Понятие конфликта. Виды конфликтов 2

КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И СПОСОБЫ ИХ РЕГУЛИРОВАНИЯ

Понятие конфликта. Виды конфликтов

Слово конфликтпроисходит от латинского глагола, который в переводе на русский язык обозначаетпротивостоять, противоборствовать.

Конфликт— одна из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми (группами людей).

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. Однако конфликт – и важнейший фактор социального и организационного развития.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет и важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемы, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Такой конфликт, позитивно влияющий на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащий источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

К рассмотрению конфликта можно подходить как к процессу и как к действию. Если принять данные подходы, то в узком смысле – это непосредственное столкновение сторон, а в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь одним из них.

По отношению к отдельному субъекту конфликты делятся на внутренние и внешние.

Внутреннимиявляются внутриличностные конфликты, источники их многообразны; к ним относятся:

— фрустрация (конфликт между «хочу» и «не могу»; между «надо» и «не могу»);

8 стр., 3728 слов

3. Основные стороны жизнедеятельности человека:

... ситуации называют экстремальными. Чрезвычайная ситуация – нарушение нормальных условий жизнедеятельности людей на определенной территории, вызванное аварией, катастрофой, стихийным или экологическим бедствием, ... уровень напряжения электрической цепи, замыкание которой может произойти через тело человека, повышенный уровень статического электричества, повышенный уровень электромаг­нитных излучений, ...

Фрустрация — это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели.

Внутриличностный конфликт часто возникает

— в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым;

— тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

— диалектика цели (конфликт между «хочу» и «хочу»; «хочу» и «надо»);

Диалектика цели — это конфликт, состоящий в одновременном стремлении достижения цели и ее избежании.

Для работающих женщин, например, актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать организационные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

— взаимодействие ролей (конфликт между «надо» и «надо»);

Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку, большинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.

— неопределенность ролей (между «могу» и «не могу»), например, неясность относительно властных полномочий, которыми обладает человек.

 

К внешним конфликтамотносятся:

— межличностный конфликт;

Межличностный конфликт самый распространенный.

Межличностный конфликт часто проявляется

1. в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование и т.д.;

2. в процессе конкурентной борьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель»;

 Большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

3. как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями, а также различными индивидуально-темпераментными свойствами.

Например, психологические несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

8 стр., 3507 слов

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

... установки. По принципу: если рациональное решениепроизводственного конфликта, возникающего при про­работке целей или принятиирешения, поможет «вы­расти» ... разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Этиподходы к эффективности организации в большей степени опирались на определениезадач, процедур, ... капитал и земля, природа и окру­жающаясреда. И ресурс особого рода — это наше время. Руководитель — ...

Одним из видов межличностных конфликтов является ролевой конфликт. В рамках организации ролевой конфликт возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность между сотрудниками распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух различных людей.

— конфликт между личностью и группой;

Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает приятие или неприятие личности группой.

— межгрупповой конфликт.

Причинами межгруппового конфликта выступают:

— отсутствие четкого согласования функций и объемов работы между подразделениями организации;

— дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

— противостояние руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы — сторонников официального руководства и единомышленников лидера;

— противостояние двух лидеров, при котором руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию, а в трудовом коллективе происходит «раскол».

Причины конфликтов в организации

Конфликты в организации могут быть вызваны множеством причин объективного и субъективного характера.

Первая группа причин — объективные. Конфликты порождаются недостатками в организации совместной деятельности, объективными противоречиями и условиями взаимодействия людей.

Объективные причины конфликтов

1. Ограниченность человеческих и финансовых ресурсов.

В организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить больше, а не меньше. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

2. Взаимозависимость заданий.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

3. Несбалансированность рабочих мест.

Несбалансированность рабочих мест — частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно – правами и властью.

