Раздел 3. Тексты лекций по дисциплине «Руководство и лидерство»

метки: Группа, Человек, Менеджер, Наиболее, Социально, Выбор, Отражаться, Вопрос

Введение.

Материал лекционного курса (тьюторского практикума) подготовлен в соответствии с рабочей программой курса дисциплины, но при этом он существенно шире по объёму, охватывая её основное содержание в целом (темы 1-10), в том числе и те, по которым не предусмотрено чтение лекций, а изучаемые самостоятельно и выносимые на семинарские занятия.

Главное внимание уделено исследованию проблематики, образующей (во взаимосвязи мировоззренческого и методологического аспектов) психолого-педагогический фундамент установления и совершенствования конструктивных деловых отношений. Углубленный анализ различных подходов и концепций, отражающих внутри- и межгрупповую динамику, а также осуществленный на основе принципов и законов диалектики синтез ключевых теоретических положений в данной области позволяют не только существенно расширить объем знаний по учебной дисциплине, но и сформировать (развить) навыки «цивилизованного управления» малыми группами.

В качестве универсального подхода к изучению дисциплины избран генетико-субъектно-функциональный. Он предполагает познание психолого-педагогической составляющей делового общения через соотнесение: а) природного (биологического) и культурного (социального) элементов бытия человека; б) институционального, группового и индивидного уровней существования субъекта; в) многомерности и поливариантности функциональных характеристик малой группы (коллектива) – сознания, деятельности и отношений.

Ключевыми общедидактическими методами деятельности преподавателя и студентов являются: метод проблемного изложения, а также информационно-рецептивный, репродуктивный, исследовательский.

В заключении изложены наиболее характерные требования к знаниям, стилю и методам работы преподавателя, ведущего занятия по данной дисциплине.

Тема 1. Руководство и лидерство как социально-культурные феномены

Основные вопросы темы

1. Социальные группы как объект теоретического и прикладного знания.

2. Диалектика формального/неформального взаимодействия людей.

3. Сущность, специфика и основные концепции лидерства.

1. Характерной чертой современного гуманитарного знания выступает разноуровневость его содержания. Наряду с общими теориями, которые представляют существенную ценность для одной или нескольких наук (учебных дисциплин), есть и другие, на первый взгляд менее значимые по причине “локальности” их статуса и объекта исследования. Между тем игнорировать последние ссылкой на “вторичность” недопустимо. Особенно те, что отражают количественно-качественную неоднородность общества, рассматривая широкий спектр социальных слоев и групп, выделенных по различным основаниям (например, теорию социальной стратификации в социологии или теорию малых групп в психологии).

Тема 1. Становление этики деловых отношений как научно-прикладной ...

... СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ Тема 1. Становление этики деловых отношений как научно-прикладной отрасли знания. Предмет, основные задачи и категории этики деловых отношений Этика как ... дисциплине, студент должен: - овладеть системой знаний, на основе которых обеспечивается решение таких практических проблем, как саморазвитие личности (самоменеджмент), поддержание стабильности, устойчивости рабочих групп, ...

К числу главных критериев, по которым обычно классифицируют социальные группы, относят:

• численность (различают малые – от 2–3 до 25–30 человек – и большие группы);
• принцип формирования (реальные и условные);
• степень развития (развитые и неразвитые);
• статус (формальные и неформальные).

Основными социально-психологическими признаками группы являются: осознание индивидами собственной принадлежности к ней; существование между ними определенных отношений, детерминированных наличием внутренней организации и группового давления; трансформация мировоззрения и поведения человека в связи с включенностью в общность.

Теоретические и прикладные исследования структуры, функций и специфики малых групп имеют исключительно важное значение вопреки названию таковых. Ведь жизнь каждого человека, личности протекает не только и не столько в глобальном (планетарном, континентальном или национальном) масштабе, сколько в “малых измерениях” – трудового коллектива, учебного заведения, семьи и т.п. Малая группа – элементарная ячейка общества, представляющая собой небольшое объединение людей, сплоченных единым делом (функционально) и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. Психологическая и поведенческая общность членов группы конституирует ее как относительно автономное социокультурное образование.

