Тема 1.5 Личность и группа. Понятие о группе, классификация. Понятие о коллективе, общие характеристики. Социально-психологический климат в коллективе. Пон

метки: Группа, Человек, Решение, Эффективность, Стиль, Задача, Развитие, Сторона

Тема 1.5 Личность и группа. Понятие о группе, классификация. Понятие о коллективе, общие характеристики. Социально-психологический климат в коллективе. Понятие о лидере группы.

Цель: — формирование представлений о группах, их классификации;

— овладение закономерностями внутригрупповых и внутриколлективных процессов;

— формирование представлений о феномене лидерства;

— выработка умений и навыков в применении приемов, способов, методов изучения социально-психологических аспектов групп и коллективов.

Основные понятия: ассоциация, группа, диффузная группа, коллектив, конформность, корпорация, лидер, групповое давление, малая группа, межличностные отношения, референтная группа, социометрия, статус, условная группа, ядро коллектива, социально-психологический климат коллектива.

Вопросы для обсуждения:

1.Понятие о группах и коллективах.

2. Эффективность деятельности группы.

3. Теории лидерства.

4. Проблемы руководства малой группой. Стили руководства

Литература: 4, 5, 12-19, 21, 23, 28.

2. Эффективность деятельности группы

Все динамические процессы, происходящие в группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой работы. Эффективность деятельности группы может быть исследована на различных уровнях.

Когда малая группа понимается прежде всего как лабораторная группа, эффективность ее деятельности означает эффективность по выполнению конкретного задания экспериментатора. Не случайно поэтому, что большинство экспериментальных работ по данной проблеме выполнены как лабораторные эксперименты. Начало этим работам было положено в школе «групповой динамики». В них были выявлены некоторые общие характеристики эффективности деятельности группы: зависимость эффективности от сплоченности группы, от стиля руководства, влияние на эффективность способа принятия решений и т.д.

Однако такие исследования ничего не могут сказать о том, как влияют на эффективность деятельности группы характер этой деятельности, ее содержание. При принятых образцах исследования этой проблемы она рассматривается односторонне: объект только социально-психологических исследований. Но интересует данная проблема, например, и экономистов, для которых, естественно, проблема оборачивается сведением эффективности работы группы к ее продуктивности.

О понятии социально-психологическая модель семейных отношений

... существуют в семье.   О понятии социально-психологическая модель семейных отношений. Социально-психологическая модель семейных отношений отражает ... образом, семья — это основанная на единой общесемейной деятельности общность людей, связанных узами супружества — родительства — родства ... супругами, между родителями и детьми, как малую группу, члены которой связаны брачными или родственными ...

В социально-психологических исследованиях по изучению продуктивности были найдены некоторые важные характеристики. Большую популярность приобрела модель И.Штайнера, которая предлагает формулу вычисления продуктивности индивида, особенно в связи с эффективностью руководителя, но могла быть использована и для анализа продуктивности группы. Формула такова:

Актуальная продуктивность =

потенциальная возможность- нереализованная продуктивность

По его мнению, деловой лидер в группе «отвечает» за первый показатель, т.е. он обязан мобилизовать все имеющиеся в группе ресурсы. Второй показатель – совокупность тех потерь, которые могут иметь и препятствовать достижению высокой производительности. Т.к. большинство потерь связано с «человеческим фактором», то «отвечает» за это- эмоциональный лидер- именно он должен минимизировать потери, предотвратить в группе напряженность.

В действительности продуктивность – только один показатель эффективности групповой деятельности.

Другой, не менее важный показатель- это удовлетворенность членов группы (не только межличностными отношениями, но и совместной групповой деятельностью).

Группы, находящиеся на разных стадиях развития, должны обладать различной эффективностью при решении различных по значимости и трудности задач. Так, группа, находящаяся на ранних стадиях развития, не в состоянии успешно решать задачи, требующие сложных навыков совместной деятельности, но ей доступны более легкие задачи, которые можно как бы разложить на составляющие. Наибольшую эффективность от такой группы можно ожидать в тех случаях, когда задача в минимальной степени требует участия группы как целого. Следующий этап развития группы дает больший групповой эффект, однако лишь при условии личной значимости групповой задачи для каждого участника совместной деятельности. Если все члены разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи – это критерий общественной значимости задачи. Возникает он лишь в системе отношений, складывающихся в группе на высшем уровне ее развития.