10 стр., 4940 слов

Личностный вызов как техника организации конструктивного конфликта

... прежде всего, им самим статусность. Объект: конфликт в дополнительном образовании. Предмет: личностный вызов как техника организации конструктивного конфликта. Гипотеза: личностный вызов помогает предъявить ученику ... помогут справиться с возникшими дефицитами. Конфликт - это одна из атрибутивных сторон (характеристик) любого взаимодействия как внешнего - другим человеком, так и внутреннего - с ...

4. Неправильный контроль.

Контроль не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже наполовину виновен. При такой ситуации человек в конце концов теряет самообладание и работает хуже.

5. Отсутствие уважения к руководству, псевдоавторитет.

Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

6. Неправильная оценка труда персонала.

Типичными ошибкамипри оценке труда подчиненного руководителем являются следующие:

1. Ошибка центральной тенденции.

Суть ее состоит в том, что оценивающие избегают применять крайние деления на шкале, то есть давать низкие или высокие оценки. Они пользуются оценками около средних значений, в итоге и получаются средние показатели независимо от конкретного вклада работника. Чаще всего оценивающие допускают эту ошибку, если недостаточно изучили условия или поверхностно знают людей и их деятельность. Эта ошибка приводит к уравниловке: в этом случае и хорошо, и плохо работающие сотрудники оцениваются примерно одинаково. Естественно, это вызывает негативную реакцию и может привести к конфликтам.

2. Ошибки контраста и подобия.

Ошибка контраста возникает в том случае, когда оценивающий стремится рассматривать качества подчиненного с противоположных, нежели свои собственные, позиций. Например, руководитель отличается пунктуальностью и гордится этим, у других же ее оценивает значительно ниже, чем она того заслуживает.

3. Галло-эффект.

Эта ошибка встречается чаще других. Существует множество ее вариантов, однако суть везде одинакова: оценивающий, основываясь на общем мнении о работнике, оценивает его отдельные деловые качества. Может быть и наоборот: оценивающий по отдельным качествам формирует общее суждение.

4. Ошибка снисходительности.

Эта ошибка встречается чаще всего в тех случаях, когда завышается оценка; обычно это происходит из-за симпатии к оцениваемому, любимчику. Однако существует и другая ошибка, возникающая вследствие антипатии, тоже весьма распространенная.

5. Ошибка близости.

Она проявляется вследствие сравнения оцениваемого с кем-то другим. Чаще всего это происходит при аттестации сотрудников, подведении итогов и т.д. Данная ошибка чаще всего приводит к конфликтам, так как эталон, по которому оценивают, конкретная личность, как правило, далек именно от эталонных качеств.

6. Логическая ошибка.

7 стр., 3192 слов

Конфликты и конфликтные ситуации в профессионально-педагогической ...

... с неизбежностью приводят к конфликту; - стремление сказать правду в глаза, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь также создает сложную, порой драматическую ситуацию; - стремление к независимости - хорошее ... в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к различным национальным образованиям. Конфликт в отличие от спора имеет более ...

Появляется в том случае, когда качества человека оценивают исходя из некоторых логических построений. Например, дается высокая оценка какому-либо качеству только потому, что оно вроде бы логически связано с другими качествами.

7. Неудовлетворительная коммуникация.

Распространены следующие коммуникативные характеристики, ведущие к конфликтам:

— неумение до конца выслушать друг друга,

— отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека,

— восприятие иной позиции в качестве начала конфликта, стремление во всех проявлениях партнера видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержательных аспектов общения,

— установка на противодействие и конфронтацию,

— стремление применять только силовые (манипулятивные) методы в общении,

— несовпадения и противоречия между вербальной (словесной) и невербальной (тон речи, интонации, жесты, позы, мимика и т.д.) сторонами коммуникативного процесса.

Вторая группа причин — субъективные– особенности характера людей, реакции человека на конкретные изменения среды, психологическая несовместимость, мотивы деятельности людей.

Субъективные причины конфликтов

1. Различные представления о целях и ценностях.

