Понятие и типология конфликтов

Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сто­ронами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаи­вает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию.

Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются из­бегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях полезны. Иногда конф­ликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений груп­пой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уваже­нии и власти, кроме того, может привести к повышению эффектив­ности планов, стратегий и проектов.

Модель процесса конфликта.При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникнове­ния конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их уси­лий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происхо­дит. Следующая стадия процесса — это управление конфликтом.

 

Классификация конфликтов.

Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации, дисфункциональный к снижению личной удовлет­воренности, группового сотрудничества и эффективности органи­зации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им.

Внутриличностный конфликт по последствиям аналогичен кон­фликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководителю подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а директор по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Причина конфликта очевидна — нару­шение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт мо­жет возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

3 стр., 1349 слов

изучение влияния конфликтов на эффективность деятельности организации «ИнвестТорг».

... конфликтов в организации и их влияние на эффективность менеджмента мало анализируются. Руководители многих уровней зачастую испытывают трудности при возникновении конфликтных ситуаций ... сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или ... или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также ...

Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ре­сурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Воз­можен конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой происходит, если кто-то нарушает нормы поведения, установленные группой. Например, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возникает, если чело­век имеет мнение, отличающееся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Между группами также могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат раз­ногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руково­дители могут отвергать рекомендации штабных специалистов. Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функцио­нальные группы внутри организации. Например, хороший отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия — на тщательно документированный учет, который способен замедлить обслуживание.

Причины и последствия конфликтов

Причинами конфликтовв основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, раз­личия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.

Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчиненному или груп­пе почти неизбежно ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач можетстать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозави­симых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей рабо­те одного подразделения или человека. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет ра­ботать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт меж­ду группой и нерадивым инженером.

13 стр., 6425 слов

Изучение конфликтов в организации

... . Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения ... собственных интересов и не влияют на исход противоборства как, например, люди, случайно втянутые в конфликт, толпа. Ими манипулируют другие для достижения своих целей ...

Определенные типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимо­зависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается.

Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность ко­торого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализиро­ванные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях служат причиной конф­ликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, кон­структорских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чрева­тую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматичными чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жиз­ненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и соци­альных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.

Неудовлетворительная коммуникация являйся причиной и след­ствием конфликта. Плохая передача, искажение информации зат­рудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно довести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровож­дающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, при­ведет к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и фун­кций сотрудников и подразделений.

15 стр., 7423 слов

Роль эмоций в психической организации человека

Министерство общего и профессионального образования Южно- Уральский Государственный Университет Кафедра общей и возрастной психологии Курсовая работа по психологии Роль эмоций в психической организации человека. Выполнил: Денисенко В.С. Научный руководитель: Мельникова Н.Н. Проверил: Полев Д.М. Челябинск- 1999г. Содержание. 1.Введение 2.Что такое эмоции? 3.Возникновение эмоций 4.Развитие эмоций 5. ...

Стадии конфликта: предконфликтная, инцидент, постконфликтная.

Функциональные последствия конфликта. Конфликт может быть решен таким путем, который приемлем для всех сторон, и в резуль­тате люди больше будут чувствовать свою причастность к его разре­шению. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе, такие, как враждебность, несправедливость и подавление воли. Кроме того, стороны будут в дальнейшем больше расположе­ны к сотрудничеству, а не к конфликтам.

Управляемый конфликт может уменьшить предрасположенность к единомыслию, что может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и оценки ситуации ведут к лучшему ее пониманию, отделению симптомов от причин, разра­ботке новых вариантов решений.

Дисфункциональные последствия конфликта. Неуправляемый кон­фликт может привести к следующим нежелательным последствиям: 1) неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кад­ров, снижение производительности; 2) меньшая степень сотрудничества в будущем; 3) сильная преданность своей группе и непродуктив­ная конкуренция с другими группами организации; 4) появление «син­дрома врага» — представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; 5) сворачивание вза­имодействия и общения между конфликтующими сторонами; 6) уве­личение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7) смещение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций -важнейшая функция руко­водителя, освоение которой способствует повышению эффективно­сти руководства

Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций -важнейшая функция руко­водителя, освоение которой способствует повышению эффективно­сти руководства. Устранить конфликт — означает изменить ситу­ацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт или изменить самих участников конфликта. Законченным можно считать лишь тот конфликт, в котором устранены как общие (материальные, орга­низационные, управленческие) причины, так и улажены отноше­ния между участниками (снята напряженность, повышенное эмо­циональное возбуждение на нервно-психологическом уровне).

