Управление конфликтами в организации 11

Содержание

Введение

1. Конфликты в организации: сущность, типы, причины, последствия

1.1 Природа конфликта в организации, составляющие конфликта

1.2 Типы конфликтов

1.3 Причины конфликтов

1.4 Функции конфликтов в организации и их последствия

1.5 Социальная напряженность в коллективе: понятие, причины, проблемы оценки

2. Методы управления конфликтами в организации

2.1 Внутриличностные методы

2.2 Организационные меры

2.3 Межличностные методы и стили поведения в конфликте

2.4 Переговоры

2.5 Организационно-правовые основы разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов) в Республике Беларусь и практика их разрешения

3. Управление стрессами в организации

3.1 Понятие и причины стресса

3.2 Методы преодоления стресса, уменьшения его негативных последствий и профилактики

Заключение

Список использованных источников

Введение

Каждому приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человечества в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

10 стр., 4574 слов

Конфликты в организациях: источники, структура, методы разрешения

... Стратегии и методы разрешения конфликтов в организациях Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Чем ... в процессе деятельности организации, выявить источники и причины возникновения конфликтов, а самое главное - определить стратегии и методы разрешения конфликтов. Подводя итоги вышеизложенного ...

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Исходя из всего вышесказанного, тему, выбранную для написания курсовой работы можно считать актуальной на современном этапе развития экономики.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и прикладных аспектов управления конфликтами и стрессами в организации.

Цель, поставленная в работе, предопределила те задачи, которые необходимо решить. К ним относятся:

изучение конфликтов в организации, их сущности, типов, причин и последствий;

изучение методов управления конфликтами в организации;

изучение процесса управление стрессами в организации.

Объектом исследования курсовой работы является организация. Предмет исследования — конфликты и стрессы, возникающие в организации.

конфликт стресс социальная напряженность

1. Конфликты в организации: сущность, типы, причины, последствия

1.1 Природа конфликта в организации, составляющие конфликта

5 стр., 2209 слов

Конфликт, конфликтное взаимодействие, возможности регулирования

... - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно (или не вполне ... которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия, направленные друг против ...

Слово «конфликт» в буквальном переводе означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям [1, с. 164].

Конфликт — очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а назревает медленно. Определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, предшествующий конфликту, называется конфликтной ситуацией, которая в свою очередь содержит субъект возможного конфликта и его объект [1, с. 182].

Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, войной и т.д.

В результате, бытует мнение, конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям [1, с. 189].

Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные — с позитивным знаком и деструктивные — с негативным знаком.

Некоторые авторы подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений [1, с. 196].

На ниже представленной рисунке 1.1 показана модель конфликта, как процесса.

Рисунок 1.1 — Модель конфликта

Источник: [5, с. 206]

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Субъектами или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица, как отдельные сотрудники, так и целые группы.

17 стр., 8122 слов

Конфликты. Конфликтные ситуации в подростковой среде

... период времени, создавая конфликтную ситуацию. Однако это не значит, что конфликтная ситуация обязательно перерастет в конфликт. Известно немало примеров, когда конфликтная ситуация приобретает затяжной характер и ... и социальных технологий Кафедра педагогики и педагогической психологии Курсовая работа "Конфликты. Конфликтные ситуации в подростковой среде" Руководитель: Сунцова А.С. Сдал: группа ...

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновение конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. То есть иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат [6, с. 242].

Период конфликтной ситуации начинается с осознания личностью или группой людей своих потребностей и стремления к их удовлетворению в случае возникновения определенных препятствий, мешающих достижению этих потребностей. Одновременно с этим происходит формирование конфликтующих сторон.

Момент перехода от состояния готовности (конфликтной ситуации) к реализации конфликта трудно предсказуем, поскольку зависит от множества факторов. Важную роль играют особенности личности конфликтующих (выдержка-агрессивность, смелость-трусость и т.д.), окружающая обстановка, в частности присутствие значимых лиц и их позиция, а также вероятностный прогноз ситуации каждого из конфликтующих.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что его точка зрения правильная. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспортные оценки, харизма, убеждение или участие [6, с. 243].

