Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию.
Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях полезны. Иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, кроме того, может привести к повышению эффективности планов, стратегий и проектов.
Модель процесса конфликта.При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса — это управление конфликтом.
Классификация конфликтов.
Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации, дисфункциональный — к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им.
Внутриличностный конфликт по последствиям аналогичен конфликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководителю подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а директор по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Причина конфликта очевидна — нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.
Конфликты и конфликтные ситуации в профессионально-педагогической ...
... есть структура противоречия, пока еще не перешедшего в конфликт, - конфликтная ситуация. Таким образом, конфликтная ситуация - это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, ... позитивную конструктивную функцию, а именно: · конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращает застой; · в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и возможно его ...
Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Возможен конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой происходит, если кто-то нарушает нормы поведения, установленные группой. Например, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возникает, если человек имеет мнение, отличающееся от позиции группы.
Межгрупповой конфликт. Между группами также могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов. Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, хороший отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия — на тщательно документированный учет, который способен замедлить обслуживание.
Причины и последствия конфликтов
Причинами конфликтовв основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.
Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчиненному или группе почти неизбежно ведет к конфликтам.
Взаимозависимость задач можетстать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного подразделения или человека. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.
Определенные типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается.
Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты.
Контрольная работа — Объективные и субъективные причины ...
... которой возникает и развивается. 1.2. Причины конфликтов в группах и организациях Начало конфликта связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит ... противоречие приводит к конфликтам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются. Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в целях, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ...
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматичными чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.
Неудовлетворительная коммуникация являйся причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно довести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведет к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений.
Стадии конфликта: предконфликтная, инцидент, постконфликтная.
Функциональные последствия конфликта. Конфликт может быть решен таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к его разрешению. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе, такие, как враждебность, несправедливость и подавление воли. Кроме того, стороны будут в дальнейшем больше расположены к сотрудничеству, а не к конфликтам.
Управляемый конфликт может уменьшить предрасположенность к единомыслию, что может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и оценки ситуации ведут к лучшему ее пониманию, отделению симптомов от причин, разработке новых вариантов решений.
Дисфункциональные последствия конфликта. Неуправляемый конфликт может привести к следующим нежелательным последствиям: 1) неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности; 2) меньшая степень сотрудничества в будущем; 3) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации; 4) появление «синдрома врага» — представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; 5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 6) увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7) смещение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Управление конфликтной ситуацией. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций -важнейшая функция руководителя, освоение которой способствует повышению эффективности руководства
Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций -важнейшая функция руководителя, освоение которой способствует повышению эффективности руководства. Устранить конфликт — означает изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт или изменить самих участников конфликта. Законченным можно считать лишь тот конфликт, в котором устранены как общие (материальные, организационные, управленческие) причины, так и улажены отношения между участниками (снята напряженность, повышенное эмоциональное возбуждение на нервно-психологическом уровне).
15 стр., 7178 слов
Управление конфликтами в организации 9
... всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не ... реальным, необходим инцидент. Инцидент – это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.3 Инцидент может произойти случайно, а может быть ...
Исследования показали, что 25% конфликтов решаются руководителем, 60 — коллективным воздействием, 5 — вышестоящими организациями и 10% — проходят сами по себе.
Структурные методы управления конфликтной ситуацией —этопрежде всего разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе — один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили.
Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, т. е. должен реализовываться принцип единоначалия.
В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.
Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.
Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.
Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, премии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.
К межличностным стилям разрешения конфликтовотносятся пять следующих методов их предотвращения или разрешения.
Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.
Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.
Принуждение — попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.
Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.
Решение проблемы — это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенною роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.
В сложных ситуациях при решении важных проблем возникновение конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату.
Наиболее типичными являются следующие способы преодоления конфликтов, предпринимаемые руководителем:
· взаимное примирение сторон путем бесед, объяснения последствий и принимаемых мер;
· ослабление конфликта путем взаимных уступок;
· устранение одной из конфликтующих сторон: увольнение, перевод;
· расформирование той и другой стороны;
· общие приемы: структурные изменения, улучшение организации труда;
· устранение психологических барьеров и др.
Развитие конфликта может завершиться по одному из сценариев, т.е. типичным ситуациям:
а) победитель — побежденный (победа — поражение);
б) побежденный — побежденный (поражение — поражение);
в) победитель — победитель (победа — победа).