19 стр., 9243 слов

Управление конфликтами в организации 6

... совершенствованию методики управления конфликтами и стрессами в организации. Предмет исследования – управление конфликтами и стрессами Объект исследования - ... борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь - поиск разрешения конфликта, стороны начинают вести диалог, ... легко даются поверхностные конфликты (часто выходит "победителем", т.к. окружающие воспринимают такие конфликты как "хохму"); ...

Исследования показали, что 25% конфликтов решаются руково­дителем, 60 — коллективным воздействием, 5 — вышестоящими организациями и 10% — проходят сами по себе.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией —этопрежде всего разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование систе­мы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руко­водитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает раз­личную информацию, каковы система полномочий и ответствен­ности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убе­диться, что подчиненные все хорошо уяснили.

Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие ре­шений и информационные потоки внутри организации. Подчинен­ные должны знать, к какому руководителю обращаться при разно­гласиях, т. е. должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интег­рации, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляю­щие связь между функциями, межфункциональные группы, целе­вые группы и межподразделенческие совещания. Например, на пред­приятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координи­рующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопро­сы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощнос­тей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подраз­делений, когда эффективное достижение этих целей требует со­вместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участни­ков на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить уп­равление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирова­на так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к ре­шению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, пре­мии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководи­телей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтовотносятся пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоре­чие не имеет большого значения. Иногда это может привести к на­коплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руково­дитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зре­ния другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возмож­ность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу пробле­мы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы это признание различий во мнениях, готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причи­ны конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы перво­степенною роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

В сложных ситуациях при решении важных проблем возникнове­ние конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необ­ходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату.

Наиболее типичными являются следующие способы преодоле­ния конфликтов, предпринимаемые руководителем:

· взаимное примирение сторон путем бесед, объяснения послед­ствий и принимаемых мер;

· ослабление конфликта путем взаимных уступок;

· устранение одной из конфликтующих сторон: увольнение, перевод;

· расформирование той и другой стороны;

· общие приемы: структурные изменения, улучшение органи­зации труда;

· устранение психологических барьеров и др.

Развитие конфликта может завершиться по одному из сценари­ев, т.е. типичным ситуациям:

а) победитель — побежденный (победа — поражение);

б) побежденный — побежденный (поражение — поражение);

в) победитель — победитель (победа — победа).

Побежденный — победитель. Первая сторона как бы заранее при­знает себя побежденной, она уклоняется от конфликта. Причина — нежелание попасть в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий из-за слабости своей позиции, неумения отстоять свою точку зрения, боязнь враждебных действий. Для нее характерно уклонение от открытой борьбы, но обострение и ожесточение могут вспыхнуть в любой момент самым неожиданным образом. Вторая сторона захватывает «новые и новые территории» побежденного. Та­кая ситуация таит опасности и для той, и для другой стороны.

Побежденный — побежденный. Ни одна сторона не выиграла и попадает в ситуацию, худшую, чем до конфликта. При этом борьба может вылиться в другой форме. Лучший способ — это прибегнуть к третьей стороне, авторитет которой признается обеими конфлик­тующими сторонами.

Победитель — победитель. Обе стороны считают, что получили выигрыш, выйдя из конфликта. Стороны правильно понимают сущ­ность противоречия и решают его на конструктивной основе. Это требует от каждой стороны творческого подхода к решению пробле­мы, совместного участия в поиске альтернатив.

Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климата в коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктив­ной основе. Наиболее существенными для такого климата являют­ся правильно поставленные взаимоотношения руководства и под­чиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда и т.д.

 

 

Профилактика и борьба со стрессом как с одной из причин и следствий конфликтов

Наряду с конфликтом важную роль в деятельности работников играют стрессы.

