3.1. Психологические закономерности управления

Психологические основы управленческого процесса

Когда сотрудник, пройдя сложный карьерный путь, ста­новится руководителем организации и сталкивается с необ­ходимостью управлять, то прежде всего он должен быть зна­ком с рядом психологических законов и закономерностей уп­равления. Подробно об этих законах, определяющих процес­сы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение, можно прочитать в работе Е.В. Ксенчук, М.К. Кияновой «Тех­нология успеха» [57]. Здесь же приводится их сокращенная характеристика:

1. Закон неопределенности отклика. Руководитель, отда­вая распоряжения работнику, надеется, что оно будет вы­полнено к определенному сроку и с определенным результа­том. Иногда эти надежды оправдываются. Но довольно час­то его не удовлетворяет деятельность подчиненного. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противоположные объяснения неисполнитель­ности. Руководитель может посчитать подчиненного бездель­ником или неспособным работником. Подчиненный может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчинен­ного — просто наивными.

2. Закон неадекватности отображения человека челове­ком. Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого челове­ка. Человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя. Каким бы он ни был, он обязательно что-либо скрыва­ет о себе, что-нибудь ослабляет, что-то усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. В связи с этим разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Важнейшие среди них: прин­цип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принцип развития (спо­собности развиваются в результате изменений условий жиз­ни личности и интеллектуально-психологических тренировок); принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

10 стр., 4830 слов

Принципы организации и задачи службы медицины

Служба медицины катастроф МЗ РФ (СМК) - неотъемлемая составная часть здравоохранения со сво-им руководством, органами управления, силами, средствами, формами и методами работы, обеспечива-ющими своевременное оказание медико-санитарной помощи населению в ЧС. Она является функцио-нальной подсистемой РСЧС. Медицина катастроф – самостоятельная отрасль медицины, использующая организационные ...

3. Закон неадекватности самооценки — частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей. Психику можно представить в виде осознава­емого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоцио­нально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотно­шение между ними выглядит как между надводной и подвод­ной частями айсберга. Именно поэтому логический, рассу­дочный самоанализ — видимая верхушка айсберга.

4. Закон расщепления смысла управленческой информации. Напоминает принцип «испорченного телефона». Управлен­ческая информация имеет объективную тенденцию к измене­нию смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы управления. Причем изменение этой информации прямо зависит от количества людей, через которых она про­ходит: чем больше работников знакомятся с этой информа­цией и передают ее другим людям, тем больше отклонение ее смысла от первоначального. Во-первых, язык, на котором передается управленческая информация, часто допускает воз­можность разного толкования одного и того же сообщения. Во-вторых, люди, воспринимающие и передающие управ­ленческую информацию, различаются по образованию, ин­теллектуальному развитию, потребностям, физическому или психическому состоянию, что также сказывается на понима­нии и передаче информации.

5. Закон самосохранения. Один из главных мотивов соци­ального поведения — сохранение личного статуса, личност­ной состоятельности, собственного достоинства человека. Если, например, на совещании, проводимом авторитетным руководителем, кто-нибудь из присутствующих специалистов высказался бы невпопад и руководитель публично посмеялся бы над этим, то для всех остальных участников совещания способность открыто высказываться по закону самосохра­нения была бы под вопросом. Страх попасть в глупое поло­жение автоматически блокирует мыслительные процессы. Человек невольно начинает размышлять над тем, как бы не оказаться в положении первого выступающего, и перестает пытаться решить задачу, поставленную руководителем, а стре­мится угадать позицию руководителя. Поэтому необходимо создание таких условий, при которых критический компонент любого совещания не тормозил бы творческое мышление лю­дей, коллективно решающих какую-либо проблему. Для этого можно работать в режиме разделенного времени: сначала сбор предложений без критического разбора, а затем критический анализ выдвинутых предложений.

25 стр., 12060 слов

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

... временное отсутствие, но и другие явления. Например, человек засыпает с определенной мыслью и просыпается ... что отделившиеся частицы психической энергии непрестанно работают в полной согласованности с такими же ... основанным на действительном опыте и понимании законов Незримого Мира. «Memento mori…»* Поздно ... неполезно, если оно не преследует определенной цели познавания и изучения действительности. Эти ...

6. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к чело­веку нехватка каких-либо способностей для успешного осу­ществления именно данной деятельности возмещается дру­гими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок. Но эффект может быть увеличен, если компенсацию человек осуществляет сознательно, на основе детального знания за­кона компенсации и механизма его действия. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть ком­пенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, организация работы секретарей и помощников, рациональ­ное размещение деловой документации. Недостаток разви­тия, например, способности генерировать идеи может быть компенсирован организацией совещаний в режиме разделен­ного времени.

Управленческая психология не исчерпывается описанны­ми выше психологическими законами. Многие другие зако­номерности, принципы, правила, имеющие отношение к управлению организацией, также будут описаны на страни­цах данного учебного пособия.

3.2. Постановка целей, принятие и реализация управленческих решений

Постановка цели — первый и наиболее важный этап в управленческом процессе, он означает взгляд в будущее, кон­центрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Нет целей — нет и критериев оценки, по которым можно было бы его измерить, контроля, творчества… Поэтому по целям и судят о достигнутом. Таким образом, искусство постановки цели — это искусство управления.

Что же может порекомендовать психолог руководителю на этапе постановки цели?

9 стр., 4498 слов

Этапы исследования методом наблюдения

... предусматривается при так называемом гибком планировании. 1.1 Подготовительный этап Постановка проблемы. Проблема (от греч. problema - задача, ... для проверки рабочей гипотезы и решения проблемы. В зависимости от предмета и цели исследования эти характеристики могут ... опросов сначала формулируют программные вопросы, соответствующие задаче решения, но которые доступны для понимания лишь специалистам. ...

1. Знать и помнить, что более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые.

2. Знать и помнить, что краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации, по­этому долгосрочные цели желательно разбить на промежуточ­ные и по этим промежуточным осуществлять контроль.

3. Учитывать, что наличие конкретных целей (например, «выпускать на 30 книг в месяц больше») обусловливает лучшее

наполнение, чем в случаях отсутствия целей или их абстракт­ных формулировок (например, «работать лучше»).

4. Обсуждать цели с подчиненными: обратная связь или знание о результатах позволяют добиться лучшего исполне­ния, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помо­гает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия. Цели ориентируют людей на лучшее исполнение, если они принимают эти цели и взяли на себя обязательства по их достижению.

5. Не ставить сразу слишком много целей и соразмерять объем работы с возможностями коллектива: кто берется за всё, чаще всего ничего не достигает. Кто хочет сесть на два стула, часто оказывается на полу.

6. Делить общие цели на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей», при этом не должно быть лишних «деталей» — целей, не исполь­зующихся на верхнем уровне.

7. Постоянно соотносить цели с имеющимися возможно­стями, материальными, временными, кадровыми ресурса­ми. Цели лучше ориентируют на высокие достижения, если люди обладают необходимыми для их исполнения способно­стями.

Постановка цели тесно связана и во многом определяет содержание управленческих решений руководителя.

Управленческое решение — это выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив).

По степени алгоритмизации управленческие решения мо­гут быть:

алгоритмизированными — при типовых задачах;

творческими — при нетиповых задачах.

6 стр., 2701 слов

14.Этапы возникновения психических и поведенческих расстройств

... охрану матери от возможных вредных влияний на плод и организациюродовспоможения,раннее выявлениепороков ... проблем, требующих одновременного и немедленного решения; •нежелательные реакции организма, как то: ... но ведущую роль на этом этапе начинают играть социально-психологические факторы: характер ... и информативных для реализации своих целей признаков среды. психофизиологическим факторам психических ...

На основе используемых методов их принятия управлен­ческие решения могут быть:

индивидуальными (решение руководителем принимается самостоятельно, основываясь на самостоятельно собран­ной информации);

консультационными (руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разра­ботке вариантов решения других людей, но решение при­нимается руководителем самостоятельно);

групповыми (руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению про­блемы и выбору наилучшего решения).

Процесс подготовки и принятия решения включает следу­ющие основные этапы (с незначительными вариациями у раз­ных авторов):

1. Этап постановки проблемы. На этом этапе необходи­мо ответить на следующие вопросы:

— Кто должен решать?

— В чем его цель, замысел?

— Для чего оно служит?

— Зачем его надо принимать?

— Где предстоит принимать решения?

— Когда требуется принять решение?

— При каких обстоятельствах предстоит принимать решения?

— Как должно быть выражено решение?

— Что обусловливает решение?

