Психологические основы управленческого процесса
Когда сотрудник, пройдя сложный карьерный путь, становится руководителем организации и сталкивается с необходимостью управлять, то прежде всего он должен быть знаком с рядом психологических законов и закономерностей управления. Подробно об этих законах, определяющих процессы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение, можно прочитать в работе Е.В. Ксенчук, М.К. Кияновой «Технология успеха» [57]. Здесь же приводится их сокращенная характеристика:
1. Закон неопределенности отклика. Руководитель, отдавая распоряжения работнику, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются. Но довольно часто его не удовлетворяет деятельность подчиненного. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противоположные объяснения неисполнительности. Руководитель может посчитать подчиненного бездельником или неспособным работником. Подчиненный может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного — просто наивными.
2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека. Человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя. Каким бы он ни был, он обязательно что-либо скрывает о себе, что-нибудь ослабляет, что-то усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. В связи с этим разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Важнейшие среди них: принцип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принцип развития (способности развиваются в результате изменений условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок); принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).
Принципы организации и задачи службы медицины
... ком-петенции принимать решение в соответствии с предложениями подчиненных. 3. Принцип универсальности. 4. Разумная достаточность сил и средств СМК ... К руководству относятся начальники МС ГЗ. Ими являются руководители соответствующих органов уп-равления здравоохранением всех уровней. Органы ... формирования 1. Санитарный пост (СП). Состоит из 4 человек - начальника поста и 3 санпостовца. В мирное и ...
3. Закон неадекватности самооценки — частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей. Психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотношение между ними выглядит как между надводной и подводной частями айсберга. Именно поэтому логический, рассудочный самоанализ — видимая верхушка айсберга.
4. Закон расщепления смысла управленческой информации. Напоминает принцип «испорченного телефона». Управленческая информация имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы управления. Причем изменение этой информации прямо зависит от количества людей, через которых она проходит: чем больше работников знакомятся с этой информацией и передают ее другим людям, тем больше отклонение ее смысла от первоначального. Во-первых, язык, на котором передается управленческая информация, часто допускает возможность разного толкования одного и того же сообщения. Во-вторых, люди, воспринимающие и передающие управленческую информацию, различаются по образованию, интеллектуальному развитию, потребностям, физическому или психическому состоянию, что также сказывается на понимании и передаче информации.
5. Закон самосохранения. Один из главных мотивов социального поведения — сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека. Если, например, на совещании, проводимом авторитетным руководителем, кто-нибудь из присутствующих специалистов высказался бы невпопад и руководитель публично посмеялся бы над этим, то для всех остальных участников совещания способность открыто высказываться по закону самосохранения была бы под вопросом. Страх попасть в глупое положение автоматически блокирует мыслительные процессы. Человек невольно начинает размышлять над тем, как бы не оказаться в положении первого выступающего, и перестает пытаться решить задачу, поставленную руководителем, а стремится угадать позицию руководителя. Поэтому необходимо создание таких условий, при которых критический компонент любого совещания не тормозил бы творческое мышление людей, коллективно решающих какую-либо проблему. Для этого можно работать в режиме разделенного времени: сначала сбор предложений без критического разбора, а затем критический анализ выдвинутых предложений.
6. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок. Но эффект может быть увеличен, если компенсацию человек осуществляет сознательно, на основе детального знания закона компенсации и механизма его действия. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, организация работы секретарей и помощников, рациональное размещение деловой документации. Недостаток развития, например, способности генерировать идеи может быть компенсирован организацией совещаний в режиме разделенного времени.
016_Человек. Его строение. Тонкий Мир
... трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в ... весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить ... неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так ...
Управленческая психология не исчерпывается описанными выше психологическими законами. Многие другие закономерности, принципы, правила, имеющие отношение к управлению организацией, также будут описаны на страницах данного учебного пособия.