Различные представления о целях и ценностяхявляются причинами деловых конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать предметно-содержательные аспекты проблемы, работники рассматривают только те аспекты ситуаций, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать достижению их целей, удовлетворению личных потребностей и интересов.

Например, подчиненные могут искренне считать, что они всегда имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударами критики подчиненных, руководитель, напротив, считает, что подчиненные должны не критиковать руководство, а работать, быть исполнительными и эффективными. Очевидно, в данной ситуации каждая сторона имеет собственное право на определенное мнение и позицию: подчиненные могут ожидать от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководитель — более интенсивной включенности персонала в работу. Однако конфликты между руководством и подчиненными, возникающие на почве разногласия в определении целей и ценностей, имеют место в любой организации.

2. Различия в интересах.

Вследствие противоположности интересов социальных групп или отдельных личностей, объективно обусловленных их положением в структуре организационных отношений часто возникают так называемые позиционные конфликты.

В этих случаях интересы и цели людей определяются занятой позицией. В деловое противостояние вовлекаются другие и участники, конфликты наполняются эмоциональным накалом, дезорганизуют и разрушают всю систему. Ситуации позиционного конфликта часто встречаются в общественной жизни. Таково, например, положение членов контролирующих и проверяющих комиссий, служащих налоговых, таможенных органов.

10 стр., 4822 слов

Взаимосвязь уровня агрессивности и поведения в конфликтной ситуации подростков

... различных общественных структур, и отдельных людей в практической помощи в разрешении конфликтов. Проблема конфликтов и агрессивности является фундаментальной для психологической науки. Во многих теоретических подходах психологические ... омут неразрешённых проблем. В некоторых случаях агрессоры могут скрывать свои стремления причинить боль или страдания другим. Агрессию важно определить не только как ...

Иногда сознательно создаются ситуации взаимного контроля, когда люди также оказываются в постоянном позиционном конфликте. Ярким примером такого конфликта является взаимодействие представительной и исполнительной властей на всех уровнях государственной управленческой иерархии. Такие конфликты регулируются четким разграничением полномочий и строгой регламентацией деятельности органов государственного управления.

Другой пример позиционного конфликта – взаимодействие органов государственного управления по вертикали: федеральные органы – администрации субъектов федерации, а также органов государственного управления и органов местного самоуправления. В этих случаях чем точнее и четче разграничены функции и полномочия и меньше сфера нерегламентированных отношений, тем меньше конфликтов. Наиболее предпочтительна здесь правовая регламентация.

3. Различия в манере поведения и жизненном опыте, возрасте, психологическая несовместимость.

Различия в манере поведения и жизненном опыте, возрасте, психологическая несовместимостьчасто выступают причинами деловых конфликтов.

Так, потенциально конфликтными могут быть однородные женские и однородные мужские коллективы в том случае, если между членами коллектива наблюдаются существенные различия в уровне интеллектуального развития и жизненного опыта. В женских коллективах возникает напряженная, нервозная и конкурентная атмосфера, в мужских — атмосфера «армейской казармы» с жесткими законами по праву более опытного и сильного. Однако если в женском коллективе руководитель — мужчина, конфликты, как правило, нейтрализуются или перестают возникать. В мужском коллективе руководителем должен выступать, прежде всего, более старший и образованный специалист, имеющий решительный характер и сильную волю.

Различия в манере поведения также могут оказаться причиной конфликта. Так, люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно «срабатываются» друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и имеющими богатый жизненный опыт.

Причиной конфликта также может стать такой фактор, как возраст. Например, для молодых сотрудников характерны некоторый максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу «черное — белое», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С возрастом уменьшается количество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число конфликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Более старший возраст проявляется большей мудростью в отношениях, спокойствием, снижением значимости мелочей во взаимодействиях.