В связи с отмеченным обстоятельством дифференциация малых групп по цели создания (лабораторные и естественные), продолжительности существования (устойчивые и временные), характеру взаимосвязи с социальной средой (открытые и закрытые), значимости членства (референтные и нереферентные) и иным критериям представляется особенно значимой. Вместе с тем, исходя из содержания научной и научно-популярной литературы, можно сделать вывод о том, что применительно к деятельности менеджера “точкой отсчета” в исследовании проблем групповой динамики и лидерства выступает формально/неформальная разнородность любого профессионального объединения людей (отдела, отделения, комиссии, комитета, товарищества и т.п.).

2. В каждом формальном (официальном) объединении людей существует сложное переплетение неформальных групп, которые образуются без вмешательства руководства и оказывают весьма ощутимое влияние на качество деятельности фирмы и ее организационную эффективность. Как показывает практика менеджмента, неформальные группы являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей на предприятии и сводить на нет усилия руководства. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным группам.

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Но как только они созданы, группы становятся социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Влияние формальных и неформальных организаций на эффективность работы компании

... сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Несмотря на то, что неформальные организации созданы не ...

У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные: у них имеется иерархия, лидеры, задачи. В неформальных группах существуют неписаные правила, которые служат для членов организации эталоном поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Однако если формальная организация создана по заранее продуманному плану, то неформальная скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенность индивидуальных потребностей. Поэтому менеджер должен изучать социально-психологические особенности формирования и развития малых групп и постоянно их учитывать в практической деятельности.

Западные специалисты выделяют пять ступеней неформальных групп. На первой люди объединяются спонтанно, стихийно реагируя на какие-либо события, например, на опасность. На второй ступени основой объединения выступают осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно решать какие-либо задачи. На четвертой – объединяющим фактором выступает нечто позитивно значимое: стремление надолго утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежность к престижным клубам. И все же такие неформальные образования временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которые по-иному нельзя. Так появляются профсоюзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным коллективам.

Изучение формальной и неформальной структур малой группы неразрывно связано с анализом проблемы лидерства, особенно потому, что значительно чаще субъекты, представляющие их (руководитель и лидер), не являются одним и тем же лицом.

3. Лидер (от англ. leader – ведущий) – член группы, за которым она признает право принятия ответственных решений в значимых ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании межличностных отношений. Существуют различные классификации лидеров:

• по содержанию деятельности (Л. – вдохновитель и Л. – исполнитель);
• по характеру деятельности (универсальный Л. и ситуативный Л.);
• по направленности деятельности (эмоциональный Л. и деловой Л.).

В отличие от руководителя, которого назначают (избирают) и который, будучи ответственным за положение дел в возглавляемом коллективе, обладает правом поощрения и наказания его членов, лидер выдвигается стихийно. Он не имеет официальных обязанностей и властных полномочий. Взаимоотношения между руководителем и лидером могут способствовать эффективности и гармонизации жизнедеятельности группы либо, напротив, приобретать конфликтный характер.

Система управленческих воздействий, направленных на оптимизацию внутригрупповых отношений (как ключевая задача кадрового менеджмента), должна строиться с учетом различных концепций и теорий лидерства, исследующих отношения доминирования – подчинения, влияния – следования в структуре межличностных связей. Важное место среди них занимают теории:

• лидерских ролей (выделяет “лидера-профессионала”, ориентированного на деловые проблемы, и “социально-эмоционального специалиста”, решающего проблемы человеческих взаимоотношений);
• черт лидерства (анализ специфических “лидерских” способностей и качеств; ее разновидность – харизматическая концепция);
• интерактивная (любой человек в группе может стать лидером, исходя из совокупности факторов – индивидуальных особенностей его и других членов группы, сложившейся ситуации, выполняемой задачи);
• ситуационная (лидерство как продукт сложившейся в группе благоприятной или неблагоприятной ситуации и, соответственно, усиливающаяся роль лидера, ориентированного на задачу и людей).

Тема 2. Личностно-групповые структуры организации: общая характеристика

Основные вопросы темы

Влияние темперамента на деятельность и поведение человека

... определить тип и свойства темперамента у конкретного человека или группы людей способствует нахождению подхода к человеку и лучшему построению отношений с ним и в коллективе. В своей ... целом. Накоплен обширный экспериментальный материал, раскрывающий роль отдельных свойств темперамента, их сочетаний и функциональных инвариантов в различных актах психической деятельности людей [19, 236]. В. С. ...

1. Личность как исходный субъект и объект управления.