3.2. Постановка целей, принятие и реализация управленческих решений
Постановка цели — первый и наиболее важный этап в управленческом процессе, он означает взгляд в будущее, концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Нет целей — нет и критериев оценки, по которым можно было бы его измерить, контроля, творчества… Поэтому по целям и судят о достигнутом. Таким образом, искусство постановки цели — это искусство управления.
Что же может порекомендовать психолог руководителю на этапе постановки цели?
1. Знать и помнить, что более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые.
2. Знать и помнить, что краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации, поэтому долгосрочные цели желательно разбить на промежуточные и по этим промежуточным осуществлять контроль.
3. Учитывать, что наличие конкретных целей (например, «выпускать на 30 книг в месяц больше») обусловливает лучшее
наполнение, чем в случаях отсутствия целей или их абстрактных формулировок (например, «работать лучше»).
4. Обсуждать цели с подчиненными: обратная связь или знание о результатах позволяют добиться лучшего исполнения, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помогает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия. Цели ориентируют людей на лучшее исполнение, если они принимают эти цели и взяли на себя обязательства по их достижению.
5. Не ставить сразу слишком много целей и соразмерять объем работы с возможностями коллектива: кто берется за всё, чаще всего ничего не достигает. Кто хочет сесть на два стула, часто оказывается на полу.
6. Делить общие цели на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей», при этом не должно быть лишних «деталей» — целей, не использующихся на верхнем уровне.
7. Постоянно соотносить цели с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами. Цели лучше ориентируют на высокие достижения, если люди обладают необходимыми для их исполнения способностями.
Постановка цели тесно связана и во многом определяет содержание управленческих решений руководителя.
Этапы исследования методом наблюдения
... При создании опросов сначала формулируют программные вопросы, соответствующие задаче решения, но которые доступны для понимания лишь специалистам. Затем эти ... регистрации поведения изучаемого объекта. Наблюдение - организованное, целенаправленное, фиксируемое восприятие психических явлений с целью их изучения в определённых условиях. Наблюдением называется целенаправленное, ...
Управленческое решение — это выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив).
По степени алгоритмизации управленческие решения могут быть:
■ алгоритмизированными — при типовых задачах;
■ творческими — при нетиповых задачах.
На основе используемых методов их принятия управленческие решения могут быть:
■ индивидуальными (решение руководителем принимается самостоятельно, основываясь на самостоятельно собранной информации);
■ консультационными (руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей, но решение принимается руководителем самостоятельно);
■ групповыми (руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения).
Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы (с незначительными вариациями у разных авторов):
1. Этап постановки проблемы. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
— Кто должен решать?
— В чем его цель, замысел?
— Для чего оно служит?
— Зачем его надо принимать?
— Где предстоит принимать решения?
— Когда требуется принять решение?
— При каких обстоятельствах предстоит принимать решения?
— Как должно быть выражено решение?
— Что обусловливает решение?
После этого с психологической точки зрения можно порекомендовать:
■ предварительно сформулировать проблему, собрать все необходимые данные для уточнения постановки проблемы;
■ разбить ее на части, на этапы, изложить в форме противоречия;
■ изложить проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете;
■ избегать при этом обобщенных формулировок, некорректности;
■ определить объекты, взаимосвязь между ними, изобразить это на бумаге;
■ не принимать следствия и симптомы за сами проблемы, при этом первое пришедшее в голову объяснение проблемной ситуации считается следствием;
■ если собственные возможности исчерпаны, обратиться за помощью к друзьям, к коллегам.
Ошибки, характерные для данного этапа:
■ использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;
■ предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным;
■ принятие решения на основе первоначальной информации;
■ сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление);
■ технические и вычислительные ошибки.
Убеждение и внушение как методы психологического воздействия ...
... влияние на другого человека. Поэтому понятия психологической конструктивности и психологической корректности (безошибочности) являются перекрещивающимися, но не совпадающими [16]. Одной из важнейших способностей руководителя ... их суждения, отношения, намерения или решения. 2. Внушение Сознательное неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их ...