После этого с психологической точки зрения можно поре­комендовать:

■ предварительно сформулировать проблему, собрать все необходимые данные для уточнения постановки проб­лемы;

■ разбить ее на части, на этапы, изложить в форме проти­воречия;

■ изложить проблему письменно — если не сможете, зна­чит, вы ее не понимаете;

■ избегать при этом обобщенных формулировок, некоррект­ности;

■ определить объекты, взаимосвязь между ними, изобра­зить это на бумаге;

■ не принимать следствия и симптомы за сами проблемы, при этом первое пришедшее в голову объяснение проб­лемной ситуации считается следствием;

3 стр., 1228 слов

Проблема психологического климата коллектива в современной научной литературе.Исследование влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения

Содержание Введение 3 1. Проблема психологического климата коллектива в современной научной литературе. 6 1.1. Сущность и понятие группы и межличностных отношений 6 1.2. Классификация стилей руководства в коллективе 9 1.3. Психологический климат трудового коллектива 13 2. Исследование влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников 18 2.1. Постановки проблемы и задач ...

■ если собственные возможности исчерпаны, обратиться за помощью к друзьям, к коллегам.

Ошибки, характерные для данного этапа:

■ использование удобной или имеющейся информации вме­сто правдивой или необходимой, но труднодоступной;

■ предпочтение одного упрощенного объяснения несколь­ким частичным;

■ принятие решения на основе первоначальной инфор­мации;

■ сопротивление необходимости изменить решение под вли­янием новой информации (укрепление);

■ технические и вычислительные ошибки.

2. Этап выявления альтернатив. Тот, кто хорошо прора­ботал постановку проблемы, почти наверняка имеет возмож­ные решения. Основная задача этого этапа — обеспечить пол­ноту набора возможных альтернатив. Для этого можно по­пробовать сформулировать следующие вопросы:

— Какие возможности есть для…

— Что можно сделать, чтобы…

— Как надо себя вести, если…

На этом этапе часто рекомендуется прибегать к «мозговой атаке» — высказыванию участниками любых идей, сколь бы глупыми, дикими или невероятными они ни казались. Это дает необходимый материал для последующего анализа, ко­торый затем систематизируется и группируется.

3. Этап выбора оптимального варианта. Для этого нуж­но самостоятельно ответить на вопросы: чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов? Как уверенно выбрать оптимальный вариант? Отвечая на эти воп­росы, психологи рекомендуют:

■ в более-менее стандартных ситуациях руководствоваться здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами (похожими случаями, имевшими место раньше);

■ более четко определить критерии оценки вариантов, т.е. конкретизировать и детализировать те общие критерии, о которых упоминалось на этапе постановки проблемы;

11 стр., 5132 слов

Психологические типы руководителей правоохранительных органов

... руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. ... и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора. 3.2. Мотиваторы для ... деятельность исполнителя и добиваться решений поставленных задач. 4. Нравственно-этические ...

■ если возможно, то оттянуть момент принятия решения, что имеет смысл, во-первых, потому, что ситуация мо­жет измениться и потребуется решать другую задачу, а во-вторых, если после активной проработки вариантов переключиться на другие дела, то подсознание все равно продолжает работать над проблемой;

■ разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу и облегчит принятие окон­чательного решения;

■ применить «правило наименьшего худшего»: выбрать из двух зол наименьшее.

Основными ошибками при выборе оптимального варианта решения являются следующие:

■ закрывать глаза на возможные последствия решения (сле­пые решения);

■ ориентироваться только на собственную выгоду (эгоцент­рические решения);

■ оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманные решения);

■ отказываться от советов других лиц (самодовольные ре­шения);

■ решать только по вдохновению («гениальные» решения);

■ решать на основании симпатий, отбрасывая рациональ­ность (эмоциональные решения);

■ совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).

4. Этап реализации решения. Именно в реализации при­нятых решений заключается основное содержание повседнев­ной деятельности руководителя. Именно здесь осуществля­ется делегирование полномочий, о чем пойдет речь в следу­ющем параграфе.

Этап реализации решения связан: во-первых, с примене­нием власти, властных полномочий руководителя и, во-вто­рых, с понятием управленческого влияния.

Выделяются различные способы проявления власти: ш принуждение — побуждение людей к деятельности вопре­ки их желанию, основанное на страхе перед наказанием.