Это позволяет выделить факторы групповой эффективности, а именно расширить их перечень. Основными показателями эффективности осуществления процесса образования и развития группы всегда выступают психологическая сплоченность людей, составляющих группу, и социально-психологический климат.

Психологическая сплоченность группы— характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, событиям, наиболее значимым для группы в целом.

К числу основных факторов групповой сплоченности относятся прежде всего:

Педагогическая деятельность. Решение педагогических задач

... исследует субъективный аспект деятельности. Очевидно, что педагогическая деятельность является одним из видов деятельности. Педагогическую деятельность разделяют на профессиональную ... с.242]. Ю.Н. Кулюткин профессию педагога относит к группе профессий типа "человек-человек", для которых характерно ... помощью различных средств воздействия на учащихся решаются задачи их обучения и воспитания" [6, с.252]. ...

• сходство главных ценностных ориентаций членов группы,
• ясность и определенность групповых целей,
• демократический стиль лидерства (руководства),
• кооперативная взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности,
• частота взаимодействий,
• успех групповой деятельности,
• относительно небольшой объем группы,
• отсутствие конфликтующих между собой микрогрупп,
• престиж и традиции группы.

Конкретные показатели психологической сплоченности обычно таковы:

1. уровень взаимных симпатий в межличностных отношениях (чем большее количество членов группы симпатизируют друг другу, тем она сплоченнее, что приводит и к повышению продуктивности деятельности группы);
2. степень привлекательности (полезности) группы для ее членов – она тем выше, чем большее число людей, удовлетворенных своим пребыванием в группе, тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превышает значимость затрачиваемых усилий.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата, без которого затрудняется эффективность групповой деятельности таковы:

• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу,
• доброжелательная и деловая критика,
• свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всей группы,
• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения,
• достаточная информированность членов группы о ее задачах и состоянии дел,
• высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих фрустрацию у кого-либо из членов группы,
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из членов группы,
• высокая сплоченность всех членов группы.

3. Теории лидерства

1) Лидерский континуум р.Тенненбаума и в.Шмидта

В 50-х и 60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера — формального и неформального. Общая модель лидерства включала следующие части:

• лидер и его характерные черты;
• лидер и группа;
• лидер, группа и ситуация;
• основные функции лидера.

Соответственно изучение стилей лидеров проводилось и ведется применительно к данной модели, ее составным частям.

В своей концепции лидерского континуума Р. Тенненбаум и В. Шмидт выделили «три силы», влияющие на стиль руководителя.

• Первая заключается в самом руководителе, его ценностях, отношении к подчиненным, поведении в неопределенных ситуациях.
• Вторая находится в подчиненных и оказывает определенное влияние на поведение руководителя.
• Третья сила принадлежит конкретной ситуации, которая требует определенного стиля для ее разрешения.

Исследуя методы руководителей, Р. Тенненбаум и В. Шмидт пришли к выводу, что эффективным можно считать менеджера, способного выбрать такие способы, приемы, которые больше всего соответствуют сложившейся ситуации. По их мнению, деление стилей на авторитарный и демократический — это довольно узкие модели, не отражающие разнообразия стилей, существующих на практике. Неправомерно рассматривать, например, авторитарный стиль как неэффективный, а демократический, наоборот, как результативный. Стиль управления — это «открытая система», в которую входят многие взаимосвязанные факторы, приобретающие определенное значение под влиянием трех вышеназванных сил.

2) Теория эффективного лидерства ф. Фидлера

Американский профессор Ф. Фидлер, создавший теорию эффективного лидерства (1967 г.), провел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах. Ими были выявлены три составляющие, которые влияют на стиль лидера.

Должность — чем больше полномочий имеет лидер в занимаемой должности, тем увереннее он может повести за собой людей.

Структура задач — чем более четко сформулированы задачи, тем легче вызвать ответственность у людей и контролировать выполняемые ими задачи.

Взаимоотношения между лидером и членами группы — чем больше доверия у членов группы к лидеру, тем сильнее их готовность следовать за ним.

В своем исследовании Ф. Фидлер выделил два стиля лидера — жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение поставленных целей, задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения.

Для практического определения этих стилей Ф. Фидлер использовал тестирование, с помощью которого выявлялись наименее и наиболее предпочитаемые лидером члены группы и устанавливалось сходство между членами группы и лидером, так как человек работает лучше с тем, кого он считает таким же, как он сам.

