Деловой этикет

Содержание

Введение

1. Теоретические подходы к оценке деятельности руководителя

2. Построение формальных и неформальных отношений руководителя с коллективом

. Особенности деловой этики руководителя в сфере социальной работы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данная реферативная работа посвящена теме: «Деловой этикет: этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными».

Актуальность выбора темы объясняется тем, что культура труда руководителя — это многоаспектное явление, включающее личную культуру руководителя, культуру процесса управления, культуру условий труда и культуру документации.

Этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными находится на границе личной культуры менеджера и культуры процесса управления, и является важным фактором эффективности работы организации в целом.

Ведь в современных условиях любая организация подвергается угрозам не только извне: риски, вызванные неблагоприятными социально-экономическими, политическими факторами, но и изнутри организации. К таким внутренним угрозам относятся конфликты, разногласия, отсутствие слаженности совместных действий, приводящие к разрушению организационной культуры и краху всего предприятия.

Руководитель, как глава организации должен стать гарантом крепкой корпоративной культуры, здоровой и благополучной психологической атмосферы в коллективе.

Для того, чтобы достичь этого необходимо установить благоприятные взаимоотношения руководителя с подчинёнными. Проблема отношений управляющего и подчинённых освещена в работах Абакумовой О.Г., Беляева В.А., Зубра С.А., Кибанова А.Я., Миронова Г.Э., Саттона Р. и др. отечественных и зарубежных учёных.

При этом чаще исследователями просто даются общие рекомендации относительного делового этикета руководителя. Мы же в нашей работе решили подойти к изучению взаимоотношений руководителя комплексно, с точки зрения менеджмента, психологии и этики, как философской дисциплины. Также мы частично коснулись проблемы взаимоотношения руководителя с подчинёнными в сфере социальной работы, как специфической важной отрасли профессиональной деятельности и общественных отношений.

1.Теоретические подходы к оценке деятельности руководителя

6 стр., 2716 слов

Оценка управленческой деятельности руководителя дошкольным образовательным ...

... подготовленность (профессиональное высшее образование и знания, предъявляемые к должности руководителя дошкольного учреждения современными нормативно-правовыми документами); 2) структура профессиональной управленческой ... как процедура установления соответствия знаний, умений и личных качеств руководителя дошкольного учреждения, количественных и качественных результатов его деятельности ...

Эффективность, успех работы организации во многом зависят от ее руководителей, определяются их поведением и моральными качествами. Не случайно в США говорят, что лучше израсходовать десять тысяч долларов на поиски умного, воспитанного менеджера, умеющего работать с людьми, чем потом тратить сто тысяч долларов на плохого руководителя, который не может установить нормальные отношения с работниками и клиентами.

Изучая литературу по данной тематике, мы убедились в том, что существует два подхода к оценке деятельности руководителя. Первый (классический подход) заключается в том, что руководители оцениваются по профессиональным и деловым качествам. Второй акцентирует внимание на личностных качествах руководителя, стиле его поведения. Абсолютизация того или иного подхода приводит к снижению качества управленческой деятельности и эффективности деятельности организации в целом. Объединение профессиональных, деловых и личностных качеств является условием успешной деятельности менеджера (руководителя).

Ведь компетентного управляющего, если верить профессору Р. Саттону из Стэндфордского университета, отличают такие черты, как принципиальность, деловая активность и оперативность.

Так, одна из японских газет в своё время провела интервью с президентами больших компаний относительно того, какие качества и стандарты поведения должен демонстрировать руководитель. При этом было названы: широта взглядов и глобальный подход к проблемам; перспективное видение и гибкость; инициативность и решительность, особенно в условиях риска; упорство в работе и беспрерывное самосовершенствование. Среди личностных качеств выделяли также: умение чётко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнение других людей; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности подчинённых при помощи правильной их расстановкой и справедливого отношения к ним; личная привлекательность; способность сплачивать людей и создавать им благоприятную атмосферу для труда.

