сложного решения. Для выработки проекта решения приглашаются сотрудники, стоящие на разных позициях. При этом, как правило, обсуждается и оценивается несколько возможных альтернатив.
Иногда указанный прием называют банком идей.
Так, мировой финансово-экономический кризис 2008–2009 годов заставил политических лидеров ведущих стран совместно искать пути выхода. «Большая двадцатка» стран неоднократно собирались на уровне глав правительств, министров финансов и экономики. В результате, совместно разработанные меры по преодолению мирового кризиса оказались достаточно действенными.
Приглашенный оппонент – это специалист со стороны, которого пригласили специально для критической оценки подготовленного проекта решения. Если он найдет убедительные недостатки, значит, проект решения требует доработки.
В порядке защиты диссертаций в соответствии с положением Высшей аттестационной комиссии (ВАК) Беларуси предусмотрены официальные оппоненты (2 для кандидатской и 3 – для докторской).
В их задачу входит дать аналитическую оценку достоинств и недостатков диссертации. При этом сами они в Совет по защите не входят, и в тайном голосовании о присвоении диссертанту ученой степени не участвуют.
Блестящий американский теоретик менеджмента Ричард Дафт [5] образно называет приглашенного со стороны оппонента для критики проекта решения адвокатом дьявола. В задачу такого оппонента входит поиск недостатков и слабых мест в предлагаемом проекте решения.
Мультипликативная защита – это дискуссия группы разработчиков проекта решения со специально приглашенными оппонентами. Задача разработчиков состоит в защите своего варианта проекта решения, а задача оппонентов – указать на недостатки, если они имеются.
Так, 41-й президент США Рональд Рейган при необходимости подготовки сложных государственных решений часто практиковал создание двух параллельных команд разработчиков. Подготовленные ими два варианта проекта решения обсуждались на совместной дискуссии команд. Итогом обычно становилось появление третьего варианта решения, который содержал наиболее удачные части обоих проектов.
Модель Карнеги – это совместный поиск сложного решения группой специалистов, с участием представителей смежных областей. Это позволяет взглянуть на проблему под новым углом зрения. Участие разных специалистов позволяет рассмотреть проблему широко, а не узко специально.
Например, при подготовке открытия новой специализации «международный менеджмент» на специальности «менеджмент» в БНТУ в 2004 г. и разработке учебного плана (перечень и объем учебных дисциплин на весь срок обучения), выпускающая кафедра менеджмента использовала не только своих преподавателей. К разработке были привлечены группа будущих работодателей (директоров предприятий) выпускники кафедры предыдущих лет, студенты-старшекурсники, специалисты смежных кафедр других вузов.
Консалтинг – это привлечение дополнительной информации при подготовке решений, использование услуг внешних консультантов. Ими могут быть узкие, но глубокие специалисты в интересующей заказчика области.
Сложный процесс, связанный с поиском путей принятия решений в динамичных социально-экономических условиях, требует оперирования большим объемом информации. Помочь в этом могут консалтинговые фирмы. Они способны взять на себя вопросы сбора и анализа информации, подготовку сложных проектов решений, разработку и сопровождение крупных бизнес-проектов, проведение обучающих семинаров и многое другое.
Выводы по главе 6
1. На процесс принятия управленческих решений оказывают влияние объективные и субъективные условия. Содержание принимаемых управленческих решений в определяющей степени зависит от факторов влияния: психологических, экономических и иных.
Основными психологическими факторами влияния являются: личность руководителя, качество исходной информации, обстоятельства принятия решения, возможные последствия.
2. Процесс подготовки и принятия управленческого решения является творческо-логическим действом. Каждый руководитель осуществляет его индивидуально. Тем не менее, существует вполне определенный алгоритм принятия решений.
Алгоритм можно представить в виде шести последовательных действий: диагностика проблемы; выбор критериев; определение альтернатив; выбор оптимального варианта; реализация выбранного варианта; обратная связь.
3. Руководители, как субъекты управления, по-разному ведут себя при осуществлении процедуры принятии решений. Психология управления выделяет три основных роли руководителя в процессе принятия управленческих решений: «предприниматель», «распределитель», «исправитель».
В процессе принятия решений руководители реализуют разныемодели поведения. При этом особое внимание уделяется степени привлечения подчиненных к участию в выработке проекта прошения. В зависимости от этого различают три основных модели поведения руководителя: саморешение, консультационное и демократичное решения.
4. В психологии управления особое значение придается прогнозной оценке правильности принятого решения. В этом случае, при обнаружении недочетов в вырабатываемом решении, еще не поздно внести необходимые коррективы. Осуществить предварительную оценку правильности решения бывает весьма сложно. Однако существуют вполне определенные признаки правильного решения: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, конкретность.
5. Теория и практика управления создали ряд современных приемов принятия решений. Основными из них являются: «мозговой штурм», приглашенный оппонент, «мультипликативная защита», модель Карнеги, консалтинг.
Контрольные вопросы
1. Какие условия влияют на процесс принятия решений?
2. Что такое «степень неопределенности» при принятии решений?
3. Назовите факторы влияния на принятие решений?
4. Укажите основные пункты алгоритма принятия решений.
5. Каковы возможные роли руководителя при принятии решений?
6. Назовите модели поведения руководителя при принятии решения.
7. Каковы признаки правильного решения?
8. Назовите и объясните современные приемы принятия решений.
9. Каков, на ваш взгляд, наиболее эффективный современный прием принятия решений?
Литература
1. Аверченко, Л.К. Психология управления: курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Миколаенко. – Новосибирск: М.: ИНФРА-М, 1997. – 150 с.
2. Ванштейн, Л.А. Психология управления: курс лекций / Л.А. Ванштейн. – Минск: БГУ, 2007. – 207 с.
3. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – 3-е изд. – Минск: АiВ, 2010. – 307 с.
4. Володько, В.Ф. Психология управления: курс лекций / В.Ф. Володько. – Минск: АУ, 2003. – 97 с.
5. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2002. – 832 с.
6. Карпов, А.В. Психология принятия управленческих решений / Т.С. Карпов; под ред. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристь, 1998.
7. Психология менеджмента: учебник / под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: СПбУ, 2000. – 572 с.
8. Цыгичко, В.Н. Руководителю – о принятии решений / В.Н. Цыгичко. – М., 1996.
9. Юкаева, В.С. Управленческие решения / В.С. Юкаева. – М., 1999.