2. Феноменология малой группы.

1. Каждый человек, взятый в отдельности и рассматриваемый как участник микро-, малой или большой группы, является исключительно сложным объектом управления. Он требует не только общих (стандартных), но и специфических, индивидуализированных (нередко эвристических) воздействий со стороны менеджера, чтобы в полной мере проявить биологические (природные) и социальные (культурные) качества. Указанные группы качеств включают, соответственно, соматическую (вес, рост, особенности телосложения), физическую (сила, выносливость), физиологическую (особенности функционирования отдельных систем организма человека) и интеллектуальную (психические явления и процессы, уровень образования и степень образованности), волевую (целеустремленность, дисциплинированность), эмоционально-чувственную (совесть, любовь, стыд, страх, зло и т.п.) составляющие.

Биологическая и социальная универсалии, каждая в единстве тождественного и специфического элементов (при сравнении двух и более индивидов), образуют генетическую подструктуру бытия человека. Не менее важной является субъектная подструктура, включающая различные срезы человеческого существования (глобальный, регионально-континентальный, национальный, институциональный, групповой и индивидный).

Третья подструктура – функциональная. Она включает такие элементы, как сознание (выделяют два уровня его существования – обыденно-практический и идейно-теоретический, а также формы – экономическое сознание, политическое, правовое, научное, религиозное и т.п.), деятельность (во всем многообразии ее типов и видов), отношения (дифференцируют по иерархическому критерию – подчинения и равенства; по субъекту-носителю – однородные и разнородные; по характеру и направленности – сотрудничества и конфронтации).

Опираясь на генетико-субъектно-функциональный метод в целях формирования и оптимизации динамики внутригрупповых отношений, менеджеру следует учитывать стремление человека к участию в жизнедеятельности малой группы. Ведь, благодаря полноправному включению в состав малой группы и, следовательно, в ее неформальную структуру, каждый сотрудник получает возможность для самореализации. Он “демонстрирует” окружающим различные грани своей направленности, характера, темперамента, а на завершающем этапе деятельности (работы) выражает удовлетворенность или негодование в связи с достигнутыми результатами. Современная теория менеджмента выделяет и иные фундаментальные причины вступления людей в неформальные группы: чувство принадлежности (социальности, индивидуальности), взаимопомощь, взаимозащиту, тесное общение и симпатии.

2. Феноменология – представление и описание основных явлений, присущих определенному объекту, в данном случае – малым группам. Для более точной характеристики места каждого человека в структуре внутригрупповых отношений наука оперирует понятиями: “позиция”, “статус”, “внутренняя установка”, “роль”.

Позиция – это понятие, обозначающее официальное положение человека в той или иной подсистеме отношений. От позиции, занимаемой в группе, зависит степень потенциального влияния субъекта на поступки остальных членов группы.

Статус – это реальная социально-психологическая характеристика его положения в системе внутригрупповых отношений, степень действительной авторитетности для остальных участников. (В отличие, например, от должности “менеджер по кадрам”, укомплектованной конкретным человеком, фактическую кадровую политику может проводить совсем другой (“теневой”) сотрудник, пользующийся расположением директора или имеющий соответствующие связи, опыт).

Внутренняя установка – это личное, субъективное восприятие человеком собственного статуса в системе внутригрупповых отношений, оценка степени индивидуального влияния на членов группы. Действительный статус и его восприятие человеком не всегда совпадают.

Роль (в социальной психологии) определяется как нормативно заданный и коллективно одобряемый образец поведения, ожидаемого от человека, занимающего в группе конкретную позицию. Она может быть “задана” официальной должностью или самостоятельно избираться членом группы (например, роль лидера, шута, “адвоката”).

Войдя в роль, человек постепенно привыкает к ней, а члены группы ожидают от него соответствующего поведения.

Для создания нормальных условий профессиональной деятельности малой группы менеджеру необходимо учитывать ролевую направленность индивидов, их склонность к отбору и выполнению групповых задач (целевые роли) или действиям, способствующим поддержанию и активизации группового функционирования (поддерживающие роли).

Социально-психологическую структуру группы, помимо перечисленных, описывают также в понятиях “композиция” и “канал коммуникаций”.

Композиция группы отражает своеобразие ее индивидуального состава. Группы, включающие по преимуществу похожих друг на друга людей, называют однородными (гомогенными), а те, в которых индивиды крайне разобщены, имеют противоположные интересы, именуют разнородными (гетерогенными).