Как показало тестирование, жесткий стиль присущ лидеру, который делает большое различие между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и отрицательно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер с этим стилем делает упор на достижение целей, задач, а не на отношения в группе.

Мягкий стиль свойственен лидеру, который не проводит большого различия между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и положительно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер данного стиля считает хорошие отношения в группе наиболее важным фактором достижения поставленных задач.

В своей теории эффективного лидерства Ф. Фидлер предложил определять «степень благоприятности» ситуации в зависимости от степени признания руководителя как лидера со стороны подчиненных, а также степени структуризации задачи и объема формальной власти. Ситуация считается благоприятной, если все три показателя оказываются высокими и, наоборот, неблагоприятной при их низких значениях. Он пришел к выводу, что жесткий стиль эффективен а благоприятной и неблагоприятной ситуациях, а мягкий стиль — в неопределенной обстановке.

Весьма примечательно, что свою теорию Ф. Фидлер связал с вопросами ^: подготовки руководителей, среди которых особого внимания заслуживают два тезиса.

Первый. Практически невозможно изменить качества конкретного руководителя, однако можно изменить ситуацию, в которой ему приходится работать. Поэтому следует научить руководителя тому, как завоевать поддержку и доверие со стороны подчиненных; как определять конкретные задачи; как оценивать степень предоставленной власти.

Второй. Подготовка руководителей должна строиться с учётом их личностных характеристик, а не основе единой программы обучения, которая хороша для одних, но не отвечает потребностям других.

3) «Управленческая решетка» р. Блейка и дж. Моутон

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон и представленная на рис. 1.

Управленческая решетка включает две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т. д.

Составляющие расположены на соответствующих осях и в зависимости от степени проявления «внимания к…» {незначительная — значительная) построена решетка, отражающая различные комбинации.

	1.9. «Дом отдыха»						9.9. «Команда»
	1.1. «Страх перед бедностью»						9.1. «Авторитет-подчинение»

Точка 1.1. – «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя прилагаются усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения. Незначительное внимание, как к людям, так и к работе.

Точка 9.1. – «Авторитет-подчинение». Соответствует такому стилю, при котором производственный результат — все, а человек, в лучшем случае, — исполнитель. Моральный настрой коллектива такого руководителя мало беспокоит. Максимум внимания к работе, минимум — к людям.

Точка 5.5. – «Организация». Руководитель находит баланс производственной эффективности и морального климата в коллективе. Умеренное внимание к работе и к людям.

Точка 1.9. – «Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную» атмосферу в коллективе, но мало заботится о выполнении производственных заданий. Максимум внимания к людям, минимум — к работе.

Точка 9.9. – «Команда». Соответствует стилю управления, при котором менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Высокая ориентация на работу в сочетании с уважением к людям.

Незначительное внимание к решению производственных задач и к людям приводит к так называемому «убогому управлению» (стиль 1.1).

Руководители совершают «колебания» между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе выполнения производственных задач).

Для увеличения отдачи руководители “затягивают гайки”, и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9. В середине решетки (5.5) находится стиль «золотой середины» или баланса между «кнутом и пряником». Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и к решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Ранжирование каждой из осей «управленческой решетки» от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных стилей руководства. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов о том, что независимо от ситуации стиль 9.9. является лучшим [2]. На практике результаты опросника используются менеджерами по персоналу для формирования оптимального стиля руководства при помощи специальных программ обучения и подготовки. Цель этих программ — выработка у менеджеров стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджера стиля 9.1. ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9. может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной степени может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1. вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение. Очевидно, что этот человек не способен быть руководителем.

Определение ролевой направленности деятельности менеджера

Оценка стиля руководства больше отвечает на вопрос, как действует менеджер, но остается невыясненным вопрос, в каком направлении, в какой области руководитель проявляет тот или иной стиль. На эти вопросы можно ответить, проанализировав основные направления деятельности и функции промышленного менеджера, которые в общем виде характеризуются следующим образом:

I. Производственно-административная функция.

1. Производственная функция менеджера направлена на решение производственных задач посредством осуществления специальных организационных мероприятий по обеспечению всем необходимым технико-технологического процесса производства и трудовой деятельности персонала. Реализуя данную функцию, менеджер принимает на себя исполнение роли «снабженца».
2. Административная функция менеджера направлена на решение производственных задач посредством планирования, нормирования, координации, информирования, стимулирования и контроля результатов подчиненных. В данном случае менеджер выступает как «администратор».