Побежденный — победитель. Первая сторона как бы заранее признает себя побежденной, она уклоняется от конфликта. Причина — нежелание попасть в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий из-за слабости своей позиции, неумения отстоять свою точку зрения, боязнь враждебных действий. Для нее характерно уклонение от открытой борьбы, но обострение и ожесточение могут вспыхнуть в любой момент самым неожиданным образом. Вторая сторона захватывает «новые и новые территории» побежденного. Такая ситуация таит опасности и для той, и для другой стороны.
Побежденный — побежденный. Ни одна сторона не выиграла и попадает в ситуацию, худшую, чем до конфликта. При этом борьба может вылиться в другой форме. Лучший способ — это прибегнуть к третьей стороне, авторитет которой признается обеими конфликтующими сторонами.
Победитель — победитель. Обе стороны считают, что получили выигрыш, выйдя из конфликта. Стороны правильно понимают сущность противоречия и решают его на конструктивной основе. Это требует от каждой стороны творческого подхода к решению проблемы, совместного участия в поиске альтернатив.
Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климата в коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктивной основе. Наиболее существенными для такого климата являются правильно поставленные взаимоотношения руководства и подчиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда и т.д.
Профилактика и борьба со стрессом как с одной из причин и следствий конфликтов
Наряду с конфликтом важную роль в деятельности работников играют стрессы.
Стресс (англ, stress — «туго натянуть») — давление, напряжение. Это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Стрессы — обязательный компонент человеческой деятельности.
В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций — «синдром хронической усталости», результат физического стресса — язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.
Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек (личность) не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т. д.
Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды. —
Стресс может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Положительное влияние стресса состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы.
Стресс—обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием—экзаменом, докладом и т. п.).
В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, например нехватка времени для выполнения всего объема работ.
Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс); когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс, который дорого обходится и сотруднику и организации.
Причины стресса.Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.
Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрезмерным. При этом необходимо четкое представление симптомов стресса (рис. 6.23).
Симптомы стресса.
1. Проблемы здоровья.
2. Проблемы со сном.
3. Нервозность и напряжение.
4. Хроническое переживание.
5. Неспособность к отдыху.
6. Чрезмерное употребление алкоголя или курение.
7. Чувство неспособности справиться с чем-либо.
8. Эмоциональная неустойчивость.
9. Впечатлительность и легкая ранимость.
По мере того как менеджер решает собственные проблемы с напряженностью, он одновременно должен решать аналогичные проблемы своих подчиненных, максимально
уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.
Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные (рис. 6.24).
| Факторы, вызывающие стресс | ||||
| Организационные | Личностные | |||
| 1. Перегрузка 2. Конфликт ролей 3. Неопределенность ролей 4. Неинтересная работа и др. | 1 . Смерть близкого 2. Привлечение к суду 3. Свадьба (развод) 4. Уход на пенсию 5. Увольнение с работы и т. п. | |||
Организационные факторы.Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.
Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.
Третий фактор—это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.
Четвертый фактор—неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.
Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.
Личностные факторыПотенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т. е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т. п.
Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.
· Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.
· Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивайте на отнесении сроков выполнения ранее данного вам задания.
· При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конфликт ролей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.
· Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В этот период выбросите работу из головы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.
· Добивайтесь надлежащего вознаграждения за эффективную работу.
Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:
1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;
2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.).
Первая помощь при остром стрессе
А теперь представьте себе, что вы неожиданно оказались в стрессовой ситуации. Что-то выбило вас из колеи: либо вас кто-то разозлил, либо начальник обругал, либо домашние дали вам повод нервничать. Короче, у вас начинается острый стресс. В ответ ваш организм мобилизует внутренние резервы, необходимые для релаксации, борьбы или бегства. Вы начинаете быстро соображать: хорошо бы, конечно… но нет, так не пойдет. Пока вы продолжаете размышлять, острый стресс постепенно овладевает вами…
Вспомните, как часто в критический момент на вас обрушиваются дополнительные обязанности, неприятности, от которых никуда не деться. Например, вы — кинооператор, снимаете кино. И вот прямо на съемочной площадке, в самый ответственный момент у вас начинается мандраж: необъяснимое волнение, дрожание в коленках… В таком состоянии вы не то что удержать в руках камеру, слова вымолвить не можете. Другой пример: вы — актер или музыкант. Вам выходить на сцену, а у вас абсолютно пропал дар речи или отнялись руки. И вы с ужасом думаете: все, это конец!
Что же произошло? Ничего особенного: вами овладел острый стресс.