В книге И.Н. Андреевой нам удалось ознакомиться с разработанной американскими учёными К. Томасом и Р. Килменном методикой, которая дает возможность менеджеру избирать стратегию поведения и общение в организации. Согласно ей выделяют пять стратегий управляющего:

противостояние (соперничество) — руководитель старается оставить за собой командную роль как относительно подчинённых, так и относительно партнеров, выходя из своей мотивации достижения успеха и желания влиять на других людей. Эта стратегия помогает добиться высоких результатов при выполнении поставленной задачи, но человеческие взаимоотношения при этом не могут быть «тёплыми»;

партнёрство — руководитель стремится получить положительный результат, учитывая не только собственные интересы, а и интересы других членов коллектива. Такая стратегия считается эффективной, так как она выстраивается на основе уважения к людям;

20 стр., 9762 слов

Эталон ответа к задаче №10. Организация психиатрической помощи

... 40 Расстройства личности и поведения в зрелом возрасте........................ 43 Тема: Организация психиатрической помощи Задача №1 У новорожденного ребенка при осмотре обращает на себя внимание ... и гарантиях прав граждан при ее оказании».   Задача №4 Со слов пациента, «межпланетная организация» при помощи каких-то приборов заставляет его помимо воли скашивать ...

компромисс — руководитель стремится достичь успеха, занимая промежуточную позицию между противостоянием и партнёрством. Однако для выполнения поставленных задач эта стратегия не всегда эффективна;

избегание — руководитель стремится избегнуть ответственности за постановку и реализацию задач. Это бывает при его недостаточный профессиональной компетентности;

приспособление — руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности, ни прилагает силу воли, чтобы организовать работу других людей лучшим образом и получить положительные результаты.

При этом некоторые исследователи разработали целые системы классификации типа руководителя в зависимости от их ориентации на отношения с подчинённым. Так В. Дж. Реддин выделяет восемь типов руководителей:

администратор,- руководитель, ориентированный на решение важных задач и высокий уровень взаимоотношений;

соглашатель — ориентирован на выполнение важных задач текущего периода. Но нерешителен в принятии ответственных решений, подвластный обстоятельствам и разным факторам давления, делает выбор в пользу минимизации существующего давления сравнительно с максимизацией эффективности производства в перспективе;

доброжелательный автократ — руководитель, стремящийся решить организационные задачи за счет игнорирования отношений с подчинёнными. Это человек, который хорошо знает «своё дело» в принятии решений, не унижая подчинённых, но и не стремясь узнать их мнение;

автократ — руководитель, ставящий превыше интересов подчинённых интересы организации. Руководитель этого типа занимается преимущественно решением текущих дел без стратегического планирования и хорошего контакта с коллективом;

прогрессист — руководитель, игнорирующий важные задачи в пользу развития отношений с подчинёнными, для него самая главная ценность — люди, поэтому он стремится всячески развивать их как личность;

миссионер — руководитель, похожий на прогрессиста, но с той разницей, что он стремится не только к развитию починенных, но и к развитию коллектива, к гармонии, высшим идеалам общества;

бюрократ — руководитель, который слабо ориентирован и на решение задач и на установление контакта с подчинёнными. Для него важнее следование «букве закона» и правилам;

дезертир — похож на «бюрократа», но его также отличает личная пассивность и безынициативность.

По свидетельству А.Я. Кибанова на практике общения менеджера-руководителя с подчинёнными происходит в соответствующих формах:

субординационной — чаще всего такой формы общения придерживается руководитель, назначенный «сверху». Он или не отличается интеллектуальными качествами личности, или, наоборот, «давит» своими знаниями и логикой. Для этой формы характерно соблюдение дистанции, «холодности» между руководителем и подчинёнными;

14 стр., 6630 слов

Мышление как процесс решения задач

... начинает решать ради самого процесса решения задачи. Деятельность по решению задач всегда полимотивированна, т.е. побуждается многими мотивами. Задача, которая подлежит решению и которая принята субъектом, ... требования. В условии содержится некоторая информация, но недостаточная для решения задачи. Процесс решения мыслительной задач состоит в уменьшении исходной неопределенности условий, в активном ...

служебно-товарищеской — общение отвечает установленным служебным ролям и размежеванию профессиональных полномочий. Такое общение характеризуется взаимным уважением, что оказывает содействие укреплению корпоративной культуры в организации. Благодаря этому руководитель обеспечивает себе соответствующий имидж и «тёплую» атмосферу в коллективе с элементами неформальности;

дружеской. В случае такой формы общения происходит «размывание» отношений между руководителем и подчинёнными, теряется контроль за выполнением профессиональных обязанностей и состоянием производства, может снизиться уровень уважения и доверия к авторитету начальника.