II. Воспитательно-педагогическая функция.

1. Воспитательная функция менеджера — это управление поведением и нравственным развитием персонала в соответствии с целями и миссией фирмы. Здесь менеджер играет роль «воспитателя».
2. Педагогическая функция менеджера — это управление познавательным и профессиональным развитием персонала. Чаще всего она реализуется менеджером через профессиональное обучение персонала, где он выполняет функцию «педагога».

III. Социально-психологическая функция.

В рамках данной функции менеджер выступает как неформальный лидер и реализует функцию управления взаимоотношениями людей в коллективе, формирования благоприятного социально-психологического климата.

Таким образом, определение направленности деятельности менеджера в сочетании с оценкой стиля позволяет получить более индивидуальную характеристику его деятельности, а, следовательно, определить сильные и слабые стороны его руководства. В данном случае менеджер стремится исполнять роль «неформального лидера».

Практика исследовании показывает, что менеджер при реализации своих основных функции может отдавать предпочтение исполнению одних ролей, совершенно не уделяя внимания другим. При этом, исполняя те или иные роли, он может демонстрировать различные стили. Например, реализуя роль «администратора», он может быть автократом, «воспитателя» — либералом, а «лидера» — демократом.

4) Концепция эффективного управления г. Питерса и р. Уотермена

В 80-х годах получает распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г. Питерсом и Р. Уотерменом. Их совместная монография «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в 1986 году), а также работа Р. Уотермена “Фактор обновления”.

Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988 г.) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран.

С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителей — «своих» и/или «чужих»:

1) Факторы эффективности – то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или, другими словами, из чего складывается наша сила

2) Факторы неэффективности – то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность. Согласно данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов — высоких, средних или низких. На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и совершенствования стиля управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми «глубокими методиками», которые отличаются большей трудоемкостью при своём использовании. В рамках своей концепции Г. Питере и Р. Уотермен определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

1. Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать •.уроки из ошибок, неудач, промахов — как своих, так и чужих. Оставаясь активными, становятся мудрее.
2. Они внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же: не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.
3. Поощряют самостоятельность и творчество: несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.
4. Результаты – от человека: условия достижения требуемых результатов обязан создавать руководитель. Если от человека ждут высоких результатов и не создают условий или, по крайней мере, мешают в их создании, никакая система стимулирования не поможет.
5. Преданность выбранному делу: если руководитель раздваивается и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.
6. Нет никаких сложных процедур, структур и форм: все очень просто, ясно, четко и экономично. Время тратится рационально и продуктивно.
7. Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу — ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого.
8. Каждый в системе управления за что-то отвечает: важно добиться, чтобы: каждый осознавал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.

В последние годы в отечественной и зарубежной практике получили распространение документы, в которых представлены составляющие эффективности организации (предприятия, учреждения), а также стиля, который исповедуется: «Философия предприятия», «Концепция управления», «Политика организации», «Система эффективной работы» и др., т.е. руководство организации тем или иным образом обозначает основные составляющие или черты того стиля, который оно считает наиболее эффективным.

Таблица 1. Стадии развития команды и стили руководства

Стадии развития команды	Основная особенность этапа	Стиль руководства	Поведение
			руководителя команды	участников команды
Знакомство	Осознание	Предписание	Основное внимание — задаче, её разъяснению и уточнению. Мало внимания — взаимоотношениям	Неопытность и нерешительность при взаимодействии с другими членами команды
Конфликт или штормовая стадия	Конфликт	Убеждение	Много внимания — взаимоотношениям, решению конфликтов. Меньше — задаче	Неопытность, но желание работать, уточнение целей и своего места в команде
Вхождение в норму (нормализация)	Соучастие	Сотрудничество	Основное внимание — взаимоотношениям, мотивации, созданию атмосферы помощи и поддержки	Опытность, свобода при обмене мнениями, некоторая нерешительность при принятии решений
Результативная	Результативность	Делегирование	Ориентация на поддержание темпа работы и энтузиазма сотрудников	Опытность и желание работать, чувство гордости за команду
Расформирование	Подведение итогов	Сотрудничество	Основное внимание — взаимоотношениям, поощрение и поддержка	Опытность, удовлетворение от работы в команде, но некоторая растерянность

Шкала оценки показателей уровня развития команды

1. Осознание командных целей.