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок, отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или наконец обостриться под действием инцидента, т.е. столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении.

4 стр., 1616 слов

Управление конфликтами и стрессами 3

... типы конфликтов. Методы управления конфликтом. Причины возникновения конфликтов. Организационные методы разрешения конфликта. Стр. 236-251   2 Практическое занятие Организация разрешения конфликтных ситуаций. ... планы Практическое занятие «Организация разрешения конфликтных ситуаций»     Цель: ·выбрать метод  разрешения межличностного конфликта (по заданию преподавателя) ...

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов, в результате переосмысления ими своих взглядов

Важнейшая стадия конфликта как процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, а это в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их [5, с. 208].

1.2 Типы конфликтов

Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные стабилизующие и деструктивные.

Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы [8, с.132].

Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей.

Деструктивные конфликты способствуют разрешению к старым нормам или углублению проблемной ситуации [8, с.133].

Другой подход — это разрешение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во — первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И во — вторых очень редко конфликтуют только потому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкиваем. Еще одна очень распространенная классификация сводится к решению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом.

А внутриличностные выражаются в противоречиях между «хочу — не хочу», «могу — не могу» и «надо» в разных сочетаниях.

14 стр., 6507 слов

Конфликт – как социальный феномен в трудах А. Турена и М. Кастельса

... усилении социальной напряженности, которая нередко перерастает в конфликт. Большинство социологов склонны считать, что существование общества без конфликтов невозможно. Конфликт делает социальные ... трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конфликтов. Сотрудничество — весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения ...

Внутриличностный конфликт — это состояние психического напряжения, эмоциональной неудовлетворенности, раздвоения личности в случае борьбы мотивов [12, с. 160].

Межличностный конфликт — это конфликт из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм, как при наличии, так и при отсутствии объективных внутрипроизводственных, организационных причин конфликта. Более того, межличностный конфликт тесно связан с внутриличностным [12, с. 162].

Этот тип конфликта самый распространённый. В организациях он проявляется по разному: это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Классификация таких конфликтов представлена на таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Классификация конфликтов в зависимости от групп-участников

Вариант конфликтаВероятные причиныРуководитель — коллективНовый руководитель, назначенный со стороны, стиль управления, низкая компетентность руководите — ля, сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров. Рядовой член коллектива — коллектив. Конфликтная личность, нарушение групповых норм, неадекватность внутренней установки статусу. Лидер — группа. Низкая профессиональная подготовка, применение компромата против лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания.

Источник: [13, с. 158]

Между отдельной личностью с группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство, будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто — то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведена к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения групп, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

9 стр., 4373 слов

Конфликты в организации. Управление конфликтами

... - уточнение понятия конфликта; разбор различных типов конфликтов; понятие причин возникновения конфликтов в организации; выявление способов разрешения конфликтов. ГЛАВА 1. Конфликты в организации О существование конфликтов каждый из нас ... , понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности, неудовлетворенности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга ...

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчинённых. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.3 Причины конфликтов

Понятие организационного конфликта, его виды отражают суть данного явления, но также немаловажное значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она способствует конфликту, в других — тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон. Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки.

Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой, например, слухи, сплетни, стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях.

Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали, и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и ответственности. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо [13, с.161].

Поводом для конфликта на работе могут служить [13, с.162]:

События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.

Болезненное состояние.

Усталость.

Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Вместе с тем вполне закономерным является вопрос, что же оказывает большее влияние на вероятность преодоления конфликтных барьеров? Выделяются несколько подходов в изучении предпосылок организационного конфликта:

Во-первых, личностно — ориентированный, когда причины вовлечения человека в конфликты в организации видятся в эмоционально-волевых различиях людей;

Во-вторых, мотивационно-ориентированный подход, выдвигающий на первое место мотивационные предпосылки поведения и совместной деятельности;

В-третьих, интегральный подход, объединяющий два предыдущих.