Что же теперь делать? Для начала «соберите в кулак» всю свою волю и скомандуйте себе: «СТОП!», чтобы резко затормозить его развитие. Затормозите так, как будто, сидя за рулем автомобиля, увидели запрещающий дорожный знак (или дико закричал инструктор). Затем прекратите нервничать — подумайте о своем здоровье! Делать все это надо сразу, не теряя ни минуты, иначе может возникнуть какой-нибудь конфликт, способный окончательно выбить вас из колеи.
Итак, советы и рекомендации. Первые три годятся практически для всех ситуаций — даже для таких экстремальных, когда вы ни на секунду не можете покинуть помещение, в котором находитесь. Для начала в спокойной обстановке, когда нет никакой стрессовой ситуации, прочтите внимательно все советы. Поупражняйтесь в отработке необходимых навыков — ведь способы выхода из состояния острого стресса надо уметь правильно и своевременно применять. Это поможет вам сделать правильный выбор в каждом конкретном случае — а это очень важно. Думаю, что в первой же стрессовой ситуации, возникшей на вашем жизненном пути, вы сможете в этому убедиться.
1. Противострессовое дыхание. Медленно выполняйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгновение задержите дыхание, после чего сделайте через нос выдох как можно медленнее. Это успокаивающее дыхание. Постарайтесь представить себе, что с каждым глубоким вдохом и продолжительным выдохом вы частично избавляетесь от стрессового напряжения. Не забывайте, что противострессовое дыхание — главная составляющая психосоматического равновесия.
2. Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, увлажните губы (язык пусть свободно лежит во рту).
Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь на выражении своего лица и положении тела: помните, что они отражают ваши эмоции, мысли, внутреннее состояние. Вполне естественно, что вы не хотите, чтобы окружающие знали о вашем стрессовом состоянии. В этом случае вы можете изменить «язык лица и тела» путем расслабления мышц и глубокого дыхания (с особенно продолжительным выдохом).
3. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите помещение, в котором вы находитесь. Обращайте внимание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо знаете. Медленно, не торопясь, мысленно «переберите» все предметы один за другим в определенной последовательности. Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой «инвентаризации». Говорите мысленно самому себе: «Коричневый письменный стол, белые занавески, красная ваза для цветов» и т. д. Сосредоточившись на каждом отдельном предмете, вы отвлечетесь от внутреннего стрессового напряжения, направляя свое внимание на рациональное восприятие окружающей обстановки.
4. Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый стресс. Перейдите в другое, где никого нет, или выйдите на улицу, где сможете остаться
наедине со своими мыслями. Разберите мысленно это помещение (если вы вышли на улицу, то окружающие дома, природу) «по косточкам», как мы рекомендовали вам в пункте 3.
5. Встаньте, ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь. Голова, плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание свободное. Фиксируйте это положение 1—2 минуты, после чего медленно — внимание: очень медленно! — поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась).
6. Займитесь какой-нибудь деятельностью — все равно какой: начните стирать белье, мыть посуду или делать уборку. Секрет этого способа прост: любая деятельность, и особенно физический труд, в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода — помогает отвлечься от внутреннего напряжения.
7. Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите. Постарайтесь вслушаться в нее, сконцентрироваться на ней и только на ней (локальная концентрация).
Помните, что концентрация на чем-то одном способствует полной релаксации, вызывает положительные эмоции.
8. Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш и постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живете на свете (число полных лет умножьте на 365, добавляя по одному дню на каждый високосный год, и прибавьте количество дней, прошедшее с последнего дня рождения).
Такая рациональная деятельность позволит вам переключить свое внимание. Постарайтесь вспомнить какой-нибудь особенно примечательный день вашей жизни. Вспомните его в мельчайших деталях, ничего не упуская. Попробуйте подсчитать, каким по счету был этот день вашей жизни.
9. Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с любым человеком, находящимся рядом: соседом, товарищем по работе. Если же рядом никого нет, позвоните по телефону своему другу или подруге. Это своего рода отвлекающая деятельность, которая осуществляется «здесь и сейчас» и призвана вытеснить из вашего сознания внутренний диалог, насыщенный стрессом.
10. Проделайте несколько противострессовых дыхательных упражнений.
Теперь, взяв себя в руки, вы спокойно можете продолжить прерванную деятельность. Сложите до поры до времени все рекомендации и добрые советы в свою «походную аптечку первой противострессовой помощи» и спрячьте ее в надежное место, чтобы в случае необходимости найти как можно скорее.