Члены команды понимают суть стоящих перед командой целей и разделяют эти цели.

2. Коллективизм.

Для взаимоотношений между членами команды характерны внимание, дружелюбие и заинтересованность.

3 Согласование позиции.

Конфликты в команде «не спускаются на тормозах», а открыто разбираются и улаживаются.

4. Терпимость к чужому мнению.

Мнения всех членов команды внимательно выслушиваются, не отвергаются, а обсуждаются и принимаются во внимание.

5. Коллегиальность в работе.

Все члены команды постепен­но вовлекаются в процесс приня­тия решений.

6. Поддержка.

Члены команды знают индивидуальные особенности друг друга, уважают их, оказывают друг другу помощь и поддержку.

7. Вовлечённость в работу.

Члены команды предлагают идеи и вносят свой вклад в достижение общих результатов.

8. Чувство гордости.

Члены команды ценят идеи и вклад каждого в общее дело, гордятся своей принадлежностью к команде.

9. Признание достижений.

Члены команды осознают общекомандные достижения и воздают им должное.

10. Чувство удовлетворения.

Члены команды удовлетворены публичным признанием достигнутых результатов.

Суммарный показатель:

Анализ практических материалов (Н.П. Дерзкова и др.) показывает, что к моменту завершения стадии «Знакомство и создание команды» суммарный показатель достигает, как правило, достаточно высоких значений, что объясняется верой в успех своего дела и большими ожиданиями в отношении своих коллег. «Штормовой» стадии развития команды соответствуют значения суммарного показателя в среднем от 45 до 65.

Если команде удалось преодолеть конфликты и перейти на следующую стадию, то рейтинг уровня развития команды начнёт постепенно расти и достигнет первоначальных значений, что будет означать завершение стадии «нормализации». Такую команду принято называть зрелой, работоспособной, сплочённой.

Для этапа эффективной работы будет характерен дальнейший рост суммарного показателя, который достигнет своего максимального значения на стадии подведения итогов.

Чтобы быть эффективной, команда должна соответствовать следующим эмпирическим правилам, впервые сформулированным П. Друкером:

4. Стили руководства

Параметры	Стиль руководства
	авторитарный	демократический	либеральный
Характер взаимоотношений	Единоначалие. Единоличное принятие решений. Самостоятельное решение большинства вопросов.	Распределение полномочий между руководителем и коллективом. Обсуждение принимаемых решений. Единоличное решение срочных, оперативных вопросов	Ожидание указаний сверху. Отсутствие активного участия в управлении коллективом Роль посредника между выше стоящей организацией (учредителями) и коллективом
Методы управления подчиненными	Методы управления: приказы, указания, строгий контроль. Жесткая требовательность. Инициатива сотрудников не поощряется.	Методы управления: просьбы, рекомендации, советы, редко – приказ. Систематический контроль; поощрение положительных результатов. Требовательность, справедливость, вежливость.	Методы управления: уговоры, низкая требовательность, случайный контроль; равнодушие, мало работает с людьми, критику выслушивает но ничего не меняет.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СТИЛЕЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Характеристика сильных сторон

Настойчиво-направляющий стиль

• Деятельный, энергичный руководитель;

• Предприимчивый и честолюбивый;

• Берет на себя ответственность;

• Использует убеждение, власть;

• Ищет возможности, рискует;

• Активно действует сам и призывает к действию других.

Аналитико-автономный стиль

• Планирует все действия заранее;

• Ищет взаимосвязи явлений, анализирует;

• Контролирует эмоции, не торопится принимать решения;

• Беспокоится о том, чтобы все действия были тщательно продуманы;

• Предусмотрительный и аккуратный;

• Справедливый и принципиальный.

Альтруистично-воспитывающий стиль

• Дружелюбный помощник;

• Добросердечен и отзывчив;

• Открыт и внимателен;

• Избегает быть в тягость;

• Добивается гармонии в отношениях;

• Старается не усложнять жизнь другим.