Под каналами коммуникаций понимают систему межличностных связей, обеспечивающих взаимодействие и передачу информации. Различают централизованный и децентрализованный типы структуры каналов коммуникаций. Первый тип (рис.1) отличается тем, что в каждой из его разновидностей один из членов группы всегда находится на пересечении направлений общения, т.е. играет основную роль в организации групповой деятельности. Через него осуществляется обмен информацией между другими членами группы.

Рис.1. Централизованные структуры коммуникаций

Второй тип (рис. 2) характеризуется коммуникативным равенством всех участников группы. Иначе говоря, каждый обладает возможностью принимать, перерабатывать и передавать информацию, вступая в открытое, неограниченное общение с коллегами. Выбор на практике конкретной структуры коммуникаций определяется прежде всего целями и задачами, стоящими перед группой.

Рис. 2. Децентрализованные структуры коммуникаций

Социально-психологическую основу внутригрупповых взаимоотношений составляют принятые в ней нормы и ценности. Формально и неформально установленные правила поведения в группе обеспечивают ряд существенных функций, в том числе: регулятивную, оценочную, санкционирующую, стабилизирующую.

Совокупность групповых норм с некоторой условностью можно классифицировать по содержанию регулируемых ими отношений, выделив следующие относительно самостоятельные блоки:

• принадлежность к организации;
• определение целей;
• планирование и совместный труд;
• контроль;
• профессиональная подготовка кадров;
• нововведения;
• отношения с заказчиком (работодателем).

Тема 3. Оценка психологической совместимости и сплоченности индивидов

Основные вопросы темы

1. Понятие психологической совместимости.

2. Методы и методика исследования психологической совместимости индивидов и сплоченности / разобщенности группы.

1. Термин “психологическая совместимость” используют для обозначения оптимального сочетания личностных качеств членов малой группы. Обычно данный феномен выражается через быструю взаимную адаптацию индивидов, диалектическое развитие эмоциональных и информационных связей, личную и коллективную готовность к совместным действиям, общность целей и мотивов, перераспределение (трансферт) и взаимную компенсацию индивидуальных качеств для успешного решения групповых задач. При наличии психологической совместимости конкретных индивидов малая группа легко воспроизводит традиционные виды деятельности и успешно осваивает новые. Она способна к длительному эффективному функционированию и адаптации к изменяющимся внешним условиям.

В практической деятельности менеджеру необходимо учитывать, что на эффективность работы малых групп существенное отрицательное влияние может оказать психологическая несовместимость. Она связана, прежде всего, с различием ценностных установок, отсутствием дружеских связей, взаимным неуважением или неприязнью людей. Психологическая не-совместимость проявляется в неспособности в критических ситуациях понять друг друга, несинхронности психомоторных реакций, различиях во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые препятствуют совместной деятельности.

Отмеченные особенности менеджер может выявить в любом коллективе. Они проявляются в структуре и характере взаимоотношений (коммуникаций).

Положение каждого индивида в малой группе можно определить с помощью анализа связей между членами группы. Современный менеджмент использует для этих целей обширную методологическую и методическую базу.

2. Наиболее распространенными методами определения структуры внутригрупповых связей являются наблюдение, анкетирование и социометрия.

Метод анкетирования сравнительно прост и весьма информативен, если члены группы не пытаются сознательно исказить реальную картину. Он позволяет получить для обследуемой группы и каждого ее участника четкие количественные характеристики. Недостатком метода является некоторая прямота (которую можно снизить анонимностью анкет) и возможность использования лишь через три-четыре месяца совместной деятельности, когда люди узнают друг друга (впрочем, периодические повторения анкетного опроса – в первые дни, через месяц, два и т.п. – позволяют выявить динамику формирования коллектива и групп).

При методе анкетирования членам группы предлагается независимо друг от друга заполнить анкеты типа: “С кем бы Вы хотели работать вместе? С кем бы Вы не хотели работать?” Под каждым вопросом перечисляются фамилии членов группы, которые при анонимном опросе вычеркиваются, а при обычном – вписываются самими обследуемыми в очередности предпочтения или отрицания. Такая анкета позволяет составить социограмму и социоматрицу для обследуемой группы. Однако при сопоставлении выборов во времени она и без обработки может служить скрытым сигналом о происшедших в группе конфликтах, об изменениях во взаимоотношениях отдельных лиц.