Выбор стратегии и тактики поведения и общения руководителя должен определяться задачам менеджмента. Пример такой задачи чётко сформулирован глава компании «Sоny» А. Морита: «Наивысшее задание японского менеджера — сформировать отношение к корпорации, как к родной семье».руководитель коллектив деловой этика

В другом источнике мы ознакомились с мнением о том, что одним из важнейших условий успешности руководителя является его коммуникативная компетентность, которая определяется тем, как он умеет привлекать к себе других людей, в т.ч. подчинённых, вызвать у них симпатию. Например, заинтересовывать их своевременной и полезной информацией; аргументировано убеждать в важности тех или иных действий; влиять на сознание с целью направления их усилий на выполнение поставленной цели, завоёвывать и поддерживать своими действиями доверие в ходе формального и неформального общения.

А одной из причин невыполнения подчинёнными поставленных задач называют возникновение в организации конфликтов (между руководителем и подчинёнными, между подчинёнными) и ухудшение в ней социально-психологического климата. То есть отсутствие взаимопонимания, в первую очередь между руководителем и подчинёнными. Следовательно, проблема заключается в достижении единства позиций менеджера и подчинённого.

Согласно мнению Н. Лепехи, важной частью этики менеджера-руководителя является умение предупреждать конфликты, а в случае возникновения — анализировать и решать их. При этом для руководителя необходимо владение навыками медиации — процесса, в ходе которого нейтральная третья сторона, медиатор, помогает решить конфликт, содействуя добровольному соглашению между конфликтующими сторонами.

В научной литературе выделяют пять типов медиаторов:

третейский судья, который изучая проблему с различных позиций, может решить ее непредвзято и наиболее эффективно. При этом его решения не подлежат оспариванию;

10 стр., 4626 слов

Руководители и подчиненные в системе управления организацией

... самооценка и другие причины. Отношения между руководителями и подчиненными и их влияние на поведение персонал руководитель подчиненный управление конфликт Руководитель способен решать стоящие перед организацией задачи ... доказали, что самая трудная задача, стоящая перед руководителем - это управление людьми в больших по численности группах. Это особый объект управления, который характеризуется ...

арбитр — решает проблему аналогично третейскому судье, но с той лишь разницей, что его решение может быть оспорено и пересмотрено;

посредник — обладает необходимыми знаниями и обеспечивает конструктивное решение конфликта, но играет нейтральную роль и окончательное решение принадлежит оппонентам;

помощник — только организовывает встречу;

наблюдатель — только присутствует в зоне конфликта и своим присутствием смягчает его протекание.

В случае межличностных конфликтов (между подчинёнными), конфликтующие стороны могут самые решить конфликт, а иногда приходится это делать с помощью посредника. В роли посредника чаще всего приходится быть менеджеру. Они тратят почти 20% своего рабочего времени на предотвращение и решение конфликтов. Установлено, что потери от конфликтов и постконфликтных переживаний составляют 15% рабочего времени менеджера.

У руководителя часто возникают ситуации, когда приходится подвергать критике подчинённых, их действия. Ему необходимо уметь подвергать критике людей таким образом, чтобы не вызвать в них обиду и гнев. Мотивы критики, формы и выявление ее могут быть разными, а именно с целью:

помочь делу — конструктивная критика касается сути дела и высказывается спокойно, без унижения достоинства человека;

показать себя — используется, чтобы проявить перед всеми свои эрудицию, знание, опыт, значимость;

свести счёты — тот, кто критикует, будто бы проявляет заботу о деле, а на самом деле хочет отомстить за старое оскорбление;

перестраховки — используются, чтобы скрыть неуверенность;

предупреждения заслуженного обвинения — используется, чтобы нейтрализовать обвинение со стороны подчинённых, особенно во время совещания, собрания и т.п.;

контратаки — это отрицательная реакция на критическое замечание;

получения эмоциональной разрядки.

Исследования показывают, что лучше всего воспринимают люди конструктивную критику, в которой заметен подтекст уважения к человеку и вера в его способности, знание и опыт.

В мировой практике менеджмента есть правила, которые запрещают определённые действия руководителей, так как те нарушают этические или морально-психологические требования к общению. Среди них такие:

17 стр., 8073 слов

Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителя о конфликте

... с другой стороны - это регулирование конфликтов. Данное исследование направленно на проверку следующей основной гипотезы: между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует взаимосвязь. И на ряд ...