Гибко-согласительный стиль

• Беспокоится о чувствах других;

• Аккуратен и пунктуален;

• Готов выслушать всех и всегда;

• Открыт и отзывчив к идеям других;

• Ориентирован на выполнение задач;

• Умеет подстраиваться,

• Уступчивый, бесконфликтный.

Сильные стороны стилейопределены как способности поведения, которые психологически согласуются с мотивационными особенностями и которые увеличивают общую продуктивность взаимоотношений, в то время как слабые стороны характера определены как переизбыток каких-либо особенностей поведения, которые могут проявиться в определенных условиях и ситуациях.

Так как гибко-согласительный стиль поведения никак не согласуется с поведенческой характеристикой руководителя, в дальнейшем материале рассматриваются только три остальных стиля.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ СТИЛЕЙ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Настойчиво-направляющий стиль

Характерные сильные черты поведения	Могут перерасти в
Самоуважение Предприимчивость, риск Честолюбие Организованность Убедительность Сила Быстродействие Воображение Соревновательность Гордость Смелость	Самонадеянность Авантюризм Жестокость Контролирование Давление Диктаторство Торопливость Мечтательность Воинственность Самомнение Наглость

Аналитико-автономный стиль

Характерные сильные черты поведения	Могут перерасти в
Осторожность Практичность Экономность Сдержанность Методичность Аналитичность Принципиальность Беспристрастность Стойкость Бережливость Тщательность	Подозрительность Прозаичность Скупость Холодность Косность Придирчивость Жесткость Черствость Упрямство Стяжательство Одержимость

Альтруистично-воспитывающий стиль

Характерные сильные черты поведения	Могут перерасти в
Доверительность Оптимистичность Преданность Идеализация Полезность Скромность Преданность Заботливость Сговорчивость Вежливость Приспосабливаемость	Легковерность Непрактичность Смиренность Отрешенность Самоотречение Самоуничижение Самопожертвование Навязчивость Пассивность Почтительность Беспринципность

На основании приведенных характеристик Вы можете определить свой стиль поведения и взаимоотношений с окружающими Вас людьми. Каждый стиль имеет положительные качества. Но опасайтесь крайностей, все хорошо в меру, привлекательные черты Вашего стиля могут превратиться в весьма неприятные качества, если Вы будете злоупотреблять ими.

Ниже приводятся примеры возможного негативного поведения людей, которые перешли допустимый предел.•

ВОЗМОЖНОЕ ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО НЕОБХОДИМО ИЗБЕГАТЬ

Настойчиво-направляющий стиль

• Так сильно хочу одержать победу, что иду к ней по головам других людей.

• Так спешу выполнить задачу, что меня не интересует, что думают об этом другие люди.

• Настолько уверен в том, что я прав, что не слушаю других людей.

• Ожидаю, что всем понравится соревноваться со мной и добиваться того, что я хочу.

• Так сильно хочу, чтобы другие выполняли задачи по-моему, что становлюсь диктатором.

• Сразу обвиняю других в неспособности действовать совместно, если что-нибудь не удается.

• Делюсь только теми мыслями и чувствами, которые позволяют мне идти собственным путем.

• Считаю, что если я выскажу то, что я думаю о других, это даст им преимущества.

• Стараюсь победить в споре, независимо от наличия фактов и невзирая на чувства остальных.

• Руковожу другими только для того, чтобы реализовать свое властолюбие.

Аналитико-автономный стиль

• Так сильно хочу быть абсолютно уверенным в правильности, что задерживаю решения.

• Много думаю о том, что верно и что ошибочно, что не обращаю внимания на чувства других людей.

• Настолько подозрителен, что мне трудно доверять коллегам.

• Ожидаю, что все, так же как и я, будут интересоваться деталями, логикой, принципами.

• Настолько хочу быть независимым, что отдаляюсь от других людей которые могли бы мне помочь.

• Если что-нибудь не удается, то причиной этого считаю недостаточную бдительность.

• Держу свои мысли и чувства при себе, не позволяя другим узнать меня ближе.

• Считаю, что если я выскажу, что я думаю, то другие сочтут меня нелепым, смешным и подверженным эмоциям.

• Отстаиваю факты и дела с такой решительностью, что чувства других меня не волнуют.

• Отвергаю все попытки помочь и поддержать меня только для того, чтобы оставаться независимым.

Альтруистично-воспитывающий стиль

• Я так желаю достичь согласия, что не буду настаивать на своем мнении и добиваться своих целей.