4. Индивидуально-психологические особенности сотрудников, которые создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми:

7 стр., 3396 слов

Понятие конфликта и его виды 2

... против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать ... вида конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. ...

a) неадекватная оценка своих возможностей и способностей (завышенная или заниженная), которая может противоречить адекватной оценке окружающих;

b) стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно, сказать свое последнее слово;

c) консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

d) излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

e) критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

f) определенный набор эмоциональных качеств личности — тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

Конфликтогены и их роль в возникновении и развитии конфликта

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены (дословный перевод — «рождающие конфликт»).

Конфликтогены — это слова, действия (или бездействие), которые могут привести к конфликту.

Суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. При этом мы не так строго следим за своими собственными словами и действиями.

Типы конфликтогенов:

а) стремление к превосходству;

Стремление в превосходстве проявляется в том, что один из собеседников демонстрирует по отношению к партнеру:

— прямое проявление превосходства в виде приказания, угрозы, замечания (или другой негативной оценки), обвинения, насмешки, издевки и т.п.;

снисходительное отношение, которое демонстрируется с особым оттенком как бы доброжелательности: «Успокойтесь», «Не обижайтесь», «Вы умный человек, а поступаете…» и др.;

хвастовствов виде восторженного рассказа о собственных успехах и достижениях. Обычно это в среде людей «таких же, как я» вызывает вполне очевидное раздражение, ибо среди равных не терпят превосходства;

излишняя уверенность в своей правоте. Это демонстрируется безапелляционным высказыванием в достаточно категоричной форме типа «я уверен», «я считаю», «однозначно», «вне сомнения» и др. Использование таких утверждений обычно вызывает у оппонента желание усомниться в этом либо опровергнуть данное безальтернативное утверждение;

навязывание своих советов. Когда собеседник навязывает свое мнение в виде советов, у окружающих в большинстве случаев возникает желание сделать все наоборот, а не следовать им. Советующий в данном случае, заняв позицию превосходства, как правило, достигает обратного эффекта — недоверия и желания поступить иначе;

перебивание собеседника, а также повышение голоса или стремление поправить другого. Тот, кто это делает, всем видом показывает, что слушать нужно только его, что его мысли более ценные, чем мысли других. Любопытен сюжет, связанный с Эйнштейном. Ученый имел маленькую записную книжечку, в которую записывал пришедшие в голову мысли. «Почему она у вас такая маленькая?» – спросили его. «Потому, – ответил выдающийся ученый, – что хорошие мысли приходят очень редко»;

6 стр., 2894 слов

Задание Поддержка

... Организуя поддержку саморазвития в детско-взрослой общности, педагог сталкивается с необходимостью использовать индивидуальные формы и методы поддержки. Индивидуальную помощь ребенку целесообразно строить на ... путь к простраиванию действий. Этапы, предложенные О.С. Газманом, по разрешению проблемной ситуации ребёнка. Сигнальный этап: содержание деятельности: Педагог фиксирует сигналы о наличии ...

подшучивание. Его объектом обычно становится тот, кто почему-либо не может дать достойный отпор.

Наиболее часто встречающиеся конфликтогены:

«Вы русский язык понимаете?»

«Сколько раз вам можно говорить?»

«Мне уже давно все ясно»

«Я вам сто раз говорил, повторяю еще»

«Не вешайте мне лапшу на уши»

«Это ваши трудности»

«Не о чем с вами разговаривать»

«Подумайте своей головой»

«Ну дошло, наконец!» т др.

б) проявления агрессивности;

Агрессияможет проявляться как черта личности и как реакция на сложившиеся обстоятельства, т.е. ситуативно.

Природная агрессивность. Один ученый однажды признался, что если он с утра не поругается, то не может день работать. К сожалению, он не одинок: некоторым людям действительно присуща природная агрессивность.

Человек с повышенной агрессивностью конфликтен, является «ходячим конфликтогеном», поскольку выплескивает накопившееся раздражение на окружающих. Другими словами, он разрешает свои внутренние проблемы за счет окружающих.