Американскими исследователями К. Томасом и Л. Ронди выявлено, что конфликтность в значительной степени обусловлена субъективностью в оценках собственного поведения и действий людей. Источник конфликтности, по их мнению, кроется в склонности усматривать причину разногласий в поведении, мнениях и нормах других. Негативные проявления в этом случае преувеличиваются, оцениваются как фрустрирующие, более необоснованные по сравнению с собственными [9, c. 257]. Рассмотрим подтверждающие эти положения статистические данные в таблице, которые наиболее полно смогут показать, какие тенденции в поведении являются приоритетными для людей в своем собственном поведении и в поведении других людей.

Таблица 1.2 «Источники организационных конфликтов»

Направленность конфликтного поведенияОтмечается испытуемыми в собственном поведении, % случаевОтмечается испытуемыми в поведении других, %случаевНаправленность на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликта41 %4%Склонность к компромиссным решениям25%6%Направленность на перестройку собственного поведения8%2%Конкурентный тип реагирования, неуступчивость21%73%Игнорирование конфликта5%16%

Источник: [9, с. 258].

Интересные данные были получены и Т.Г. Закранец. Она показала, что преобладающий в организации тип конфликтного поведения, в первую очередь, связан с социально-экономическими и демографическими факторами, такими как возраст, структура профессиональной деятельности. Кроме того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия большое влияние оказывает тип ситуации или природа противоречия, вызывающего конфликтное поведение. В организации наибольшая дифференциация реакций причастных к конфликту лиц характерна для ситуаций, обусловленных материально-техническим и кадровым обеспечением деятельности, при подготовке нововведений [7, с. 151].

1.4 Функции конфликтов в организации и их последствия

Не смотря на все свои отрицательные черты, конфликт выполняет ряд функций [8, с. 296]:

интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними.

инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития организации. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

Если не найти эффективного управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей [12, с. 188]:

неудовлетворительность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

меньшая степень сотрудничества в будущем;

сильная преданность своей группы и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

представление с другой стороне, как о «враги», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрицательных;

сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

увеличение врожденности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

1.5 Социальная напряженность в коллективе: понятие, причины, проблемы оценки

Предпосылкой организационному конфликту является социальная напряженность в организации.

Социальная напряженность представляет собой некое, состояние общественного сознания и поведения, специфическая ситуация восприятия и оценки действительности. Обычно это состояние свойственно конфликту и сопутствует ему. Масштабы социальной напряженности, как правило, сопоставимы с масштабами конфликта и обусловлены ими. Можно вести речь о напряженности межличностной, межгрупповой, межнациональной или о глобальной напряженности в обществе [6, с. 288].

Существует несколько точек зрения на сущность социальной напряженности [6, с. 291]:

) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

) Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия.

Термин «социальная напряженность» входит в категориальный аппарат социологии права, психологии, социальной философии, истории и политических наук и может рассматриваться как междисциплинарное понятие.

Вместе с тем социальная напряженность является необходимой, хотя и непостоянной составляющей существования любого сообщества. На микроуровне человек, переживая это явление как стресс, вырабатывает к нему «иммунитет», что становится необходимой частью его общественной культуры. Напряженность в тех или иных формах и аспектах сопутствует людям всю жизнь.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

) К внутренним факторам относятся [6, с. 293]:

невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;

отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;

подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

) Внешние факторы [6, с. 293]:

дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;

ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации [6, с. 295].

Стадии социальной напряженности как процесса отличаются одна от другой своими пространственно-временными параметрами и формами выражения. Обычно выделяют три стадии.

