Управление конфликтом

метки: Конфликт, Переговоры, Управление, Сторона, Интерес, Решение, Поведение, Участник

Содержание

Стр.

Введение

История человечества с древних времен до настоящего времени показала, что конфликты неизбежны, существовали всегда, будут существовать столько, сколько существуют взаимодействия людей между собой. Исследованию конфликтов, причин их появления, месту конфликтов в становлении и развитии общества посвящено множество работ ученых различных направлений: социологов, психологов, управленцев.

Люди, затевающие конфликт или помимо собственной воли попадающие в него, обычно стремятся поскорее завершить его наилучшим для себя образом. Ведь мало кто заинтересован в конфликте самом по себе.

Поэтому данная работа посвящена, на наш взгляд, довольно важной проблеме коррекции и управления конфликтом.

Актуальность темы заключается в ее неполной разработанности и неоднозначности. Общая теория управления конфликтами была разработана в конце 80-х- начале 90-х годов XX века Дж. Бертоном. То есть наука об управлении конфликтами очень молода – ей 10 лет.

Цель нашей работы – дать характеристику управления и коррекции конфликтов. Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликте. Этот аспект носит исключительно психологический характер.

Управление педагогическими конфликтами

... только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Цель:выявить основные условия совершенствования процесса управления конфликтами в педагогическом коллективе. 1.1 Понятие и сущность педагогического ... отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления коллективом. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются ...

Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать психолог, лидер, посредник (медиатор) и т.д.

Задачи нашей работы:

• предоставить процедуру диагностики конфликта;

• познакомиться с существующими методами управления конфликтами;

• охарактеризовать возможные последствия от развертывания конфликта;

• получить предоставления об определении затрат на реализацию принятого решения по выходу из конфликта;

• раскрыть приемы ведения переговоров как действенного метода решения конфликтов.

Глава I. Понятие управления конфликтом.

Понятие «управление» имеет очень широкую сферу применения: «управление самоорганизующихся систем», «управление технологическими системами», «управление обществом».

Применительно к социальным системам управления представляет собой целенаправленный процесс оптимизации этих система в соответствии с объективными законами. Что касается понятия «управление конфликтом», то можно дать следующее его определение:

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт [8, 371].

В функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью. Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы при условии адекватной динамики конфликтов. Другие же носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами. Заметим, что вопросы использования деструктивных конфликтов в социальной практике могут быть предметом изучения отдельной отрасли конфликтологии [8, 354].

Понятие объекта и субъекта в управлении социальной работой

... подвиды — государственное, военное, экономическое, производственное и общественное. Управление социальной работой — это разновидность социального управления. Данное понятие многозначно и выражает разные стороны, грани ... составляющих определенным образом называется организацией труда в системе социального управления. «Трудовое» понимание управления связано с решением таких проблем, как подготовка и ...

Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтам. Иначе говоря, основная цель коррекции и управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

• предупреждение или стимулирование конфликтов;

• регулирование конфликтов;

• разрешение конфликтов.

Прогнозирование – это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов являются изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство макрогруппы и другие явления.

Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Этот так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной часть общего процесса управления в этой системе.

Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

  20 стр., 9618 слов

  Межличностные конфликты

  ... и разрешения любых конфликтов. Во многих случаях они могут служить лишь ориентиром в сложном и противоречивом процессе управления конфликтами. Первая формула отражает зависимость конфликта (КФ) ... интересы и ценности Определение основных структурных элементов конфликта Стороны конфликта — это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие ...

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения [10, 329].

Стимулирование конфликта – этот вид деятельности субъекта управления обычно направлен на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разнообразными: вынесение спорного вопроса на обсуждение, критика ситуации.

Регулирование конфликта – этот вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта.

Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом. Регулирование и коррекция конфликта предполагает ряд этапов:

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть соглашение достижений между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом. Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению [10, 330].

В реальной практике по управлению конфликтом важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;

• потребность субъектов конфликта в его разрешении;

• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликтов.

Формы разрешения конфликта:

• уничтожение или полное подчинение одной их сторон (уступка);

• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс или консенсус);

• взаимное примирение двух сторон (уход);

• перевод борьбы в русло сотрудничества.