Социоматрица представляет собой таблицу, в которой помещены ответы каждого из членов группы. Отрицательные выборы обозначают “–” (минус), положительные – “+” (плюс), а “0” фиксирует отсутствие выбора (см. социоматрицу).

Социоматрица

№ п/п.	Кто выбирает		Кого выбирают						Число отданных выборов
			А	Б	В	Г	Д	Е	+	—	всего
1	А			—	+	+	—	—	2	3	5
2	Б		0		0	+	0	+	2	0	2
3	В		+	—		+	0	0	2	1	3
4	Г		0	0	+		0	+	2	0	2
5	Д		0	—	0	+		0	1	1	2
6	Е		+	+	+	+	0		4	0	4
Число полученных выборов		+	2	1	3	5	0	2	13
		–	0	3	0	0	1	1		5
Всего:			2	4	3	5	1	3			18

Уяснению содержания социоматрицы способствуют социограммы. Они позволяют с высокой степенью наглядности отразить структуры предпочтений (показывается сплошной стрелкой, кто кого выбирает) и отрицаний (показывается пунктирной стрелкой, кто кого отвергает).

На социограмме каждый член группы обозначается кружком. Если предпочтения или отрицания взаимны (и с одной, и с другой стороны), то вместо одинаковых стрелок между двумя кружками можно проводить жирную линию того типа, который используется для стрелок односторонних предпочтений и отрицаний.

Представленные ниже круговые социограммы иллюстрируют данные таблицы.

Рис. 3. Круговые социограммы: а) положительных и б) отрицательных выборов

Опираясь на социоматрицу (социограмму), можно вычислить социометрические индексы или коэффициенты. Различают персональные и групповые социометрические индексы.

В первой группе наиболее значимы:

• социометрический статус, отражающий отношение членов группы к каждому ее представителю, рассчитывается по формуле:

,

где n – численность группы;

• индекс эмоциональной экспансивности, характеризующий отношение человека к окружающим его членам группы:

.

Во второй группе следует выделить индекс социометрической когерентности, выражающий групповую экспансивность, меру связности всех членов группы, но без учета направленности выборов:

.

Этот коэффициент дополняют социометрические индексы сплоченности и разобщенности группы, которые рассчитываются соответственно как количество взаимных выборов или взаимных отвержений, поделенное на 1/2n(n-1).

(Для данных, приведенных в таблице, показатель сплоченности G=4/15=0,27. Это высокое значение).

Разность индексов психологической сплоченности и психологической разобщенности группы выражает уровень ее психологической совместимости.

Для оценки совокупности индивидуальных ценностных ориентаций используют специальные методики. Одна из них, предложенная Р.С. Вайсманом, позволяет определить степень ценностно-ориентационного единства (Ц_ое) группы. Каждому члену коллектива предъявляется набор качеств личности, из которого необходимо выделить, например, пять таких, которые он полагает наиболее ценными для успешной профессиональной деятельности.

Уровень Ц_ое устанавливается по формуле:

,

где n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в группе максимальное предпочтение; m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в группе минимальное число выборов; N – общее количество выборов, сделанных членами данной группы.

Управление межличностными и микрогрупповыми процессами в сфере профессиональных отношений с высокой эффективностью предполагает увеличение показателя Ц_ое. Общий смысл действий руководителя любого уровня заключается в создании обстановки вовлечения всех работников в профессиональную деятельность, оптимизации индивидуальных, групповых и институциональных интересов.

Тема 4. Трансактный анализ в сфере hr-менеджмента

Основные вопросы темы

1. Понятие трансакции и сущность трансактного анализа.

2. Методология и методика применения ТА для повышения эффективности управленческой деятельности.

1. Значение коммуникаций в менеджменте огромно. Почти все, что делает руководитель для достижения поставленных целей, предполагает эффективный обмен информацией. При этом каждый человек реагирует не только на речь или текст, но воспринимает информацию “тотально”, улавливая различные интонации в голосе, скрытый смысл прозвучавшей фразы. Принципиальное значение имеют и окружающая обстановка и настроение, и даже воспоминания и ассоциации в связи с услышанным.