Стресс (англ, stress — «туго натянуть») — давление, напря­жение. Это состояние напряжения, которое возникает у лично­сти под влиянием сильных воздействий. Стрессы — обязатель­ный компонент человеческой деятельности.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физио­логические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций — «синдром хронической ус­талости», результат физического стресса — язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.

Информационные стрессы возникают в ситуации информаци­онных перегрузок, когда человек (личность) не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т. д.

Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды. —

Стресс может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Положительное влияние стресса состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выпол­нения работы.

Стресс—обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответствен­ным событием—экзаменом, докладом и т. п.).

В любой даже с благоприятным психологи­ческим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, напри­мер нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс); когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс, который дорого обходится и сотруднику и организации.

Причины стресса.Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитив­ная, например повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.

Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устране­нию факторов, которые делают стресс чрезмерным. При этом необходимо четкое пред­ставление симптомов стресса (рис. 6.23).

Симптомы стресса.

1. Проблемы здоровья.

2. Проблемы со сном.

3. Нервозность и напряжение.

4. Хроническое переживание.

5. Неспособность к отдыху.

6. Чрезмерное употребление алкоголя или курение.

7. Чувство неспособности справиться с чем-либо.

8. Эмоциональная неустойчивость.

9. Впечатлительность и легкая ранимость.

По мере того как менеджер решает собственные проблемы с напряженностью, он одновременно должен решать аналогичные проблемы своих подчиненных, максимально

уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

 

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личност­ные (рис. 6.24).

 

 

 

 

  Факторы, вызывающие стресс  
     
Организационные Личностные
1. Перегрузка 2. Конфликт ролей 3. Неопределенность ролей 4. Неинтересная работа и др. 1 . Смерть близкого 2. Привлечение к суду 3. Свадьба (развод) 4. Уход на пенсию 5. Увольнение с работы и т. п.
         

 

Организационные факторы.Перегрузка работника является первой причиной стрес­са в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и мате­риальных потерь.

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противо­речивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате наруше­ния принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Третий фактор—это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Четвертый фактор—неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имею­щие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температур­ный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.

Личностные факторыПотенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т. е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т. п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

· Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.

· Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам пред­стоит выполнить, либо настаивайте на отнесении сроков выполнения ранее данного вам задания.

· При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конф­ликт ролей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.

· Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В этот период выбросите рабо­ту из головы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.

· Добивайтесь надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрес­сов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонно­сти работников, четко определять зону полномочий и ответственно­сти, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;

2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (меди­тация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.).

Первая помощь при остром стрессе

А теперь представьте себе, что вы неожиданно оказались в стрессовой ситуации. Что-то выбило вас из колеи: либо вас кто-то разозлил, либо начальник обругал, либо домашние да­ли вам повод нервничать. Короче, у вас начинается острый стресс. В ответ ваш организм мобилизует внутренние резер­вы, необходимые для релаксации, борьбы или бегства. Вы на­чинаете быстро соображать: хорошо бы, конечно… но нет, так не пойдет. Пока вы продолжаете размышлять, острый стресс постепенно овладевает вами…

Вспомните, как часто в критический момент на вас обру­шиваются дополнительные обязанности, неприятности, от которых никуда не деться. Например, вы — кинооператор, снимаете кино. И вот прямо на съемочной площадке, в самый ответственный момент у вас начинается мандраж: необъяс­нимое волнение, дрожание в коленках… В таком состоянии вы не то что удержать в руках камеру, слова вымолвить не можете. Другой пример: вы — актер или музыкант. Вам вы­ходить на сцену, а у вас абсолютно пропал дар речи или от­нялись руки. И вы с ужасом думаете: все, это конец!

Что же произошло? Ничего особенного: вами овладел ос­трый стресс.

Что же теперь делать? Для начала «соберите в кулак» всю свою волю и скомандуйте себе: «СТОП!», чтобы резко затор­мозить его развитие. Затормозите так, как будто, сидя за ру­лем автомобиля, увидели запрещающий дорожный знак (или дико закричал инструктор). За­тем прекратите нервничать — подумайте о своем здоровье! Делать все это надо сразу, не теряя ни минуты, иначе может возникнуть какой-нибудь конфликт, способный окончатель­но выбить вас из колеи.