Первая стадия характеризуется скрытым, не имеющим явных внешних признаков нарастанием недовольства. Ей присуща неорганизованная, главным образом вербальная, форма выражения неудовлетворенности, рост обеспокоенности в связи с множащимися нарушениями привычного хода жизни, без сколько-нибудь ясного осознания массами причин и масштабов происходящих изменений. По сути дела, речь идет о предконфликтной ситуации.

Вторая стадия — обострение напряженности. Ее отличительной чертой является отчетливое осознание большинством населения ненормальности существующего положения и наличия в обществе социальной напряженности. Здесь налицо явная конфликтная ситуация. На этой стадии в отдельных регионах и населенных пунктах возникают очаги резкого обострения напряженности, вспыхивают конфликты.

Третья стадия обычно характеризуется снижением социальной напряженности, постепенным исчезновением признаков, характерных для этого состояния общественной жизни. Заметим, однако, что конфликты, возникшие на предшествующей стадии, могут и продолжаться (не вызывая, впрочем, широкого общественного резонанса).

Социальная напряженность своего рода пролог конфликтной ситуации возникает, когда конфликты еще не проявляются в предельно обнаженном виде, когда отсутствует отчетливо осознаваемое противостояние по линии мы они, и исчезает лишь тогда, когда кризис разрешен или конфликт исчерпан. Как явствует из сказанного выше, проявляясь на социально-психологическом и поведенческом уровне, она тесно связана с динамикой общественного мнения и общественных настроений [6, с. 297].

Таким образом, социальная напряженность это понятие, обозначающее не только эмоциональное состояние людей, но и состояние всей жизни организации, характеризующееся обострением внутренних противоречий.

2. Методы управления конфликтами в организации

2.1 Внутриличностные методы

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я — высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт [16, с.111].

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я — высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я — высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат.», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги.», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику.» [16, с. 111].

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас.», «я буду считать, что меня вы не понимаете.», «я решаю все делать сам.».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я — высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

2.2 Организационные меры

Организационные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения [14, с. 222].

.Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

2.Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

.Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

.Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

2.3 Межличностные методы и стили поведения в конфликте

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам [14, с. 224].

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке [14, с. 226]:

. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

. Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.

. Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.

. Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов. Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях [14, с. 227]:

значительных потерь от развертывания конфликта;

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

важности других проблем, требующих своего решения;

необходимости охлаждения страстей;

необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

подключения других сил для разрешения конфликта;

наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта. Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.

Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.

2.4 Переговоры

Одним из основных позитивных методов разрешения конфликтов являются переговоры, включающие набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Переговоры возможны, если выполняются следующие условия [15, с. 296]:

) существует взаимозависимость конфликтующих сторон;

) отсутствует значительное различие в возможностях субъектов конфликта;

) возможность переговоров соответствует стадии развития конфликта;

) в переговорах участвуют стороны, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Успешность переговоров зависит от стадии конфликта [15, с. 297]:

) возникновение разногласий;

) возрастание напряженности в отношениях;

) осознание ситуации как конфликтной (открытое соперничество);

) конфликтное взаимодействие (агрессивные открытые акции друг против друга);

) разрешение конфликта.

Наиболее эффективны переговоры на стадии соперничества, враждебности. На стадии активных агрессивных действий переговоры вести поздно, хотя вернуться к ним можно по мере ослабления этих действий.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов [15, с.298]:

) подготовка к началу переговоров;

) предварительный выбор позиции;

) поиск взаимоприемлемого решения;

) завершение.

Подготовка к началу переговоров включает диагностику конфликтной ситуации, определение сильных и слабых сторон участников конфликта, прогноз расстановки сил, выявление основных участников переговоров и групп, которые они представляют. Кроме сбора информации на этой стадии необходимо четко определить [15, с. 294]:

цель проведения переговоров;

возможные варианты;

влияние на интересы обеих сторон отрицательного итога переговоров;

место проведения переговоров;

возможную психологическую атмосферу на переговорах;

потребность сторон в сохранении хороших отношений в будущем.