Исходя из такого, предельно широкого понимания передачи и приема информации, любую двустороннюю или многостороннюю связь между субъектами общения в теории трансактного анализа именуют трансакцией. Разработанный в 50-е годы американским психологом и психиатром Э.Берном (1902–1970) трансактный анализ и вытекающие из него методики выявления и воздействия на “эго-состояния” Я-субъекта глубоко изучаются, а также широко применяются в повседневной деятельности зарубежными специалистами по менеджменту, другими социальными работниками.

Основными элементами трансактного (иногда употребляется и другой термин – “трансакционный”) анализа выступают:

• структурный анализ (теория «эго-состояний»);
• собственно ТА деятельности и общения, базирующийся на понятии “трансакция” как взаимодействии “эго-состояний”, вступающих во взаимодействие индивидов;
• анализ психологических “игр”;
• скриптоанализ (анализ жизненного сценария – “скрипта”).

Первый и второй блоки ТА являются исключительно важными и составляют, соответственно, теоретико-методологическую и методическую предпосылки эффективного кадрового менеджмента.

По Берну, в каждом человеке сосуществуют в сложном взаимосплетении три относительно самостоятельных “Я” или “эго-состояния”, которые по-разному отражают информацию, получаемую извне. Первое “Я” – Ребенок (Ре) – содержит в себе аффективные комплексы, связанные с ранними впечатлениями и переживаниями. Данное «эго-состояние» выступает в “естественной” и “адаптированной” формах. В первом случае подразумевается детская склонность к веселью, живому движению, фантазии, импульсивности, во втором – проявления бунтарства, отчуждения, соглашательства по отношению к другим людям.

Второе “Я” – Родитель (Р) – объемлет программы поведения, усвоенные как непосредственные образцы поведения в родительском доме, школе. Если накопленная преимущественно бессознательно в течение первых месяцев и лет жизни информация Ре, как правило, не выражена жесткими нормами, то Р обнаруживает себя в таких проявлениях как контроль, запреты, идеальные требования, догмы, санкции, забота, могущество. Они некритически усваиваются индивидом как в детстве, так и на протяжении всей последующей жизни, “помогая” ему избавляться от необходимости сознательно просчитывать каждое действие. Различают “заботящегося Р” (советы, опека, поддержка) и “контролирующего Р” (разрешения, табу, дисциплинирующие меры, включая и наказание).

Третье “Я” – Взрослый (В) – включает в себя вероятностную оценку ситуации, рациональность, компетентность, независимость. Оно кристаллизуется по мере становления человека как полновесной личности, способной конструктивно решать сложные проблемы путем баланса имеющихся “за” и “против”, сложившихся в обществе стереотипов мышления и поведения, а также развития индивидуальности и творческого начала.

Ключевым положением концепции «эго-состояния» Человека является тезис о “Я-переключении”: в зависимости от жизненных ситуаций индивид может проявляться по преимуществу в одной из трех ипостасей (простейший вариант), либо воспринимать и реагировать на информацию одновременно по нескольким (Ре, Р, В) каналам.

2. Цель ТА – выявление и исследование установленного между двумя и более индивидами канала коммуникаций (трансактного поля), представленного совокупностью прямых (Т. стимул) и обратных (Т. реакция) связей.

Выделяют следующие разновидности трансакций:

а) дополнительные;

б) пересекающиеся;

в) скрытые.

Дополнительные трансакции обеспечивают бесконфликтное и долговременное общение людей. Их существенным признаком является выбор (установление) определенного коммуникативного канала и поддержание диалога в его рамках путем гармонизации (уподобления, согласования) стимулирующих и ответных реплик.

А: “Который час?”

Б: “11.30”

А: “Вы не могли бы мне помочь разобраться в этой проблеме?”

Б: “Охотно”.

Рис. 4. Дополнительные трансакции

Пересекающиеся трансакции существенно снижают эффективность общения, нередко ведут к возникновению конфликта между собеседниками и, как следствие, выступают предпосылкой прекращения диалога. Так происходит потому, что каналы передачи информации от одного собеседника к другому оказываются рассогласованными. Причем такая несинхронность может быть как умышленной, преднамеренной, так и случайной, обусловленной, например, дефицитом времени или невнимательностью собеседников.

А: “Вы не знаете, где я вчера мог оставить документы?”