Итак, советы и рекомендации. Первые три годятся практически для всех ситуаций — даже для таких экстремальных, когда вы ни на секунду не можете покинуть помещение, в котором находитесь. Для начала в спокойной обстановке, когда нет никакой стрессовой ситуации, прочтите внимательно все советы. По­упражняйтесь в отработке необходимых навыков — ведь спо­собы выхода из состояния острого стресса надо уметь пра­вильно и своевременно применять. Это поможет вам сделать правильный выбор в каждом конкретном случае — а это очень важно. Думаю, что в первой же стрессовой ситуации, возникшей на вашем жизненном пути, вы сможете в этому убедиться.

1. Противострессовое дыхание. Медленно выполняйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгновение задер­жите дыхание, после чего сделайте через нос выдох как мож­но медленнее. Это успокаивающее дыхание. Постарайтесь представить себе, что с каждым глубоким вдохом и продол­жительным выдохом вы частично избавляетесь от стрессового напряжения. Не забывайте, что противострессовое дыха­ние — главная составляющая психосоматического равнове­сия.

2. Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, увлаж­ните губы (язык пусть свободно лежит во рту).

Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь на выражении своего лица и положе­нии тела: помните, что они отражают ваши эмоции, мысли, внутреннее состояние. Вполне естественно, что вы не хотите, чтобы окружающие знали о вашем стрессовом состоянии. В этом случае вы можете изменить «язык лица и тела» путем расслабления мышц и глубокого дыхания (с особенно продол­жительным выдохом).

3. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите помеще­ние, в котором вы находитесь. Обращайте внимание на мель­чайшие детали, даже если вы их хорошо знаете. Медленно, не торопясь, мысленно «переберите» все предметы один за другим в определенной последовательности. Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой «инвентаризации». Гово­рите мысленно самому себе: «Коричневый письменный стол, белые занавески, красная ваза для цветов» и т. д. Сосредото­чившись на каждом отдельном предмете, вы отвлечетесь от внутреннего стрессового напряжения, направляя свое внима­ние на рациональное восприятие окружающей обстановки.

4. Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый стресс. Перейдите в другое, где никого нет, или выйдите на улицу, где сможете остаться

наедине со своими мыслями. Разберите мысленно это поме­щение (если вы вышли на улицу, то окружающие дома, при­роду) «по косточкам», как мы рекомендовали вам в пункте 3.

5. Встаньте, ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь. Голова, плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание свободное. Фиксируйте это положение 1—2 минуты, после чего медленно — внимание: очень медлен­но! — поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась).

6. Займитесь какой-нибудь деятельностью — все равно какой: начните стирать белье, мыть посуду или делать убор­ку. Секрет этого способа прост: любая деятельность, и осо­бенно физический труд, в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода — помогает отвлечься от внутреннего на­пряжения.

7. Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите. Постарайтесь вслушаться в нее, сконцентрироваться на ней и только на ней (локальная концентрация).

Помните, что концентрация на чем-то одном способствует полной ре­лаксации, вызывает положительные эмоции.

8. Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш и поста­райтесь подсчитать, сколько дней вы живете на свете (число полных лет умножьте на 365, добавляя по одному дню на каждый високосный год, и прибавьте количество дней, про­шедшее с последнего дня рождения).

Такая рациональная де­ятельность позволит вам переключить свое внимание. Поста­райтесь вспомнить какой-нибудь особенно примечательный день вашей жизни. Вспомните его в мельчайших деталях, ни­чего не упуская. Попробуйте подсчитать, каким по счету был этот день вашей жизни.

9. Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с лю­бым человеком, находящимся рядом: соседом, товарищем по работе. Если же рядом никого нет, позвоните по телефону своему другу или подруге. Это своего рода отвлекающая де­ятельность, которая осуществляется «здесь и сейчас» и при­звана вытеснить из вашего сознания внутренний диалог, на­сыщенный стрессом.

10. Проделайте несколько противострессовых дыхатель­ных упражнений.

Теперь, взяв себя в руки, вы спокойно можете продол­жить прерванную деятельность. Сложите до поры до времени все рекомендации и добрые советы в свою «походную аптечку первой противострессовой помощи» и спрячьте ее в надежное место, чтобы в случае необходимости найти как можно ско­рее.