Однако полное отсутствие агрессивности граничит с апатией или бесхарактерностью, ибо означает отказ от борьбы.

Ситуативная агрессивность, как правило, возникаете в виде реакции на сложившиеся обстоятельства. Это могут быть плохое самочувствие и настроение, неприятности в семейно-бытовых или деловых взаимоотношениях. Чаше всего ситуативная агрессивность возникает в виде ответной реакции на полученный конфликтоген. По принципу «подобное рождает подобное» (типа «сам такой», «от такого слышу» и т.д.) ответная агрессивность провоцирует, в свою очередь, еще больший накал страстей и обмен «любезностями» в еще более агрессивной форме.

в) проявления эгоизма;

Эгоизм– это ценностная ориентация человека, характеризующаяся преобладанием своекорыстных потребностей безотносительно к интересам других людей. Проявления эгоизма заключаются в отношении к другому человеку как к объекту и средству достижения своекорыстных целей.

Все проявления эгоизма являются конфликтогенами, ибо эгоист добивается чего-то для себя (обычно за счет других), и эта несправедливость, конечно, служит почвой для конфликтов.

К проявлениям эгоизма можно отнести, в частности, следующие виды конфликтогенов:

— обман или попытка обмана;

— перекладывание ответственности на другого человека;

— утаивание информации и др.

г) нарушение правил (этики, трудового распорядка, техники безопасности и др.);

д) неблагоприятное стечение обстоятельств: контакт с раздраженным человеком, неприятное известие или происшествие, невозможность выполнить обещанное, неожиданное изменение обстановки и т.д.

3 стр., 1210 слов

Кейс №40 Психология конфликта. Конфликты в педагогической деятельности. ...

... решения. 2. Противоборство. Данная стратегия направлена на удовлетворение исключительно собственных целей и интересов без учета целей и интересов другой стороны. Стратегия ... ребенка, дают ему полную свободу. Классный руководитель пытается работать с ребенком, снизить ... Задание 1. Чем можно объяснить поведение родителей в данной ситуации? В данной ситуации родители выбрали стратегию ухода от конфликта, ...

Как удержаться от конфликтогенов?

1. Постоянно помните, что всякое наше неосторожное высказывание в силу эскалации конфликтогенов может привести к конфликту.

2. Проявляйте эмпатию к собеседнику. Представьте, как отзовутся в его душе ваши слова, действия.

3. Преодолевайте стремление к превосходству.

Стремление к превосходству преодолевается обычно следующими способами:

• предоставлением собеседнику возможности почувствовать свою значимость и компетентность в ваших глазах;

• сознательным принижением собственных достоинств;

• осознанным пониманием того, что скромность — это, пожалуй, единственный способ преодолеть собственное тщеславие и чувство превосходства над другими.

4. Сдерживайте агрессию.

Агрессивность, как и любое другое чувство, требует выхода. Однако выплескивание ее на окружающих обычно возвращается обратно еще большей агрессивностью.

В то же время «невыпускание пара агрессивности», сдерживание эмоций может привести даже к психическому заболеванию. Вот почему психологическая разрядка крайне необходима для здоровья, как физиологического, так и психического.

Для снятия психической напряженности в виде повышенной агрессивности к окружающим можно использовать следующие способы:

пассивный способзаключается в том, чтобы выговориться, «поплакаться» кому-то. Психотерапевтический эффект такой разрядки огромен, поскольку с помощью сочувствия, сопереживания вам со стороны наступает облегчение.

активный способпсихологической разрядки заключается в двигательной активности. Установлено экспериментально, что адреналин, как постоянный спутник напряженности, способен «сгорать» во время физической работы. Эффективна здесь любая физическая нагрузка: от занятий спортом (бег, теннис, волейбол, плавание и т.д.) до работы, связанной с нагрузкой при решении бытовых задач (работа топором или пилой, копание земли и т.п.);

логически-психологический способпогашения агрессивности состоите понимании того, что для улучшения своего настроения и самочувствия крайне важно сменить направленность мышления, т.е думать о другом (о хорошем, позитивном, жизнеутверждающем).