Принято считать, что успех переговоров во многом обусловлен хорошей подготовкой. Предварительный выбор позиции позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: продемонстрировать оппонентам, что их интересы известны и учтены; определить поле для маневра. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. Посредник определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими, предлагает способы принятия решений (простое большинство, консенсус), определяет процедурные вопросы.

Поиск взаимоприемлемого решения заключается в том, что стороны определяют возможности друг друга, реальность требований и последствия их выполнения для интересов другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Задача посредника на данном этапе — увидеть и использовать возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений, поддерживать комфортную психологическую атмосферу.

Завершение переговоров предполагает существование большого количества вариантов и предложений, по которым соглашение еще не достигнуто. Стороны делают последние взаимные уступки, которые могут привести к компромиссу. Для конфликтующих сторон важно определить те уступки, на которые они могут пойти, не ухудшая свои позиции.

Метод принципиальных переговоров, или переговоров по существу, предложенный американскими учеными, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела, а не используя последовательные уступки сторон. Этот метод предполагает нахождение взаимной выгоды не всегда, а там, где это возможно, поиск результата, основанного на справедливых нормах, независимо от воли каждой из сторон.

Ведение принципиальных переговоров предполагает соблюдение следующих четырех правил [1, с. 226]:

) все люди обладают эмоциями, поэтому им может быть трудно общаться друг с другом. Прежде чем начать работать над решением проблемы, надо отделить от нее «проблему людей» и решить ее отдельно;

) выявление за заявленными позициями участников их главных интересов (порой скрываемых) и сосредоточение на интересах, а не на позициях;

) снижение возможностей принятия решения под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого повышает угрозу давления переговорщиков. Рекомендация: разработайте взаимовыгодные варианты;

) поиск в качестве основы разрешения спора каких-либо объективных критериев, которые необходимо обсудить и принять всеми сторонами. Принимая такие критерии, обе стороны могут надеяться на справедливое решение. Рекомендация: настаивайте на использовании объективных критериев.

Умелое и грамотное управление конфликтом способствует инновационному развитию организации.

2.5 Организационно-правовые основы разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов) в Республике Беларусь и практика их разрешения

Согласование интересов наемных работников и работодателей в сфере социально-трудовых отношений осуществляется путем переговоров и завершается заключением коллективных договоров и соглашений. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений является неотъемлемой характеристикой системы социального партнерства независимо от понимания его существа. Однако различные представления о сущности социального партнерства находят свое проявление в содержании коллективных договоров.

Любой коллективный договор в конечном счете фиксирует договоренность сторон по следующим вопросам: размер заработной платы и других денежных выплат; механизм регулирования заработной платы исходя из роста цен (индексация заработной платы и доходов); система денежных компенсаций за работу в ночное время или праздничные дни; занятость и переквалификация; продолжительность рабочего дня и рабочей недели; длительность оплачиваемого отпуска; условия труда и охрана труда; основные обязанности сторон (администрации и работников); контроль за выполнением коллективного договора [4, с. 66].

Основной целью социального партнерства в Республике Беларусь является совместное осуществление конкретных мер, направленных на повышение доходов и уровня жизни населения, обеспечение занятости, создание здоровых и безопасных условий труда. Важнейшей задачей социального партнерства на данном этапе развития экономики Республике Беларусь является объединение усилий сторон коллективных трудовых отношений на преодоление кризиса и стабилизацию социально-экономической ситуации, поэтапное повышение доходов населения на основе роста производительности труда и повышения эффективности производства. Основной социальный партнер профессиональных союзов трудящихся Республики Беларусь — это наниматели или объединения нанимателей, которые представлены в основном директорским корпусом государственных предприятий, а также акционерных обществ, кооперативов и других субъектов хозяйствования.

На национальном уровне созданы следующие представительные организации деловых сообществ [4, с. 89].

. Объединения физических лиц [4, с. 106]:

Белорусский союз предпринимателей;

Белорусская научно-промышленная ассоциация;

Минский столичный союз предпринимателей и работодателей.