нельзя влиять на подчинённых уничижительной критикой;

не следует искать виновных, лучше искать причину и пути преодоления проблем;

нельзя унижать достоинство человека, нужно анализировать его действия;

нельзя предъявлять претензии к работнику в присутствии других, лучше высказывать их наедине;

не следует бояться хвалить подчинённого, так как успех мотивирует;

в случае отрицательной оценки работы сотрудника следует вести речь лишь о результатах его деятельности, а не о его личности;

не следует ограничивать самостоятельность и свободу людей, нужно доверять им и оказывать содействие развитию в них инициативности, желания генерировать идеи и др.

Морально-психологический портрет отечественного руководителя в России еще формируется. Черты, присущие руководителям советского периода, в новых рыночных условиях изменяются. Уже наметились первые попытки обобщить качество и стандарты поведения российских руководителей нового времени, тем не менее, этическая сторона их работы, изучена недостаточно.

На основе данной информации мы провели краткий анализ деятельности руководителя, прибегая к дополнительной литературе, в частности относительно критики подчинённых, поведения руководителя в случае конфликта, особенностей руководства в сфере социальной работы, о чем пойдёт речь в следующих параграфах нашей реферативной работы.

2. Построение формальных и неформальных отношений руководителя с коллективом

На основе изученного теоретического материала, мы можем, произведя анализ, сделать вывод о том, что этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными должна непременно строиться на доброжелательности и уважении. В любом случае руководитель не имеет права относиться с пренебрежением к подчинённому, он может быть требовательным, но при этом сохранять этичное отношение.

Авторитетный и тактичный руководитель создаёт атмосферу деловой простоты, умело использует коллективный опыт. Он учитывает также такие психологические факторы, строгое следование внутренним нормам, индивидуальный подход к людям, способность заинтересовывать.

Ключ к эффективному руководству — сильная поддержка со стороны подчинённых. Быть «хорошим шефом» — это, прежде всего, иметь хорошие ровные отношения с подчинёнными. Т.к. руководитель получает объективную оценку стиля своего руководства именно от подчиненных. То, как он выглядит в их глазах, как они относятся к нему и объясняет его успехи или неудачи.

Подчинённые очень хорошо понимают, какая разницу между плохим и хорошим руководителем. Хотя это и звучит на первый взгляд упрощённо, но хороший руководитель формирует одновременно заинтересованность и чувство собственной важности у подчинённых, а плохой — ощущение выполнения оплачиваемой повинности.

7 стр., 3488 слов

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА социальная педагогика

... следующие механизмы социализации: - Закон подражания (повторения): дети подражают взрослым, подчиненные – руководителям. Моды, традиции и ритуалы зиждутся на подражании. - Закон противопоставления. ... процессе социализации. Обеспечивает появление таких качеств личности как самостоятельность, независимость, социальное равенство. Позволяет проявлять социализирующейся личности новые эмоции и чувства, ...

В отношениях с подчинёнными можно выделить такой существенный момент — как умно определённая мера свободы действий подчинённого — главная предпосылка повышения эффективности его работы.

Плохой (неэффективный) руководитель угнетает способности и инициативу своих подчинённых. Хороший (эффективный) шеф внимательный к людям, он анализирует ситуации, в которых взаимодействует с ними.

Секрет эффективности руководителя в том, чтобы не ограничивать себя жёсткими рамками одного стиля. Безусловно, на наш взгляд лучшим вариантом является стратегия партнёрства, реализованная в служебно-товарищеской форме. Но при этом важно учитывать такие факторы, как качество обратной связи, доля свободы сотрудников, их отношение к труду, мотивация и т.д.

Говоря об обратной связи, мы подразумеваем, что руководитель должен знать мнение подчинённых по поводу того или иного принятого решения.

Также подчинённые должны обладать свободой действий в разумных пределах. Одним необходимо меньше свободы в работе, другим — больше.

Эффективный руководитель, помимо прочего, понимает, что работа — это не единственная часть жизни работника и помогает сформировать рациональный подход к ней.

Знает компетентный руководитель и как правильно отметить трудовые достижения подчинённых. Наиболее ценен конечный результат, но нельзя игнорировать сам процесс трудовой деятельности особенности с точки зрения мотивации и поощрения подчинённых.

Анализируя феномен коммуникативной компетентности, можно понять, что важным показателем является личное поведение руководителя. С подчинёнными руководитель может вести себя лишь официально (формально), постоянно удерживая социальную дистанцию, или установить полуофициальные, даже дружеские отношения. Тем не менее, придерживаться одной из крайностей не следует. У хорошего руководителя отношения с подчинёнными и не строго официальные, но и не чисто приятельские (дружеские).