Способы разрешения конфликта:

• административный;

• психологический;

Принципы управления конфликтом:

• объективности и адекватности управления конфликтом и его оценки;

• гласности;

• комплексного подхода к приемам управления конфликтом.

Глава II. Диагностика конфликта.

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, то есть определение основных составляющих конфликта, причин его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:

1. Истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов борьбы; противоречие мнений, событий, затронутых потребностей и интересов.

2. Биографии конфликта, то есть его историю, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии.

3. Участников конфликтного взаимодействия, личностей, групп, подразделений.

4. Позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений.

5. Исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая поддерживает уровень напряженности. Пояснение сути конфликтной ситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения [4, 62-63].

Здесь необходимо сконструировать схему диагностики конфликта:

Выявление носителей интересов, затронутых в конфликте

Определение видимых участников конфликта

Выявление прочих участников конфликта

Выявление биографии конфликта

Определение позиций субъектов, их ролей

Выявление намерений сторон, хотят ли стороны примириться

Хотят и могут ли стороны договориться сами

Хотят ли стороны догово-риться через посредников

Решение конфликта другими методами

Поиск посредника

Переговоры с пос-редником

Проведение перего-воров

Теперь рассмотрим более подробно процедуру диагностики конфликта и заполнения таблицы на примере практической ситуации.

Пример:

Частная фирма «Левша» занимается оказанием психолого-педагогических услуг населению или организациям по ими же разработанной технологии. Владеет и возглавляет эту организацию Шомов В.С., он является единственным учредителем и одновременно директором «Левши». За время существования (около 5 лет) коллектив на фирме сложился достаточно дружный и сплоченный. Сотрудники дорожат интересной и хорошо оплачиваемой работой, стабильными отношениями в коллективе.

Не так давно в организацию был принят новый сотрудник Серов С.С. Достаточно сложно входил в коллектив: ему не нравились некоторые коллеги и отношения, сложившиеся между сотрудниками. Серов решил перестроить эти отношения. Будучи человеком эмоциональным, он стал позволять высказывания по поводу работы, выполняемой сотрудниками, их личных качеств и т.д.

Через некоторое время Серов С.С. заявил директору «Левши», что он хотел бы быть включенным в списки стажеров на должность тренера-стажера (что является целью деятельности многих сотрудников).

Директор утвердил Серова в качестве кандидата на должность стажера.

В конце рабочего дня Серов радостно объявил об этом решении директора сотрудникам и предложил данное событие отметить в кафе. Новость для сотрудников фирмы явилась неожиданной и неприятной. Все сотрудники, сославшись на неотложные дела, ушли. Они считают данное решение преждевременным, поскольку в фирме есть более опытные специалисты. Больше всех таким решением директора был недоволен Саблин, так как сам стремился к достижению должности тренера-стажера.

Через некоторое время при обсуждении договора, который подготовил Саблин, в присутствии других членов фирмы Серов позволяет публичную агрессивную критику. Происходит эмоциональная сцена со взаимными оскорблениями. Саблин идет к директору с заявлением невозможности работать с Серовым. Серов пишет директору заявление об атмосфере травли, преследования в коллективе.

На следующий день директор вызывает обоих сотрудников к себе и предлагает самим решить возникшие противоречия, в противном случае уволит обоих.

Попробуем провести диагностику и решение данного конфликта.

Этап диагностики конфликта	Содержание этапа
1. Определение видимых участников конфликта.	Серов С.С. – новый сотрудник фирмы. Саблин Ю.Ю. – сотрудник, давно работающий на фирме.
2.-3. Выявление других участников и носителей затронутых интересов.	После первичного анализа ситуации выявляются остальные участники конфликта, чьи интересы затрагиваются в той или иной степени в результате его развития. Другие участники конфликта: Шомов В.С. – директор фирмы; он же ее владелец. Никитин Н.К. – зам. директора, другие сотрудники.
4. Составление «биографии» конфликта.	Со стороны коллектива не было предпринято попытки объяснить Серову существующие нормы и правила поведения, нетактичность его поведения с самого начала работ на фирме. Серов недооценил сложности вхождения в новый коллектив, решил навязать свои правила.
5.-6. Определение позиций участников конфликта. Определение причин конфликта.	Объективные причины: различия в методах поведения, ценностях; плохие коммуникации. Объект конфликта: должность тренера-стажера на фирме. Субъективные причины (см. карту конфликта).
7.-8. Выявление намерений сторон, готовности договориться самим	Разрабатывается вариант решения проблемы и определяется, готовы ли стороны договориться сами, т.е. стремятся ли они урегулировать конфликт путем переговоров между собой; необходимо ли вмешательство третьей стороны, требуется ли другое решение.
9. Проведение переговоров.	Если стороны могут договориться сами, то предлагается соответствующий вариант решения с прогнозом последствий для каждой из сторон, а также с расчетом необходимых затрат.
10.-11. Выбор посредника и проведение переговоров с его участием.	Если стороны не могут сами прийти к соглашению, то предлагается проведение переговоров с участием посредника, дальнейший прогноз.
12. Решение другими методами.	Если разрешение конфликта невозможно путем переговоров, то разрабатывается соответствующее решение (увольнение одного их участников и т.д.), производится прогноз последствий и расчет необходимых затрат.