2. Этап выявления альтернатив. Тот, кто хорошо проработал постановку проблемы, почти наверняка имеет возможные решения. Основная задача этого этапа — обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Для этого можно попробовать сформулировать следующие вопросы:
— Какие возможности есть для…
— Что можно сделать, чтобы…
— Как надо себя вести, если…
На этом этапе часто рекомендуется прибегать к «мозговой атаке» — высказыванию участниками любых идей, сколь бы глупыми, дикими или невероятными они ни казались. Это дает необходимый материал для последующего анализа, который затем систематизируется и группируется.
3. Этап выбора оптимального варианта. Для этого нужно самостоятельно ответить на вопросы: чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов? Как уверенно выбрать оптимальный вариант? Отвечая на эти вопросы, психологи рекомендуют:
■ в более-менее стандартных ситуациях руководствоваться здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами (похожими случаями, имевшими место раньше);
■ более четко определить критерии оценки вариантов, т.е. конкретизировать и детализировать те общие критерии, о которых упоминалось на этапе постановки проблемы;
■ если возможно, то оттянуть момент принятия решения, что имеет смысл, во-первых, потому, что ситуация может измениться и потребуется решать другую задачу, а во-вторых, если после активной проработки вариантов переключиться на другие дела, то подсознание все равно продолжает работать над проблемой;
■ разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу и облегчит принятие окончательного решения;
■ применить «правило наименьшего худшего»: выбрать из двух зол наименьшее.
Основными ошибками при выборе оптимального варианта решения являются следующие:
■ закрывать глаза на возможные последствия решения (слепые решения);
■ ориентироваться только на собственную выгоду (эгоцентрические решения);
■ оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманные решения);
■ отказываться от советов других лиц (самодовольные решения);
■ решать только по вдохновению («гениальные» решения);
■ решать на основании симпатий, отбрасывая рациональность (эмоциональные решения);
■ совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).
4. Этап реализации решения. Именно в реализации принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя. Именно здесь осуществляется делегирование полномочий, о чем пойдет речь в следующем параграфе.
Этап реализации решения связан: во-первых, с применением власти, властных полномочий руководителя и, во-вторых, с понятием управленческого влияния.
Выделяются различные способы проявления власти: ш принуждение — побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием.
Элемент народности в характере человека, влияние жизни на его воспитание
... педагог К.Д. Ушинский писал: «Характер каждого человека слагается всегда двух элементов: природного и духовного, вырабатывающегося в жизни под влиянием воспитания и обстоятельств. Оба эти элемента не ... привычек возникает характер.Природа всегда успевает в бесчисленном множестве характеристических черт в наружности человека выдвинуть на первый план черту народности. Сила характера, независимо от его ...
Чаще всего осуществляется с помощью замечаний, выговоров, штрафов или увольнения;
■ влияние — получение косвенной власти за счет взаимодействия с влиятельными лицами (с вышестоящим эшелоном руководства);
■ компетенция — право выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем профессиональным вопросам;
■ информация — право регулировать доступ сотрудников к определенной информации в зависимости от характера их работы;
■ должность — увеличение должностной позиции способствует росту властного влияния на людей;
■ авторитет — качество, позволяющее осуществлять влияние на подчиненных без демонстрации своей властной уполномоченности;
■ право награждать и миловать — полномочие, увеличивающее желание повиноваться его обладателю, который получает возможность за счет этого поднять свою власть до значительных высот.
Можно выделить две основные группы управленческого влияния — эмоциональное и рассудочное.
В группе эмоционального влияния выделяется «заражение» и подражание.
В группу рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп и приказ. Кроме того, выделяют и другие способы положительного влияния на подчиненных: влияние с помощью выдержки и спокойствия, концентрированное внимание на одном из подчиненных, авансированная похвала и другие.