Это зависит от отношения к людям вообще, от конкретной ситуации, поведения подчинённых. Выражаясь образно, «нельзя вести себя с медведем, как с котёнком, и с котёнком, как с медведем».

Но следует отметить, что в любом коллективе образуются неформальные структуры и общение. В пределах официальной структуры в процессе спонтанного развития формируется неофициальная (неформальная) структура — группы, которая отражает внутренние взаимоотношения между ее членами. По своей природе эти межличностные связи в целевых группах являются вторичными относительно формальных отношений, хотя при других условиях они могут быть фактором объединения людей в разные неформальные группы.

Независимо от желаний руководителей формализовать все отношения, в каждом коллективе образовываются малые неформальные группы из трех — семы человек. Главный признак такой группы — общие цели, не всегда осознанные и не связанные с целями организации. При этом участники группы нуждаются в общении, в ходе которого могут достигаться, как положительные цели, например, сплочение коллектива, так и отрицательные, например, подрыв авторитета руководителя при появлении неформального лидера.

6 стр., 2585 слов

Психологические условия и факторы снижения конфликтности личности ...

... конфликтное поведение руководителей и подчиненных. Методы исследования - эксперимент, беседа, наблюдение, методы обработки данных, интерпретационные методы, теоретический анализ литературы. Структура работы: Работа состоит из: ... проблематичным, а в отдельных случаях и невозможным. Все это предопределяет социальную значимость изучаемой нами проблемы. Интерес к проблеме изучения конфликтов, ...

При этом лидер может быть как действительным, так и ситуативным, временным. А влияние лидера на неформальную группу может быть вербальным и невербальным, тогда как его личные качества оцениваются членами группы осознанно или подсознательно. Для неформального лидера, как и для руководителя организации также важен личный пример, который воспроизводится членами его группы. Неформальные лидеры встречаются почти в каждом коллективе, они могут оказывать, и положительное деловое, авторитетное, эмоциональное влияние, но лишь при условии, что их действия подконтрольны руководителю данного коллектива.

Руководитель может и сам попытаться занять место неформального лидера, но при построении неофициальных отношений следует избегать распространённых ошибок:

ставить конкретные задачи «по сути дела», а не говорить с подчинёнными на отвлечённые темы;

обсуждать весь спектр производственных и деловых проблем, а не зацикливаться на одной проблеме, например на борьбе с конкурентами;

не менять часто свои установки, убеждения, формулировать постоянные миссию и цели общей деятельности;

доверять сотрудникам в меру возможности;

быть готовым постоянно принимать подчинённых и общаться с ними на различные темы;

уметь делать самому то, что он требует от подчинённых, особенно в сфере коммуникативных навыков.

Построение неформальных отношений с подчинёнными также требует от руководителя безоговорочного уважения их личного достоинства без фамильярности и унижения самого руководителя. Начальник и сотрудник могут периодически говорить о темах, не связанных с работой, интересоваться личной жизнью в допустимых пределах с учётом гендерных особенностей, например, справляться о здоровье домочадцев, но при этом проявлять такт, терпимость и выдержку.

Настроить работника на выполнение задачи — это «полдела». В процессе работы необходимо уметь и похвалить, и при необходимости подвергнуть критике. Если формы морального поощрения найти проще, то формы критики подобрать сложнее, особенно положительно влияющие на работника, на его понимание сути дела, а не на озлобление.

Критика подчинённых имеет следующие разновидности:

критика-подбадривание («Ничего. В следующий раз сделаете лучше!»);

критика-укор («Вы меня подвели»);

критика-ожидание («Надеюсь, в следующий раз вы выполните эту работу лучше»);

19 стр., 9293 слов

Психолого-социальный аспект работы с семьей, воспитывающей ребенка ...

... Павленком П.Д., Студеновой Е.Г., Фирсовым М.В., Холостовой Е.И. Павленок П.Д. Технология социальной работы в различных сферах жизнедеятельности / П.Д. Павленок. - М., 2006; Фирсов ... ограничение ее, вызванное хроническим заболеванием, травмой или патологическим состоянием». Согласно социальному толкованию Фирсов М.В. Теория социальной работы [Текст]: Учебное пособие для вузов / М.В. Фирсов, Е.Г. ...