При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений и т.д.

Для выявления причин конфликта возможно использование метода картографии конфликта [3], суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, в том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «взаимоотношения». На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончаний всего процесса картографии.

Примерная карта конфликта.

Участник № 1 Серов С.С. Потребности: уважение, самореализация, получение должности. Опасения: потеря интересной работы в данном коллективе, потеря возможности роста. Налаживание «нормальных отношений с коллегами».	Участник № 2 Саблин Ю.Ю. Потребности: сохранение уважения среди коллег, получение должности, сохранение хорошего климата в коллективе. Опасения: потеря авторитета, перспектив роста, потеря работы.
Взаимоотношения
Участник № 4 Шомов В.С. (руководитель). Потребности: сохранение власти, авторитета, дисциплины в фирме. Опасения: уход квалифицированных специалистов из отдела, потеря управляемости в коллективе, ухудшение качества работы	Участник № 3 Коллектив отдела. Потребности: нормальная работа, сохранение хорошего климата в коллективе. Опасения: расширение конфликта, быть втянутым в конфликт. Ухудшение социально-психологического климата, потеря работы.

Применение метода картографии конфликта позволило постепенно выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликта, представить предмет конфликта (взаимоотношения в отделе), потребности и опасения всех участников.

Глава III. Методы управления конфликтами.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию.

Например, к ним всегда можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы:

• руководство организации;

• служба управления персоналом;

• отдел психолога и социолога;

• профсоюзный комитет и т.д. [2, 52-53].

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие:

• по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

• по коррекции поведения участников конфликта;

• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

• внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность.

• структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов.

• межличностные методы или стили поведения в конфликте.

• персональные методы.

• переговоры.

• методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками.

• методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Теперь необходимо перейти к рассмотрению перечисленных методов управления конфликтами.

1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовывать свое собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Некоторые авторы [3, 36] предлагают использовать способ «Я – высказывания», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я – высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я – высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свое пожелание. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринят это негативно и перешел бы в наступление.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы этого больше не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Компановка заявления от «Я» состоит из: события, реакции индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат…», «Когда на моем столе разбрасывают мои бумаги…», «Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражает именно этот поступок окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, тот такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «Я обижен на вас…», «Я буду считать, что вы меня понимаете», «Я решил все делать сам».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я – высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевая возможность открытия новых вариантов решений [3, 49].

2. Структурные методы [6, 9], т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы регулирования и стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления, четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут смешаться и разрешить спорные вопросы.

Кроме этого, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.

Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение [6, 9].

Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений; отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов.

Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объемов продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Устранение реального предмета (объекта) конфликта – т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

3. Межличностные методы (стили поведения) в конфликте.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая их сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения [8].

а) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления.

б) уход из конфликтного взаимодействия.

в) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса.

г) использование результатов конфликта в своих интересах.

Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими специалистами – К.Томасом, Р.Килменом, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте, и инструмент измерения такого поведения в виде теста.

Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать конструктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К.Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основные измерения которой составляют два независимых параметра:

1) Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) Уровень кооперативности, учет интересов другой стороны;

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килмена.

П Компромисс ротивоборство	Сотрудничество
Уклонение	Уступчивость

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

1. Уклонение (избегание, уход).

Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Этот предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

• исход конфликта для индивида не особенно важен;

• ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников.