. Объединения юридических лиц [4, с. 106]:

Союз некоммерческих организаций «Конфедерация промышленников и предпринимателей (нанимателей)»;

Республиканская ассоциация предприятий промышленности (БелАПП);

Республиканский союз нанимателей (БелСН);

Бизнес-союз предпринимателей и нанимателей имени профессора М.С. Кунявского.

Важнейшим субъектом системы социального партнерства выступают профессиональные союзы. Право граждан на объединение в профессиональные союзы, порядок объединения и их регистрации определены статьей 41 Конституции Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О профессиональных союзах» и иными законодательными актами. После ратификации Конвенций МОТ (в том числе и Конвенций № 87, 98) Беларусь взяла на себя обязательство соблюдать основные права трудящихся — объединяться в профсоюзы для защиты своих интересов и свободно вести переговоры об условиях жизни и труда своих членов.

В свете принципов Международной организации труда, касающихся свободы объединения, работники должны сами, без какого-либо давления со стороны нанимателей или государственных органов, принимать решение об учреждении собственной профсоюзной организации и о вступлении в существующую организацию. Они также вправе в соответствии с Уставом выйти из организации, если они этого хотят.

Часто профессиональные союзы, а также добровольные организации и ассоциации трудящихся (граждан) определяют как демократические институты общества. Важнейший признак их демократичности — это представительность, способность организационно представлять интересы граждан. В соответствии со статистикой сегодня большинство трудоспособного населения является членами профессиональных союзов. Эти организации формально и на практике аккумулируют мнения своих членов.

В Республике Беларусь существует несколько объединений профсоюзов, действующих независимо и претендующих на представительство и защиту интересов работников, членов профсоюза. Федерация профсоюзов Беларуси (ФПБ) — самое крупное и представительное из них.

В системе социального партнерства в сфере труда действуют разного уровня нормативные акты. Они органично взаимосвязаны, и не случайно законодатели тесно увязывают коллективные договоры и соглашения.

Нельзя не отметить, что белорусский законодатель четко обозначил в Трудовом кодексе Республики Беларусь стороны различных коллективных соглашений о труде. В статье 359 Трудового Кодекса определено, что сторонами соглашения на республиканском уровне могут быть республиканские объединения профсоюзов и нанимателей, а также Правительство Республики Беларусь (представителями именно этих сторон заключается и подписывается генеральное соглашение).

В соответствии с законодательством Республики Беларусь сторонами социального партнерства выступают:

) на отраслевом уровне: соответствующие отраслевые профсоюзы (их объединения) и объединения нанимателей, а также соответствующие органы государственного управления;

) на местном уровне: соответствующие профсоюзы (их объединения) и наниматели (их объединения), а также местные исполнительные и распорядительные органы;

) на первичном уровне: наниматель в лице своих представителей и наемные работники, представителями которых выступают, как правило, профсоюзы.

Коллективные переговоры являются наиболее действенным средством обсуждения и решения самых сложных социально-трудовых вопросов. Именно они, будучи «колыбелью» коллективных договоров и соглашений, открывают пути для смягчения противоречий между трудом и капиталом.

3. Управление стрессами в организации

3.1 Понятие и причины стресса

Стресс — это вызванное каким-либо сильным воздействием состояние повышенного нервного напряжения, перенапряжения. По своей сути стресс — это способ достижения устойчивости организма в ответ на действие отрицательного фактора. Современные жизненные ситуации приводят к резкому возрастанию психологических нагрузок на человека. Важной предпосылкой создания учения о стрессе явилась необходимость решить проблему защиты человека от воздействия неблагоприятных факторов [14, с. 133].

Стресс обычно воспринимается как отрицательное явление. Считается, что его вызывает какая-либо неприятность. Но это только один из видов стресса. На самом деле существует и позитивный стресс, который может быть вызван приятными событиями. Считается, что небольшие стрессы даже полезны организму — они его постоянно тренируют, вводя в состояние активации или тренировки.