Нелишним будет напомнить известный принцип успеха, который гласит: «Успеха добивается тот, кто мыслит категориями успеха».

5. Преодоление эгоизма.

Как известно, любая крайность в чем-либо — недостаток. Это конечно же касается и эгоизма, доведенного до такого состояния, когда человек становится нелюбим всеми, в том числе и близкими.

Но и другая крайность — ярко выраженный альтруизм — тоже не лучшая черта характера. Эгоизм и альтруизм — крайние личностные характеристики, которых, видимо, следует избегать. Каким способом? Ответ таков: объединив их вместе — делая добро другим, человек делает его в первую очередь себе. Это и есть тот единственный способ взаимодействия с людьми, который позволит преодолеть собственный эгоизм.

T_print — Стр 2

Способы урегулирования конфликтной ситуации в организации

Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.

Рассмотрение конфликтной ситуации следует начинать с анализа причин, ее вызвавших, а затем использовать соответствующий способ урегулирования конфликта.

Разъяснение требований.

Руководителю необходимо как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

Выдача задания.

Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. При этом необходим обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имевшими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения.

В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу — благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Например: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись…»

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня все всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения.

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования, проявляют ответственность и инициативу в работе.

Организацияруководителем равноправногопартнерствас подчиненным — это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерывав ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решения, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживанияпроявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию». При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно.

Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный работник приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, обычно руководитель смиряется с присутствием данного работника в своем коллективе.

рганизация эффективного «тандема». Эффективным в практике управления показал себя прием, при котором в пару с конфликтным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью — и который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.

Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требований и целей, стоящих перед работающим коллективом.

Перевод в другое подразделение. Довольно часто все же отрицательные последствия провоцируемых данным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника в другое подразделение или даже увольнение его из организации.

Межличностные способы (стратегии) разрешения конфликта

Стратегия поведенияв конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Схема Томаса — Килменна

 

В зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека целесообразно использовать ту или иную стратегию поведения в конфликте.

Ни одна из рассмотренных стратегий разрешения конфликтов не может быть выделена как самая лучшая. Необходимо научиться эффективно использовать каждую из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

В поисках новых путей развития организации, когда широкий круг направлений имеет право на существование, а правильность каждого из них может подтвердить лишь время, очень важен консенсус – согласие и возможность совместной работы при наличии определенных разногласий. Консенсус предполагает согласие разных позиций при отсутствии единообразия. При консенсусе ответственность каждого за принятое решение согласована.

Соперничество.

Эта стратегия наиболее типична для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Эту стратегию может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Ее можно использовать, если вы:

1) делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас;

2) обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение, — наилучшее; 3

) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

4) должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

5) находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

6) взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Не следует использовать эту стратегию в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Избегание (уход).

Эта стратегия подразумевает, что человек старается уйти от конфликта – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Эта стратегия реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет необходимости отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Эту стратегию рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стратегия также применима, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль избегания, если

1) считает, что источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7) в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует думать, что эта стратегия является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

Компромисс.

Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

Этот стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременно желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этой стратегии акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Стратегия компромисса при разрешении конфликта можно использоваться в следующих ситуациях:

1) обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;

5) в результате компромисса вам удастся сохранить взаимоотношения.

Сотрудничество— наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций.

Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Сотрудничество означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему».

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает эту стратегию неэффективной. Для разрешения конфликта ее можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;

2) основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;

5) обе стороны обладают равной властью или не замечают разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Стратегия уступкихарактеризуется поведением, при котором стараются не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Это как бы приспособление – изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, иногда в ущерб своими интересами.

Стратегия уступки может быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях:

1) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2) предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

3) вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

4) вы осознаете, что правда не на вашей стороне;

5) вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.