«Заражение» характеризуется спонтанной и неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Оно происходит вследствие психического воздействия на человека эмоционального заряда, чувств и страстей другого человека в условиях непосредственного контакта. Используя механизм «заражения», менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образцов поведения, манеры говорить и даже способа мышления другого человека. Подражанию в основном поддаются впечатлительные, не умеющие самостоятельно мыслить или слабовольные люди. Самое массовое проявление подражания — следование моде.
Внушение — это активное воздействие, осуществляемое вербально, но адресуемое не логике, а эмоциональному миру человека. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше авторитет и престиж менеджера, а также доверие к нему. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету менеджера.
Убеждение — процесс и результат целенаправленного воздействия с помощью системы рациональных аргументов, ориентированных на критически настроенную личность. В отличие от внушения, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет косвенную роль. Именно поэтому убеждение имеет более медленное воздействие.
9) Нравственные основы служебной субординации (понятие «служебное ...
... восприятии. Типология партнеров по общению. -Эффект первого впечатления- играет значительную роль при формировании первого впечатления о незнакомом человеке. -Эффект ореола. Его сущность заключается в ... работы сотрудников, определяющая результаты труда. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ СО СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ: Приходя на работу руководителю необходимо приветствовать своих коллег. Обращаться к ...
Просьба — способ влияния, основанный на добровольных мотивах и возможный при условии наличия между руководителем и подчиненным хороших отношений.
Угроза — обещание причинить зло или запугивание, основанное на мотиве страха. Угрозы имеют силу до тех пор, пока подчиненный боится руководителя.
Подкуп — способ влияния, предусматривающий склонение на свою сторону с помощью предоставления определенных преимуществ. Иногда этот подход вполне приемлем и оправдан. К примеру, сотрудник может, принимая во внимание разрешение руководителя, уйти домой раньше, выполнив какую-либо дополнительную услугу, связанную с его профессиональной деятельностью.
Приказ — официальное и безальтернативное распоряжение властных органов, неисполнение которого влечет негативные последствия.
Иногда очень эффективно влияние с помощью выдержки и спокойствия. Если собеседник повышает голос, то почти всегда поможет ровная и спокойная реакция доброжелательным тоном, иногда с легкой иронией.
Концентрированное внимание на одном из подчиненных с целью изучить его психологию поможет впоследствии легче общаться с ним на неформальной основе, завоевать доверие не только этого человека, но и других, находящихся на той же должностной ступеньке профессиональной иерархии. Наблюдая за кем-либо из подчиненных, желательно представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, личная жизнь и т.д.
Авансированная похвала. Похвалив человека заранее, можно всегда быть уверенным, что он будет стремиться соответствовать ожиданиям того, кто его похвалил. К примеру, менеджер может дать подчиненному задание и, не будучи уверенным в его выполнении, похвалить этого подчиненного, сказав, что такое ответственное задание можно поручить только ему. Если же человек не справился с заданием, то менеджер должен проявить тактичность, делая замечание.
5. Этап контроля результатов — важный элемент целостного цикла принятия решений. Контролю также посвящен отдельный раздел.
3.3. Делегирование полномочий: выгоды, правила и ошибки
Руководитель должен быть не только одним из лучших специалистов, но и организатором труда других, должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием полномочий. Е.Г. Молл очень удачно сформулировал выгоды делегирования как для руководителя, так и для подчиненных [78].
Выгоды делегирования для руководителя:
■ экономия времени;
■ использование специальных знаний подчиненных;
■ создание для подчиненных дополнительной мотивации;
■ получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;
■ предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;
Организация труда руководителя 3
... действия (делегирование}> контроль > результат > рефлексия. Исследуем эту структуру более подробно. Цель стоит на первом месте. Это понятно, ведь руководитель ставит цели для подчиненных. Для ... точнее руководитель. Руководитель - человек, который направляет, помогает не сбиться с пути, идти к точно намеченной цели, и при этом принимать на себя ответственность за возможные ошибки. Сначала ...
■ усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;
■ возможность лучшего изучения подчиненных;
■ частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.
Выгоды делегирования для подчиненных:
■ повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;
■ приобретение большего веса и авторитета;
■ получение большей свободы и самостоятельности;
■ возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;
■ лучшее понимание целей и задач;
■ возможность участия в выработке решений;
■ возможность высказать руководителю критические замечания.
Психологами Е.В. Ксенчук и М.К. Кияновойтакже разработаны основные правила делегирования и ошибки, которые могут совершаться при этом.
Правила делегирования полномочий заключаются в следующем:
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.
К основным ошибкам делегирования полномочий относятся:
1) неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоит ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Всё ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам всё объяснил?»;
2) фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания;
3) ошибка в выборе делегата;
4) ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений; 5) несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимы на всех этапах делегирования;
Внутришкольный контроль преподавания предмета «Человек и мир» ...
... экологической культуры. Остановимся подробнее на вопросах внутришкольного контроля преподавания предмета «Человек и мир» в начальных классах. Предмет «Человек и мир» является одним из самых ... этап 8. Принятие управленческого решения: план мероприятий, приказ по результативности контроля образовательного процесса. 9. Проведение повторного контроля, выполнение рекомендаций. Необходимо отметить, ...
6) делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят»;
7) боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете;
8) важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.
3.4. Контроль за деятельностью подчиненных и ошибки контроля
Как уже отмечалось, контроль — один из основных элементов реализации управленческих решений. Контроль может быть:
■ по степени регулярности — эпизодический или систематический;
■ по объему — детальный или общий;
■ по глубине — упреждающий (направлен на предупреждение возможных ошибок), констатирующий (направлен на поиск и наказание виновных) или аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок).
Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успешной деятельности, предполагает систематический, общий контроль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.
Психологами выделяются следующие ошибки контроля [57]:
1. Контроль «по случаю». Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль должен упреждать отклонения в работе, а не становиться следствием таких отклонений.
2. «Тотальный» контроль. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения.
3. Скрытый контроль. Такой контроль некорректен этически и просто унизителен для любого руководителя.
4. Контроль-проформа. Формальный контроль плох хотя бы потому, что кто не контролирует — тот не интересуется достижениями своих сотрудников.
5. Контроль как проявление общего недоверия. Подозрительность, как правило, свидетельствует о неуверенности в себе. Если у руководителя нет здорового чувства собственного достоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других. Их безошибочная работа сигнализирует ему, что есть люди, претендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком поводке», тогда можно еще продержаться…
6. Неинформирование сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения.
7. «Поверхностный» контроль. Пример — контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы.
8. Поиск «козла отпущения». Плох управляющий, связывающий контроль результата с поиском «крайнего». Тем самым управляющий признает, что не справился с контролем за процессом.
9. Неиспользование особой возможности для интенсивного контроля: испытательного срока работы нового сотрудника. Естественно, что почти всякий контроль заканчивается оценкой исполнения, похвалой или наказанием.
3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание
Оценка исполнения управленческих решений должна учитывать:
■ актуальные потребности работника;
■ индивидуальные особенности работника;
■ его физическое, эмоциональное состояние;
■ последовательность оценок в соответствии с линией поведения работника;
■ соразмерность оценок и достижений, усилий;
■ особенности ситуации, в которой происходит оценивание.
К основным ошибкам оценок исполнения относятся следующие [78]:
1. Галло-эффект, когда в свете одной черты или характеристики человека или его действий оцениваются другие характеристики. Например, старательность человека оценивается как наличие творческого потенциала.
2. Эффект центральной тенденции, заключающийся в стремлении руководителей к усредненно хорошим или усредненно плохим оценкам. Подчиненные при этом отмечают, что руководитель «стрижет всех под одну гребенку».