критика-аналогия («Раньше я допускал/допускала похожие ошибки»);

критика-поощрение («Вы хорошо поработали, но…»);

безличная критика («У нас есть работники, которые не справляются…»);

критика-сопереживание («Я хорошо вас понимаю, поэтому поймите и вы, что так делать нельзя»);

критика-удивление («Как? Неужели вы не справились с работой?»);

критика-ирония («Делали, делали и… сделали. Только как теперь в глаза будете смотреть?»);

критика-замечание («Неправильно поступили. В следующий раз — посоветуйтесь!»);

критика-предупреждение («Если вы еще раз сделаете неправильно — понесёте ответственность»);

критика-требование («Работу Вам придётся переделать») и т.п.

Предпочтительнее использовать подбадривание, аналогию, поощрение или сопереживание, в качестве главных видов критики подчинённых.

Вообще следует разъяснить, что значит применительно к руководителю термины принципиальность, деловая активность и оперативность. Быть принципиальным — значит уметь активно отстаивать свою точку зрения, базируясь на твердой идейной непреклонности, но без грубости.

Быть деловым — значит больше внимания уделять простым насущным проблемам производства, коллектива.

Быть оперативным — значит своевременно, быстро реагировать на события, правильно вести себя в коллективе при решении сложных задач.

Особенно важной, как мы поняли, является позиция руководителя при решении конфликтов в коллективе. Специфика роли руководителя заключается в том, что он заинтересован в поддержании конструктивных и в предупреждении и быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, которые наносят своими отрицательными следствиями убыток общей работе. Руководитель в условиях конфликта может оказаться в двух положениях: субъекта (прямой участник конфликта); посредника — арбитра (примиритель конфликтующих сторон).

Если руководитель оказывается в роли субъекта конфликта, то он должен постараться тактично отстоять свою точку зрения. Если же он является только наблюдателем, то он должен постараться стать посредником — миротворцем. При этом он обязан проанализировать ситуацию и предложить пути разрешения спора. Анализ включает сбор всей информации о конфликте: о сторонах, их позициях, отношениях, причинах, и целях конфликта. При этом источниками информации могут быть те самые неформальные лидеры, друзья и знакомые участников конфликта. Не лишним будет составить психологический портрет конфликтующих с точки зрения их формального и неформального статуса в коллективе. Однако, при этом нельзя нарушать этических правил, грубо вмешиваясь в личные отношения подчинённых.

После анализа ситуации руководитель может принятие решение об изоляции сторон конфликта, если он становится опасным для организации, вплоть до перевода сотрудников в разные подразделения или дать совет сторонам относительно их действий, например, объяснить человеку, почему для него невыгодно конфликтовать, и как пойти на мировое соглашение.

Обладая властью относительно подчинённых, руководитель может реализовать каждый из типов медиации (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Можно сказать, что у руководителя есть два сценария действий: использовать один из видов медиации или комбинировать их приёмы. Реализация избранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к общему обсуждению проблемы, общую работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. По согласию оппонентов руководитель может вынести проблему на совет коллектива. А с целью снятия постконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритический анализ произошедшего, чтобы не допустить повторения конфликта.

Таким образом, главная задача руководителя заключается в том, чтобы успеть определить и «войти» в конфликт на начальной стадии его развития.

3. Особенности деловой этики руководителя в сфере социальной работы

В своем реальном функционировании система менеджмента социальной работы появляется как совокупность разнообразных управленческих действий, выполняемых большим или меньшим количеством людей, объединенных на началах общих интересов и единой цели. Ведь социальное управление вообще возникает и осуществляется только там и тогда, где люди выполняют общие действия ради достижения определенной цели, будь это проектирование дома, обучение студентов в ВУЗе, или предоставление социальных услуг детям, инвалидам, пожилым людям и пр. Вместе с тем почти каждое человеческое действие является не только операцией в отношении определённого предмета: будь это строительные материалы, учебные пособия, музыкальные инструменты или социальные льготы, но и определённым поступком относительно определённого человека. Этим поступком может быть — помощь, поддержка его или, наоборот, соперничество с ним, противодействие его действиям, например, стремление защитника в футболе отобрать мяч у нападающего команды — соперника. Все это означает, что в любом действии, связывающем людей тем или иным способом (в том числе и в сфере управления), возникают определённые отношения каждого человека со своими коллегами — отношения сотрудничества или соперничества, симпатии или антипатии, доминирования или подчинения и т.п.