• Быстро доверяя другим людям, я не разбираюсь в них.

• Я настолько предан другим людям, что это позволяет им использовать меня.

• Ожидаю от других такого же беспокойства об окружающих, которое проявляю я сам.

• Так сильно хочу помочь другим, что навязываю им свою помощь и становлюсь у них на дороге.

• Сразу обвиняю во всем себя, если что-нибудь не удается.

• Делюсь своими мыслями и чувствами с людьми, которым не стоит доверять.

• Боюсь, высказывая свое мнение о других, причинить им боль, a помочь.

• Борюсь за достижение гармонии, скрывая при этом факты и истинное положение дел.

• Доставляю другим удовольствие только для того, чтобы слыть приятным человеком.

Резюме

Учет человеческого аспекта в проект-менеджменте — важнейший фактор успешного выполнения проекта, так как человек — главная фигура, без которой проект останется на бумаге.

Эффективность деятельности проект-менеджера и его команде во многом зависит от взаимодействия и взаимоотношений людей внутри команды, на фирме, в окружающей среде.

Чтобы правильно построить отношения с людьми, добиться успеха в переговорах, победить в споре, разрешить конфликтную ситуацию — необходимо знать и применять рекомендации и советы и: практической психологии.

12 Всемирно принятых табу при оценке результатов работы и работников

1. Нельзя давить сотрудника тяжестью уничижительной критики.
2. Не надо оценивать людей, лучше оценивать обстоятельства.
3. Не стоит искать виновных, лучше искать причины и пути их устранения.
4. Не задевай личность работника, лучше проанализируй его действия и операции.
5. Не используй только один метод — управление по отрицательным отклонениям, лучше применяй метод — управление путем позитивного подключения положительных сдвигов, а метод управления по отрицательным отклонениям используй в исключительных случаях.
6. Не копи претензии для публичного разноса, а лучше выкладывай их наедине с работником по мере обнаружения. Не высказывай ему обвинения в большой, неперевариваемой дозе.
7. Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируй и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли он был всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера ответственности?)
8. Не преуменьшай значимость вклада сотрудника. Не бойся перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем расслабляет.
9. Если сотрудник оправдывается и называет причины срыва задания, то не отмахивайся от них. Он действительно видит лучше причины срыва, чем кто-либо другой. Погляди на них как на проблемы, которые надо решать, и подключи его к их решению.
10. Если все же нужно высказать негативную оценку и очень неприятную, то

• говори твердым, уверенным голосом, но без уничижения, раздражения, но и не смущаясь и как бы извиняясь;
• задевай только деятельность, но не давай оценку личности;
• разделяй свое отношение к нему как к работнику и как к человеку;
• не старайся внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, демонстрируй веру в то, что он исправится;
• после отрицательной оценки и трудного разговора переключись на что-то нейтральное и поговори с ним о более приятных вещах.

11. Исключай по возможности субъективизм в оценке подчиненных. Разработай совместно с ними объективные показатели оценки результатов их работы. Пусть они за тебя работают в качестве оценщиков. И свяжи с их оценками систему оплаты вознаграждения.
12. Не стремись наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает •работников более осторожными и усердными, но он же влечет за собой и много неприятных впоследствии, а особенно снижает инициативу и склонность экспериментировать. Помни, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки.

Палитра критики подчиненного

Подбадривающая: “Ничего. Сейчас не получилось. В следующий раз сделаете лучше”.

Упрекающая: “Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!.. Я был о вас гораздо более высокого мнения”.

Обнадёживающая: “Надеюсь, что следующее задание будет вполне вам посильно”.

Критика-аналогия:“Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!”

Критика-похвала: “Работа сделана хорошо. Но для другой цели”.

Безличная критика:“В нашем коллективе есть работники, которые не справляются со своими обязанностями”.

Критика-озабоченность:“Я очень переживаю, потому что дело идет не так, как хотелось бы”.

Критика-сопереживание:“Я очень сожалею, но должен заметить…”

Критика-удивление:“Как? Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал…”

Критика-ирония:“Делали, делали работу и… сделали”

Критика-намек:“Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы”.

Критика-смягчение:“Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы”.

Конструктивная критика: “Работа выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять?”

Все эти формы критики хороши, и есть еще немало поворотов в этом занятии. Но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно. Или следует дозировать доли критики и одобрения работы.