В обыденной жизни выделяют два вида стресса: эустресс и дистресс. Эустресс предполагает возникновение желательного, т.е. положительного эффекта, а дистресс — отрицательного [14, с. 137].

Обычно стресс связан с приятными и неприятными переживаниями. Приятное и неприятное эмоциональное возбуждение сопровождается возрастанием физиологического стресса.

Стресс может возникнуть в результате определенного социального воздействия. Средством защиты от стрессов в этом случае могут быть социальные преобразования и перестройка человеческих взаимоотношений.

Стрессогенные условия являются следствием определенных требований и ограничений, налагаемых на человека работой, семейными отношениями и др. Вместе с тем, действие стрессов может иметь внутренние причины и возникать в результате невозможности удовлетворить насущные потребности.

Стресс характеризуется наличием трех фаз: тревоги, фазы сопротивляемости и фазы истощения. Люди с устойчивой эмоциональной психикой в состоянии преодолеть фазу тревоги. Эмоционально неустойчивых людей охватывает сразу тревога, которая затем переходит в страх. Затем у таких людей наступает истощение, принимающее форму обреченности и отчаяния.

Устойчивость к стрессовым факторам может обеспечиваться двумя путями: эмоциональной тренировкой и тщательным обучением с применением проигрывания сложных ситуаций и др.

Психологические резервы людей кроются в его психике и, прежде всего, в эмоциональной сфере. Под эмоцией понимается переживание человеком своего личного отношения к действиям других людей и к самому себе.

Стресс может возникать не только в условиях действия одного сильного раздражителя, но при проявлении мелких постоянных отрицательных воздействий, вызывающих у человека состояния угрозы, тревоги, обиды, опасности.

Действие стресса сопровождается различными реакциями: от состояния повышенной активности до ухода в депрессию.

В проявлении стресса имеют значения индивидуальности людей. Нет двух людей, у которых реакция на стресс были бы совершенно одинаковыми. Большинство стрессов в жизни человека инициируется и воспроизводится им самим [14, с. 140].

Значительную часть стрессов люди получают в результате конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль» деловых отношений: руководитель — подчиненный. Ведь даже если конфликтуют между собой рядовые сотрудники, руководитель не может не вмешиваться в ход разрешения конфликта. Поэтому рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией, развернуты как бы на два «фронта»: руководителям, в чьи обязанности входит снижение уровня стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других.

Антистрессовое руководство. Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям.

3.2 Методы преодоления стресса, уменьшения его негативных последствий и профилактики

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека.

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс [2, с. 152]:

. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно сво-ей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя могут дать работнику противоречивые указания.

Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.

. Неопределенность ролей.

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

. Неинтересная работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

Методы преодоления стресса условно подразделяются психологами на [2, с. 154]:

.Прямые, проблемно-ориентированные (изменение стрессора).

2.Эмоционально-ориентированные (изменение отношения к ситуации).

.Комплексные.

Проблемно-ориентированные методы преодоления стресса. Эти методы эффективны в том случае, когда человек может сам повлиять на стрессор (фактор, вызывающий стресс), как-то изменить его. В число этих методов входят техники прямого воздействия на стрессор.

Эмоционально-ориентированные методы преодоления стресса. Они эффективны при столкновении с неуправляемыми, неподвластными поведению человека стрессорами. В подобных ситуациях главное — осознать, что проблема неуправляема. Это и будет первый шаг к преодолению стресса, иногда только этого шага оказывается достаточно.

Профилактика стресса: постановка достижимых целей

Иногда источником стресса может быть не ситуация и даже не эмоциональная реакция человека на нее, а неадекватные убеждения. Типичные примеры таких убеждений: «Я должен быть идеален» или «Жизнь обязана быть справедливой для всех».

Заключение

На основании проделанной работы сделаем краткие выводы по ее результатам.