Словом, именно совокупность связей между людьми, возникающих в системе менеджмента социальной работы в процессе их взаимодействия и составляет то, что называют межличностными отношениями. Но такие связи приобретают стойкий и продолжительный характера лишь тогда, когда они обусловлены коренными жизненными интересами не только и не столько отдельных личностей, сколько глобальными интересами социума, которые объединяют людей общими целями и способами их достижения. Поэтому именно совокупность таких связей и взаимодействий и выступает как социально-управленческие отношения, существующие в данном обществе на определенной стадии его исторического развития.

Профессия социального работника направлена на социальную сферу, поэтому необходимым условием для выбора этой профессии является социальная направленность личности, наличие соответствующих социальных качеств и установок социально-управленческого характера: гуманизма, доброжелательности, справедливости, ответственности, терпеливости, уравновешенности, готовности стать на защиту клиента, прийти на помощь, поддержать.

Склонность социального работника к профессиональной деятельности оказывается в его интересе к работе с уникальным объектом — человеком. Объектом интереса становится то, что уже познано в какой-то мере, но в нем еще есть немало не выясненных моментов. Профессионально общаясь с разными людьми, социальный работник должен предоставить им помощь в решении проблем, которые возникли в их жизни. Проблема каждого клиента своеобразна, жизненные обстоятельства индивидуальны. Специалист по социальной работе трудится в условиях, в которых практически невозможно использовать отработанные алгоритмы деятельности и нужно постоянно находить нестандартные решения. Наверное, в полной мере это можно сказать и о взаимоотношениях руководителя с подчинёнными — социальными работниками. С одной стороны — подчинённые также ориентированы на постоянное тесное общение с различными людьми и установление контакта, но с другой — они могут отличаться экспрессивностью, повышенной активностью, а иногда — наоборот — страдают от усталости и психологического выгорания. Поэтому важно стимулировать волевые качества подчинённых.

Проблема отбора персонала на руководящие должности в службы социальной работы заключается в том, что: во-первых, подотчётные работники сами нередко являются управленцами (каждый в своей сфере деятельности); во-вторых, результаты труда сразу незаметны (в отличие от производственной деятельности), в связи с чем очень тяжело оценить эффективность труда работника; в-третьих, в процессе руководства важную роль играет социальная адаптированность руководителя, особенно в современных условиях.

Поэтому одним из главных навыков и привычек в процессе управления руководителя в сфере социальной работы должно быть умение управлять человеческими ресурсами. Учитывая это, рассмотрим возможность применения общепринятых типов руководителей в социальной работе.

Наиболее распространена типология В.Дж. Реддина, рассмотренная нами ранее. Требованиям социальной службы наиболее отвечают: администратор, доброжелательный автократ. В некоторых случаях нужен руководитель — автократ, а положительные стороны бюрократа должны быть присущи подавляющему большинству руководителей органов социальной работы.

Может показаться, что у «бюрократа» нет положительных качеств, однако это не так. К ним принадлежат:

четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого работника;

строгий выбор претендентов на вакантные места;

периодическая аттестация кадров для оценки компетентности работников и для принятия решений относительно повышения их в должности;

объективность в реализации руководящих процессов, которая достигается на основе точного соблюдения единого регламента и формальных правил руководящей деятельности.

Фактически эти принципы являются базовыми при подготовке руководителей органов социальной работы.

Социально-психологические качества руководителя организации, занимающейся социальной работой, разрешают ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными, и если необходимо с людьми, которым оказываются социальные услуги. Также они помогают создавать благополучный психологический климат в коллективе, ориентироваться в социальных ситуациях, определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей, выбирать адекватные подходы взаимодействия с ними, способствуют социальной рефлексии (умению поставить себя на место другого человека), решению конфликтов.

К таким социально-психологическим качествам современного руководителя нужно отнести: чувство коллективизма, коммуникабельность, профессиональную, управленческую и социально-психологическую компетентность, инициативность, чувство эмпатии.

Руководителю в сфере социальной работы в первую очередь, нужно определить, требуют ли дополнительного обучения подчинённые (на сколько они отвечают занятым должностям).

Во-вторых, выяснить, каких знаний и навыков конкретно не хватает для эффективной работы сотрудников, и какие формы обучения им нужны (беседы, индивидуальное обучение, предметные тренинги, тренинги на коммуникацию, психотерапия и т.п.).

В-третьих, определить, кому и какие задачи можно поручить, чтобы работа была выполнена качественно, результативно и в запланированные сроки. В-четвертых, выяснить степень доверия клиентов по отношению к отдельным работникам, модель их поведение в сложных ситуациях. В-пятых, необходимо определить, потенциал роста сотрудников, их умение общаться с людьми как внутри коллектива, так и за его пределами, оценить склонность к неформальному лидерству, умение оказывать психологическую помощь нуждающимся в ней людям.