3. Эффект контраста, суть которого в том, что среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее.
4. Влияние эмоционального состояния — настроение руководителя, эмоциональная реакция на совершенно другие события могут оказать существенное влияние на оценку исполнения как в положительную, так и отрицательную сторону.
5. Влияние стереотипов, когда руководитель, например, уверен, что данный работник никогда не сможет заниматься
администрированием только потому, что у всех сложилось такое устойчивое мнение, но оно никогда не проверялось на практике, а явных противопоказаний к управленческой деятельности у работника нет.
Похвала является одним из наиболее действенных мотивирующих факторов, обеспечивающих высокий уровень исполнения. Однако, если определенные требования не соблюдаются, действенность этого стимула уменьшается. К таким требованиям, с точки зрения Е.Г. Молла, относятся:
■ похвала должна быть не абстрактной (например, «вы хороший работник»), а конкретной, с указанием, какие именно и почему заслуживают поощрения;
■ похвала должна быть своевременной;
■ не обязательно хвалить на каждом этапе решения задачи, достаточно сделать это в конце, чтобы не обесценивать стимул;
■ похвала должна соответствовать личному вкладу каждого;
■ хвалить следует с учетом индивидуально-психологических особенностей работника;
■ нельзя превращать похвалу в средство манипулирования людьми и забывать о возможном появлении чувства зависти у окружающих.
Наказание же наиболее эффективно, когда оно:
■ достаточно мотивировано и не слишком отставлено по времени;
■ следует за определенные действия, а не за поведение в целом;
■ учитывает время и индивидуальные особенности наказуемого;
■ несет на себе информационную нагрузку;
■ осуществляется в контексте воспитательного воздействия. Тем не менее, как отмечает, Е.Г. Молл, многие американские и европейские компании на сегодняшний день отказываются от использования различных санкций и наказаний как метода поддержания трудовой дисциплины.
Таким образом, успешность управленческого процесса в значительной степени определяется знанием и применением психологических законов, принципов и закономерностей. Следует подчеркнуть, что именно они являются ключевыми, стержневыми, основополагающими в деятельности руководителя, а это создает необходимость их более детального изучения в следующей главе.
Тесты для самоконтроля к теме
1. Утверждение о том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека, соответствует закону:
а) неопределенности отклика;
б) неадекватности отображения человека человеком;
в) неадекватности самооценки;
г) расщепления смысла управленческой информации.
2. Если при высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать, то речь идет о законе:
а) самосохранения;
б) компенсации;
в) неопределенности отклика;
г) неадекватности самооценки.
3. Выбор определенного курса действий из возможных вариантов называется:
а) управленческим решением;
б) управленческим воздействием;
в) управленческим постановлением;
г) управленческим влиянием.
4. Если руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей, но решение принимается руководителем самостоятельно, то такое решение называется:
а) индивидуальным;
б) групповым;
в) консультационным;
г) комбинированным.
5. Укажите на ошибку, не характерную для этапа постановки проблемы:
а) использование имеющейся информации вместо труднодоступной;
б) предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным;
в) принятие решения на основе первоначальной информации;
г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.
6. Какая ошибка не характерна для стадии выбора оптимального варианта решения ?
а) оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени;
б) закрывать глаза на возможные последствия решения;
в) отказываться от советов других лиц;
г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.
7. Способ получения косвенной власти за счет взаимодействия с влиятельными лицами:
а) влияние;
б) компетенция;
в) авторитет;
г) информация.
8. Что входит в группу эмоционального управленческого влияния?
а) подражание;
б) внушение;
в) просьба;
г) подкуп.
9. По степени регулярности контроль может быть:
а) эпизодический или систематический;
б) детальный или общий;
в) тотальный и скрытый;
г) упреждающий и констатирующий.
10. Если среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее, то имеет место:
а) эффект контраста; б) влияние эмоционального состояния;
в) эффект центральной тенденции; г) гало-эффект.