Не становись стрессодателем

22 Приема для предупреждения стресса у своих сотрудников

При любых грехах руководителя у его подчиненных возникает раздражение, психонапряжение, дискомфорт и в конце концов — устойчивый стресс. Это не значит, что ты должен быть безгрешным, как ангел. Это невозможно. Грехи опасны тем, что они повторяются. Так что греши, но не повторяй то, что раздражает твоих работников.

Очень важно:

1. Дать понять им, что доверяешь и веришь в их способности и возможности. Заметить в первую очередь лучшие стороны в их работе.
2. Предоставить самостоятельность и свободу, прекратить жесткий и мелочный контроль, демонстрирующий твое недоверие. Свобода и доверие окрыляют даже тех, кто не умеет летать.
3. Обеспечить сотрудников средствами для решения их проблем, но не решать эти проблемы самому. Помни библейскую истину: показать голодному человеку, как пользоваться удочкой, — лучше, чем дать ему рыбу.
4. Не информировать своих подчиненных о преждевременных и ненужных проблемах. Они могут и не возникнуть, эти проблемы, но ожидание их нервирует людей.
5. Гарантировать работникам помощь при трудностях, но не влезать целиком в их преодоление. Это они должны делать сами.

Также очень важно:

6. Позаботится о способах снятия уже накопившихся стрессов. Дай отдохнуть своим работникам, придумай, как им разрядиться, развлечься.
7. Не быть авторитарным. Держись с сотрудниками на равных.
8. Создать атмосферу доверия и уважения к сотрудникам. Если ты уважаешь людей, они простят твою требовательность.
9. Оценивать обстоятельства, в которые попал человек, а не обсуждать его личность.
10. Уметь выражать свою неприязнь к человеку прямо, но не унижая его личности.

Не менее важно:

11. Не искать причины неудачи и виновных в ней. Лучше это же время потрать на поиск выхода из сложившийся ситуации. И самого виновника привлеки к этому поиску. Лучше потратить энергию на исправление своей ошибки, чем на защиту и оправдания.
12. Быть терпимым к инакомыслию и к личностным особенностям людей. Ты все равно их не переделаешь. Поищи-ка позитивные качества в сотруднике, который тебя раздражает, и используй их на благо общего дела.
13. Не бояться пойти на компромисс, уступки, извинения. Во-первых, на это могут решиться только зрелые и незакомплексованные личности. Во-вторых, ты исправляешь собственные ошибки в глазах подчиненных. В-третьих, они после твоего извинения потащат одеяло вины на себя. Никто не позволит тебе одному быть благородным.
14. Вспоминая об обязанностях своих работников и их заданиях, дать им и права, и возможности.
15. В спорах, столкновении линий не стремиться побеждать. Ведь такая победа — это спринт. А конечный успех даст победа на марафоне. Иначе побежденный возьмет реванш и сумеет «разгладить манишку», доказывая, что он тоже был прав. Ищи вариант, чтобы обе стороны чувствовали себя победителями. Тогда на финише все твои оппоненты будут союзниками.

И это важно:

16. Не стремиться, чтобы подчиненные были для тебя открытой книгой в то время, как ты желаешь быть для них закрытой книгой.
17. Помнить, что ты как руководитель располагаешь институциональными рычагами власти (можешь наказать, вознаградить, поднять или опустить служебный статус), но у тебя есть также личностные рычаги влияния (авторитет, информация, профессионализм).

    Помни, что личностные рычаги власти более приятны людям и более действенны.

18. Никогда не использовать знаки превосходства, сарказм, иронию, юмор, направленный на твоего работника. Юмор допускается нейтральный («Мы — все смешные») или о себе самом.

Но особенно важно:

19. Управлять людьми по их положительным отклонениям. Замечай любые позитивные сдвиги в поведении и деятельности подчиненных и давай им знать об этом. Успех — катализатор дальнейшей работы.
20. Без нужды не критиковать. Критика — средство, а не цель. Ну, а если есть такая необходимость, то соблюдай правила этичной критики. Не будь мелочным и придирчивым. Трать свои силы только на генеральные задачи.
21. Не ругать, не поучать, не озадачивать усталого человека. Даже самые справедливые твои замечания могут быть встречены в штыки.
22. Сталкиваясь с любой проблемой, подумать сначала: стоит ли сражаться и браться за нее.