Чаще всего осуществляется с помощью замечаний, вы­говоров, штрафов или увольнения;

влияние — получение косвенной власти за счет взаимо­действия с влиятельными лицами (с вышестоящим эше­лоном руководства);

компетенция — право выступать в качестве эксперта и «су­дьи» практически по всем профессиональным вопросам;

информация — право регулировать доступ сотрудников к определенной информации в зависимости от характера их работы;

должность — увеличение должностной позиции способст­вует росту властного влияния на людей;

авторитет — качество, позволяющее осуществлять вли­яние на подчиненных без демонстрации своей властной уполномоченности;

право награждать и миловать — полномочие, увеличива­ющее желание повиноваться его обладателю, который по­лучает возможность за счет этого поднять свою власть до значительных высот.

Можно выделить две основные группы управленческого влияния — эмоциональное и рассудочное.

В группе эмоционального влияния выделяется «заражение» и подражание.

В группу рассудочного влияния входят: внушение, убежде­ние, просьба, угрозы, подкуп и приказ. Кроме того, выде­ляют и другие способы положительного влияния на подчи­ненных: влияние с помощью выдержки и спокойствия, кон­центрированное внимание на одном из подчиненных, аван­сированная похвала и другие.

«Заражение» характеризуется спонтанной и неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека друго­му. Оно происходит вследствие психического воздействия на человека эмоционального заряда, чувств и страстей друго­го человека в условиях непосредственного контакта. Исполь­зуя механизм «заражения», менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на вы­полнение целей организации.

Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образцов поведения, манеры говорить и даже способа мышления другого человека. Подражанию в основ­ном поддаются впечатлительные, не умеющие самостоятель­но мыслить или слабовольные люди. Самое массовое прояв­ление подражания — следование моде.

Внушение — это активное воздействие, осуществляемое вербально, но адресуемое не логике, а эмоциональному миру человека. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше авторитет и престиж менеджера, а также доверие к нему. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следо­вать любому совету менеджера.

Убеждение — процесс и результат целенаправленного воз­действия с помощью системы рациональных аргументов, ори­ентированных на критически настроенную личность. В от­личие от внушения, убеждение, осуществляемое в словес­ной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздей­ствие на чувства и эмоции играет косвенную роль. Именно поэтому убеждение имеет более медленное воздействие.

Просьба — способ влияния, основанный на добровольных мотивах и возможный при условии наличия между руководи­телем и подчиненным хороших отношений.

Угроза — обещание причинить зло или запугивание, осно­ванное на мотиве страха. Угрозы имеют силу до тех пор, пока подчиненный боится руководителя.

Подкуп — способ влияния, предусматривающий склоне­ние на свою сторону с помощью предоставления определенных преимуществ. Иногда этот подход вполне приемлем и оправ­дан. К примеру, сотрудник может, принимая во внимание разрешение руководителя, уйти домой раньше, выполнив какую-либо дополнительную услугу, связанную с его профес­сиональной деятельностью.

Приказ — официальное и безальтернативное распоряже­ние властных органов, неисполнение которого влечет нега­тивные последствия.

Иногда очень эффективно влияние с помощью выдержки и спокойствия. Если собеседник повышает голос, то почти все­гда поможет ровная и спокойная реакция доброжелательным тоном, иногда с легкой иронией.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных с це­лью изучить его психологию поможет впоследствии легче об­щаться с ним на неформальной основе, завоевать доверие не только этого человека, но и других, находящихся на той же должностной ступеньке профессиональной иерархии. Наблю­дая за кем-либо из подчиненных, желательно представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, личная жизнь и т.д.

Авансированная похвала. Похвалив человека заранее, можно всегда быть уверенным, что он будет стремиться соответство­вать ожиданиям того, кто его похвалил. К примеру, менед­жер может дать подчиненному задание и, не будучи уверен­ным в его выполнении, похвалить этого подчиненного, ска­зав, что такое ответственное задание можно поручить только ему. Если же человек не справился с заданием, то менеджер должен проявить тактичность, делая замечание.

5. Этап контроля результатов — важный элемент цело­стного цикла принятия решений. Контролю также посвящен отдельный раздел.

3.3. Делегирование полномочий: выгоды, правила и ошибки

Руководитель должен быть не только одним из лучших спе­циалистов, но и организатором труда других, должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегирова­нием полномочий. Е.Г. Молл очень удачно сформулировал выгоды делегирования как для руководителя, так и для подчи­ненных [78].