• у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Целесообразность применения данного стиля руководителем:

• руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений.

• у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил.

• руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию).

• руководитель считает, что немедленное решение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

2. Противоборство (конкуренция).

Она характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля:

• восприятие ситуации как крайне значимой для индивида.

• наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем.

• ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения.

• необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

3. Уступчивость (приспособление).

Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

• вклад индивида не слишком велик, а возможность проигрыша слишком очевидна.

• предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида.

• сохранение хороших отношений с оппонентом важнее, чем решение конфликта в свою пользу.

• у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам [2, 59].

4. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом свои интересы.

Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников [8, 361].

5. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного подтверждения придерживаются не все специалисты-конфликтологи [8, 363].

Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой для формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Реальное поведение личности в конфликте не сводится к тому или иному из указанных стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами». Для выяснения этих «весов» поведения личности в конфликте нужно воспользоваться тестом Томаса, который выявляет следующие типы поведения в конфликте:

• эффективное – оно предполагает умение соизмерять свои ресурсы (эмоциональные и материальные) с возможностями оппонента, уметь уступать, не загоняя другого участника в безвыходную ситуацию.

• авторитарное поведение характеризуется тем, что индивид настроен на победу, на отстаивание собственных интересов, не особенно задумывается о последствиях.

• уступчивое поведение, предполагает, что индивид все спорные ситуации старается разрешить миром, но часто это происходит за счет его собственных интересов.

4. Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П.Пугачев [9], акцентируя внимание на возможность руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

• использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрение и наказание непосредственно в отношении участников конфликта;

• изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, у которого накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации).

• убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива.

• изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

• вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

В результате применения любого из рассмотренных методов вырабатывается решение, последствия которого необходимо предусмотреть, а также просчитать требуемые. Следует отметить, что последствия будут различны для каждой из сторон. В этой связи предлагается указывать, для какой стороны возможны предлагаемые после последствия.

Решение конфликта
Последствия принятого решения с точки зрения одного из участников (ФИО)
Положительные	Отрицательные
Ближайшие
Отдаленные

Решение конфликта предполагает расчет необходимых затрат на его реализацию. Необходимо представить форму плана реализации предложенного решения с расчетом необходимых ресурсов.

План реализации решения конфликта.

Мероприятия по реализации принятого решения	Сроки выполнения и исполнители	Требуемые ресурсы (времени и средств)

Поскольку решение конфликта связано с преодолением значительных эмоциональных переживаний, то любое из решения предполагает, кроме затрат традиционных ресурсов (информационных, материальных, временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, хватит ли у них сил для предполагаемого выхода из конфликта [10, 265].

Например, частное предприятие «Фатом» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный им капитал (докризисный период).

Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за работу он получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль, претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру влечет снижение доходов ее учредителей. Если систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы.

Поэтому в данной ситуации необходимо пойти на компромисс, который бы устроил всех участников конфликта.

Глава IV. Переговоры – универсальный метод решения конфликтов.

В предыдущей главе мы рассматривали методы управления, коррекции конфликтов. Однако, именно в нашей работе хотелось бы раскрыть универсальный метод решения конфликтов – переговоры.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

1) Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.

2) Отсутствие значительного различия в стиле у субъектов конфликта.

3) Соответствие стадий развития конфликта возможностям переговоров.

4) Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• Первичные группы – затронуты личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

• Вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые [7].

Теперь необходимо рассмотреть возможность переговоров в зависимости от стадий конфликта.

Стадии развития конфликта	Возможности переговоров
Напряженность, несогласие	Переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
Соперничество, враждебность	Переговоры рациональны
Агрессивность	Переговоры с участием третьей стороны
Насилие военного действия	Переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров).

• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах).

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов).

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика) [7].

Подготовка к началу переговоров.

Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться, провести диагностику состояния дел, определить стабильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах:

• в чем состоит основная цель проведения переговоров.

• какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов участников между наиболее желательными и допустимыми.

• если соглашение не будет достигнуто, как это отразиться на интересах обеих сторон.

• в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.

Так же прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом.

Опытные переговорщики считают: от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

Возможные цели и результаты в переговорах.