Конфликт — очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а назревает медленно. Определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, предшествующий конфликту, называется конфликтной ситуацией, которая в свою очередь содержит субъект возможного конфликта и его объект.

В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям

Некоторые авторы подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений.

Субъектами или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица, как отдельные сотрудники, так и целые группы.

Внутриличностный конфликт — это состояние психического напряжения, эмоциональной неудовлетворенности, раздвоения личности в случае борьбы мотивов. Межличностный конфликт — это конфликт из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм, как при наличии, так и при отсутствии объективных внутрипроизводственных, организационных причин конфликта. Более того, межличностный конфликт тесно связан с внутриличностным.

Основной целью социального партнерства в Республике Беларусь является совместное осуществление конкретных мер, направленных на повышение доходов и уровня жизни населения, обеспечение занятости, создание здоровых и безопасных условий труда. Важнейшей задачей социального партнерства на данном этапе развития экономики Республике Беларусь является объединение усилий сторон коллективных трудовых отношений на преодоление кризиса и стабилизацию социально-экономической ситуации, поэтапное повышение доходов населения на основе роста производительности труда и повышения эффективности производства. Основной социальный партнер профессиональных союзов трудящихся Республики Беларусь — это наниматели или объединения нанимателей, которые представлены в основном директорским корпусом государственных предприятий, а также акционерных обществ, кооперативов и других субъектов хозяйствования.

Важнейшим субъектом системы социального партнерства выступают профессиональные союзы. Право граждан на объединение в профессиональные союзы, порядок объединения и их регистрации определены статьей 41 Конституции Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О профессиональных союзах» и иными законодательными актами. После ратификации Конвенций МОТ (в том числе и Конвенций № 87, 98) Беларусь взяла на себя обязательство соблюдать основные права трудящихся — объединяться в профсоюзы для защиты своих интересов и свободно вести переговоры об условиях жизни и труда своих членов.

Стресс — это вызванное каким-либо сильным воздействием состояние повышенного нервного напряжения, перенапряжения. По своей сути стресс — это способ достижения устойчивости организма в ответ на действие отрицательного фактора.

В обыденной жизни выделяют два вида стресса: эустресс и дистресс. Эустресс предполагает возникновение желательного, т.е. положительного эффекта, а дистресс — отрицательного.

Список использованных источников

1.Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: пер с англ / под ред. Петрова А.Н. — Санкт-Петербург: Питер, 2009. — 344с.

2.Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. — Москва: Центрполиграф, 2010. — 320 с.

.Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — Москва: ИНФРА-М, 2010. — 238с.

4.Важенкова, Т.Н. Трудовое право Республики Беларусь: практ. пособие / Т.Н. Важенкова. Минск: Молодежное, 2010. — 334 с.

.Велесько, Е.И. Стратегический менеджмент: пособие / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. — Минск: БГЭУ, 2010. — 307 с.

6.Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 640с.

.Демидовец, В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов экономических специальностей / В.П. Демидовец. — Минск: БГТУ, 2006. — 220 с.

8.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — Москва: Магистр, 2008. — 528 с.

9.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. — Москва: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

.Круглов, В.А. Трудовое право Республики Беларусь / В.А. Круглов. 3-е изд., перераб. и доп. Минск: Дикта, 2009. — 459 с.

11.Кузнецов, Б.Т. Менеджмент / Б.Т. Кузнецов. — Москва: ЮНИТИ, 2007. — 624 с.

12.Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник по спец. «Менеджмент организации» / Ю.А. Маленков. — Москва: Проспект, 2008. — 224 с.

13.Маркова, В.Д. Основы менеджмента: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. <#»justify»>14.Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.И. Шилков. — Москва: Форум, 2008. — 304 с.

.Хэмел, Г. Стратегическая гибкость: пер. с англ. / Г. Хэмел [и др.]. — Санкт-Петербург: Питер, 2005. — 384 с.

16.Янчевский, В.Г. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Г. Янчевский. Минск: ТетраСистемс, 2004. 224 с.