Выгоды делегирования для руководителя:

■ экономия времени;

■ использование специальных знаний подчиненных;

■ создание для подчиненных дополнительной мотивации;

■ получение дополнительных идей и побуждений со сторо­ны подчиненных;

■ предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

■ усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

■ возможность лучшего изучения подчиненных;

■ частичная разгрузка руководителя и освобождение от ча­сти ответственности.

Выгоды делегирования для подчиненных:

■ повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

■ приобретение большего веса и авторитета;

■ получение большей свободы и самостоятельности;

■ возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

■ лучшее понимание целей и задач;

■ возможность участия в выработке решений;

■ возможность высказать руководителю критические заме­чания.

Психологами Е.В. Ксенчук и М.К. Кияновойтакже разрабо­таны основные правила делегирования и ошибки, которые могут совершаться при этом.

Правила делегирования полномочий заключаются в следу­ющем:

1. Передавайте свои полномочия не из соображений пре­стижа, а исключительно для пользы дела.

2. Используйте делегирование как средство усиления уве­ренности подчиненных в собственных силах.

3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в пла­ны. Есть круг задач, которые должны решаться безошибоч­но. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не пере­поручать их подчиненным.

5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объектив­ное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обсто­ятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предло­жений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с пере­данными им полномочиями.

К основным ошибкам делегирования полномочий относятся:

1) неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоит ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Всё ли вы поняли?» луч­ше спросить: «Достаточно ли ясно я вам всё объяснил?»;

2) фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать под­чиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания;

3) ошибка в выборе делегата;

4) ворчливость. Никогда не высказывайте своего недоволь­ства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предло­жений; 5) несдержанность. В таком деликатном деле, как делеги­рование, излишнее проявление эмоций опасно. Хлад­нокровие и ровное обращение с коллегами необходимы на всех этапах делегирования;

6) делегирование группе функций и полномочий без опреде­ления индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят»;

7) боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете;

8) важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в пе­репоручении подчиненным объединяющей функции руко­водства. Верховным координатором деятельности мно­гих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чре­ват крупными нарушениями в ритмичности и согласо­ванности работы всего коллектива.

3.4. Контроль за деятельностью подчиненных и ошибки контроля

Как уже отмечалось, контроль — один из основных эле­ментов реализации управленческих решений. Контроль может быть:

■ по степени регулярности — эпизодический или система­тический;

■ по объему — детальный или общий;

■ по глубине — упреждающий (направлен на предупрежде­ние возможных ошибок), констатирующий (направлен на поиск и наказание виновных) или аналитический (на­правлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успеш­ной деятельности, предполагает систематический, общий конт­роль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Психологами выделяются следующие ошибки контро­ля [57]:

1. Контроль «по случаю». Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль должен упреждать отклоне­ния в работе, а не становиться следствием таких отклонений.

2. «Тотальный» контроль. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения.

3. Скрытый контроль. Такой контроль некорректен эти­чески и просто унизителен для любого руководителя.

4. Контроль-проформа. Формальный контроль плох хотя бы потому, что кто не контролирует — тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

5. Контроль как проявление общего недоверия. Подозритель­ность, как правило, свидетельствует о неуверенности в себе. Если у руководителя нет здорового чувства собственного дос­тоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других. Их без­ошибочная работа сигнализирует ему, что есть люди, пре­тендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком по­водке», тогда можно еще продержаться…

6. Неинформирование сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения.

7. «Поверхностный» контроль. Пример — контроль пре­бывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля ре­зультатов его работы.

8. Поиск «козла отпущения». Плох управляющий, связы­вающий контроль результата с поиском «крайнего». Тем са­мым управляющий признает, что не справился с контролем за процессом.

9. Неиспользование особой возможности для интенсивного контроля: испытательного срока работы нового сотрудника. Естественно, что почти всякий контроль заканчивается оценкой исполнения, похвалой или наказанием.

3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание

Оценка исполнения управленческих решений должна учи­тывать:

■ актуальные потребности работника;

■ индивидуальные особенности работника;

■ его физическое, эмоциональное состояние;

■ последовательность оценок в соответствии с линией по­ведения работника;

■ соразмерность оценок и достижений, усилий;

■ особенности ситуации, в которой происходит оцени­вание.

К основным ошибкам оценок исполнения относятся сле­дующие [78]:

1. Галло-эффект, когда в свете одной черты или характе­ристики человека или его действий оцениваются другие ха­рактеристики. Например, старательность человека оценива­ется как наличие творческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции, заключающийся в стремлении руководителей к усредненно хорошим или усредненно плохим оценкам. Подчиненные при этом отмечают, что руководитель «стрижет всех под одну гребенку».