Формулировка целей	Возможные результаты
Отражают в максимальной степени наши интересы	Наиболее желательные для нас результаты
Учитывают наши интересы	Допустимые результаты
Практически не учитывают наши интересы	Неприемлемые результаты
Ущемляют наши интересы	Совершенно неприемлемые результаты

Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальное заявление участников переговоров).

Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и делать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы [7].

Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

• проявление агрессивности для оказания давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка давления на оппонента.

• для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков.

• для достижения небольшого доминирования возможно предоставление новых фактов, использование манипуляций.

• установление позитивных личных отношений, создание непринужденной дружеской атмосферы, содействие неформальным обсуждениям, проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров, демонстрация взаимозависимости, стремление «не потерять своего лица».

• для достижения процедурной легкости: поиск новой информации, совместный поиск альтернативных решений [10, 265].

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения в психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-либо решения.

Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу [10, 270].

Пример:

Две фирмы «Грань» и «Три толстяка» осуществляют совместную деятельность, которая основана на дружеских отношения руководителей, существуют только устные договоренности о взаимных обязательствах.

Три месяца назад фирма «Грань» предоставила фирме «Три толстяка» свой товар на реализацию с отсрочкой платежа, по договоренности между руководителями оплата предполагалась хотя и с отсрочкой платежа, но всей суммы одновременно.

Фирма «Три толстяка» сама не стала заниматься реализацией товара, а уступила его фирме «Альтернатива» и тоже с отсрочкой платежа.

Через некоторое время выяснилось, что у фирмы «Альтернатива» появились финансовые трудности. Фирма «Грань», узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала у фирмы «Три толстяка» возврата своего товара, либо денег, тем более, что уже подошел срок платежа. Одновременно с этим и у фирмы «Грань» появились финансовые трудности. Фирма «Три толстяка» проявила настойчивость и заставила фирму «Альтернатива» начать выплачивать ей деньги по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы «Грань».

На требования руководителя фирмы «Грань» перевести на ее счет причитающиеся ей средства руководитель фирмы «Три толстяка» стал дружески успокаивать руководителя этой фирмы, что все будет нормально, пусть тот не беспокоится и т.д.

Данная конфликтная ситуация взята из практики функционирования организация малого бизнеса. Однозначного решения этой ситуации в современных условиях не существует. Однако решение возможно при грамотно построенных переговорах и выполнении следующих условий: рассматриваемые фирмы собираются и в дальнейшем сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения между собой; возможно применение таких методов оказания давления на соперника как: настаивание на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространение информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что сможет отрицательно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов.

Заключение.

Думается, что изложенный выше материал доказывает важность выбранной нами темы.

Из всей нашей работы можно сделать ряд выводов:

1. Конфликты существовали, существуют и будут существовать всегда. Они неизбежны и неустранимы.

2. Но несмотря на неустраняемость конфликтов, их можно корректировать и управлять ими.

3. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие: либо по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо по коррекции поведения участников конфликта, либо по поддержанию необходимого уровня конфликтности. Но не выходящего за контролируемые пределы.

4. Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин его породивших.

5. Профессиональные конфликтологи указывают на большое количество методов управления и коррекции конфликтами:

— внутриличностные методы;

— структурные методы;

— межличностные методы;

— персональные методы;

— переговоры и т.д.

6. Естественно, что для каждого конкретного случая нужно подбирать индивидуальные методы, а лучше их сочетание.

7. На наш взгляд, самый эффективный метод коррекции и управления конфликтами – это переговоры. Они могут вывести конфликт в конструктивное русло, решить многие проблемы оппонентов.

Литература.

1. Данакин И., Дятченко Л. Технология разрешения социальных конфликтов // Социс, 1993, № 9.

2. Чумиков. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс, 1995, № 3, с. 52.

3. Корнелиус Х, Фейр Ш. Выиграть может каждый. – М.: Стрингер, 1992.

4. Котов А.В. Мотивационно-эмоциональный конфликт в структуре поведенческого акта // Психологический журнал, 1999, № 6, с. 62-71.

5. Крупник Е.П., Тагиров Р.Л. Преодоление проблемно-конфликтных ситуаций…, 1999, № 6, с. 36.

6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. – М.: Инфра-М, 1996.

7. Мастенбрук У. Переговоры. – Калуга: КАИС, 1993.

8. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.