От служебных отношений в системе менеджмента социальной работы необходимо отделять отношения функционального характера, которые могут совпадать, но не всегда перекрываются служебными отношениями. Функциональные отношения строятся, таким образом, что один их субъект, хотя и занимает управляющее положение, не может повлиять на решение субъекта зависимого от него. Здесь речь идет скорее о совете, чем о конкретных распоряжениях. В рамках функциональных связей, как правило, не даются распоряжения. Примером здесь могут служить отношения между руководителем учреждения социальной работы и ее юрисконсультом или советником. Руководитель присылает проект любого распоряжения или договора, а юрисконсульт обязан высказать своё мнение относительно этого документа, после чего руководитель знакомится с ним и принимает своё решение. Нередко в практике управления социальной работой проявляется ошибка личной склонности, при которой руководитель в отношении к подчинённому больше полагается на эмоции, чем на реальную оценку работы этого подчинённого. Э т.н. называемая ошибка «нимба», возникающая под влиянием ситуационного впечатления о человеке, а не его многолетнего вклада в общее дело. Поэтому руководитель не должен делать скоропалительных выводов, а оценивать работу подчинённых за длительный период, учитывая как недостатки так и заслуги сотрудников.

Эта ошибка, как и неправильная критика, пренебрежительное отношение к подчинённым, способны существенным образом ухудшить отношения между руководителем и подчинёнными, а также привести к возникновению определенных противоречий и конфликтов, а это, как известно, снижает и делает невозможным эффективность общей деятельности учреждения социальной работы, его продвижение к намеченной цели. Одновременно с этим конструктивный анализ ошибок (включая самокритику руководителя), допущенных при выполнении профессиональных обязанностей позволяет улучшить взаимоотношения руководителя и подчинённых, оптимизировать менеджмент социальной работы, повысить общую культуру коллектива, и также эффективность и результативность деятельности организации в сфере предоставления социальных услуг определённым слоям населения.

Заключение

После написания данной реферативной работы мы убедились в том, что этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными является неотъемлемой важной частью делового этикета и культуры труда руководителя.

В ходе осуществления руководства организацией и ее коллективом руководитель — менеджер реализует профессиональные, деловые и личностные качества, устанавливая формальные деловые и неформальные отношения с сотрудниками.

С научной точки зрения оптимальным вариантом взаимоотношений можно назвать партнёрство управляющего и подчинённых, основанное на взаимном уважении и доброжелательности.

В процессе служебно-товарищеских отношений руководитель мотивирует подчинённых, анализирует и регулирует неформальные отношения, конфликты в коллективе, выбирая различные стили управления. Например, для руководителя службы социальной работы желательны роли администратора, доброжелательного автократа (по В.Дж Реддину), который ориентирован на решение важных задач и высокий уровень взаимоотношений.

Под этим высоким уровнем взаимоотношений нужно понимать коммуникативную культуру руководителя, который, в первую очередь умеет заинтересовать работника в результатах труда и вызвать у него чувство профессиональной, а отчасти и личной гордости.

Список использованной литературы

1.Абакумова О.Г. Социология управления. Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2009. — 160 с.

2.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб.: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с.

.Беляев В.А. Философия управления между теорией менеджмента и философией культуры. — Либроком, 2012. — 176 с.

.Василенко Е.И. Управление в социальной работе. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 292 с.

5.Зубра А.С. Искусство обращения с людьми Управленческая Этика. -, Минск, Дикта, 2010 — 248 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2013. — 208 с.

7.Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления. — М.: Феникс, 2010. — 384 с.

.Котова Ю. Неформальная группа. Оппозиция или союзник? // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 69-74.

9.Лепехи Н.Н. Конфликтменеджмент в организации: от урегулирования к трансформации конфликта // Петербургский психологический журнал. 2012. № 1. С. 1-35.

.Литвак Б.В. Япония. Управленческий прорыв. — М.: Экономика, 2009. — 128 с.

11.Миронов Г.Э. Современное состояние и пути совершенствования мотивационной политики российских предприятий

.Саттон Р. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 352 с.

.Селезнева Е.В. Лидерство. — М.: Юрайт, 2013. — 432 с.

.Холостова Е.И. Социальная работа. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 612 с.