3. Эффект контраста, суть которого в том, что среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее.

4. Влияние эмоционального состояния — настроение руко­водителя, эмоциональная реакция на совершенно другие со­бытия могут оказать существенное влияние на оценку испол­нения как в положительную, так и отрицательную сторону.

5. Влияние стереотипов, когда руководитель, например, уверен, что данный работник никогда не сможет заниматься

администрированием только потому, что у всех сложилось такое устойчивое мнение, но оно никогда не проверялось на практике, а явных противопоказаний к управленческой дея­тельности у работника нет.

Похвала является одним из наиболее действенных моти­вирующих факторов, обеспечивающих высокий уровень ис­полнения. Однако, если определенные требования не соблю­даются, действенность этого стимула уменьшается. К таким требованиям, с точки зрения Е.Г. Молла, относятся:

■ похвала должна быть не абстрактной (например, «вы хо­роший работник»), а конкретной, с указанием, какие именно и почему заслуживают поощрения;

■ похвала должна быть своевременной;

■ не обязательно хвалить на каждом этапе решения задачи, достаточно сделать это в конце, чтобы не обесценивать стимул;

■ похвала должна соответствовать личному вкладу каж­дого;

■ хвалить следует с учетом индивидуально-психологиче­ских особенностей работника;

■ нельзя превращать похвалу в средство манипулирования людьми и забывать о возможном появлении чувства за­висти у окружающих.

Наказание же наиболее эффективно, когда оно:

■ достаточно мотивировано и не слишком отставлено по времени;

■ следует за определенные действия, а не за поведение в целом;

■ учитывает время и индивидуальные особенности наказу­емого;

■ несет на себе информационную нагрузку;

■ осуществляется в контексте воспитательного воздействия. Тем не менее, как отмечает, Е.Г. Молл, многие амери­канские и европейские компании на сегодняшний день отка­зываются от использования различных санкций и наказаний как метода поддержания трудовой дисциплины.

Таким образом, успешность управленческого процесса в значительной степени определяется знанием и применением психологических законов, принципов и закономерностей. Следует подчеркнуть, что именно они являются ключевы­ми, стержневыми, основополагающими в деятельности ру­ководителя, а это создает необходимость их более детального изучения в следующей главе.

Тесты для самоконтроля к теме

1. Утверждение о том, что ни один человек не может по­стичь другого человека с такой степенью достоверности, ко­торая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека, соответствует закону:

а) неопределенности отклика;

б) неадекватности отображения человека человеком;

в) неадекватности самооценки;

г) расщепления смысла управленческой информации.

2. Если при высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной дея­тельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать, то речь идет о законе:

а) самосохранения;

б) компенсации;

в) неопределенности отклика;

г) неадекватности самооценки.

3. Выбор определенного курса действий из возможных вари­антов называется:

а) управленческим решением;

б) управленческим воздействием;

в) управленческим постановлением;

г) управленческим влиянием.

4. Если руководитель привлекает к сбору и обработке ин­формации, интерпретации фактов, разработке вариантов ре­шения других людей, но решение принимается руководителем самостоятельно, то такое решение называется:

а) индивидуальным;

б) групповым;

в) консультационным;

г) комбинированным.

5. Укажите на ошибку, не характерную для этапа поста­новки проблемы:

а) использование имеющейся информации вместо труд­нодоступной;

б) предпочтение одного упрощенного объяснения несколь­ким частичным;

в) принятие решения на основе первоначальной инфор­мации;

г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.

6. Какая ошибка не характерна для стадии выбора опти­мального варианта решения ?

а) оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени;

б) закрывать глаза на возможные последствия решения;

в) отказываться от советов других лиц;

г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.

7. Способ получения косвенной власти за счет взаимодей­ствия с влиятельными лицами:

а) влияние;

б) компетенция;

в) авторитет;

г) информация.

8. Что входит в группу эмоционального управленческого влияния?

а) подражание;

б) внушение;

в) просьба;

г) подкуп.

9. По степени регулярности контроль может быть:

а) эпизодический или систематический;

б) детальный или общий;

в) тотальный и скрытый;

г) упреждающий и констатирующий.

10. Если среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее, то имеет место:

а) эффект контраста; б) влияние эмоционального состояния;

в) эффект центральной тенденции; г) гало-эффект.