Б: “Вы, коллега, всегда что-нибудь ищете! Нельзя же так, в самом де-ле! ”

Рис. 5. Пересекающиеся трансакции

Скрытые трансакции сложнее предыдущих, поскольку их характерной чертой является наличие трех и более “Я-состояний” в установленном канале коммуникации. Различают угловые (рис. 6а) и двойные (рис. 6б) трансакции.

А. Продавец: “Эта модель луч­ше, но намного дороже (Вам не по карману!)”

Б. Покупатель: “Именно ее-то я и возьму! (Знай наших!)”

А. Мужчина: “Не отправиться ли нам для осмотра и дегустации моей коллекции вин? (И затем хорошо провести время?) ”

Б. Женщина: “С удовольствием, Вы – тонкий ценитель вина (и моей прекрасной внешности)”

Рис. 6. Скрытые трансакции

Анализ трансакций позволяет менеджеру устанавливать глубинные причины производственных и бытовых конфликтов, взаимных симпатий и антипатий, что выступает предпосылкой выбора наиболее эффективных способов и средств управления малыми группами, гуманизации субординационных и координационных связей между людьми.

Тема 5. Оценка деловой активности индивидов и групп

Основные вопросы темы

1. Деловая оценка кадров: цели, содержание, взаимосвязь элементов.

2. Перспективы развития системы управления “человеческими ресурсами” (на примерах ведущих мировых корпораций).

1. Спектр целей, во имя которых осуществляется деловая оценка работников, чрезвычайно широк. Это и продвижение по службе, и определение уровня заработной платы, и перевод в другие подразделения, и, наконец, увольнение работников. По содержанию модель оценки деловой активности субъекта в самом общем виде является трехкомпонентной. Объектами оценки выступают:

• индивидуальные качества работника;
• процесс труда;
• результаты профессиональной деятельности (см. схему 1).

Схема 1. Модель деловой оценки работника

Приступая к оценке деловой активности персонала, следует четко осознать тот факт, что обобщенные модели, представляющие процедуру оценки как целостный феномен, своего рода “плоть”, необходимо наполнить определенной спецификой, “духом”. Лишь в привязке к конкретным факторам статическая модель обретает реальное содержание и начинает “работать” в различных ситуациях современной деловой жизни.

Среди “внутренних” факторов, модифицирующих базовую модель, центральное место занимают: цель оценки (подбор, профориентация, мотивация кадров), категория персонала, характер профессиональной деятельности, особенности управления. Для управленческих кадров, скажем, приняты четыре принципа классификации:

а) административно-правовой, согласно которому работников различают по занимаемой должности (директор, начальник цеха, экономист, главный бухгалтер и пр.);

б) функциональный – согласно ему работников подразделяют по характеру выполняемых функций в системе управления;

в) технологический – работников подразделяют на категории в зависимости от технического содержания их труда;

г) профессиональный – предусматривает классификацию кадров управления по группам, которые включают определенные профессии (специальности).

В статистике каждой специальности присваивается определенный номер.

Помимо постоянных факторов на модификацию системы оценки оказывает влияние ситуационный фактор. Конкретные ситуации и специфика деятельности фирм весьма многообразны, и они влияют на величину нормативных сроков работы, трактовку связи результатов производства, на деятельность менеджеров и на многие другие элементы общей модели оценки.

2. В развитых странах деловой оценке кадров уделяют исключительно важное значение. Создаются специальные органы по оценке персонала – оценочные центры. Впервые оценочный центр был организован в американской компании АТТ в 1956 году. К началу 1990-х гг. у АТТ было уже 50 центров. В тот же период аналогичные центры создали более 200 крупных американских компаний.

Особенно полезным, на наш взгляд, представляется опыт организации службы по работе с персоналом в крупнейшей международной корпорации “3М” (Minnesota Mining and Manufacturing), которая в 1992 году была одной из первых западных компаний, открывшей свой офис в Москве, а затем в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Хабаровске и других городах России. (В те годы штат корпорации насчитывал около 70 тысяч человек, ассортимент – более 55 тысяч различных изделий, а продажи осуществлялись в 200 странах мира, т.е. практически везде!) По мере распространения в практике “3М” идеи “производительность и качество – от человека” кадровые службы и подразделения превращались в центры разработки и реализации стратегии по труду.

Анализ деятельности ведущих мировых корпораций показывает, что наиболее существенные изменения, принимаемые во внимание в качестве “внешних” факторов по отношению к сложившейся системе деловой оценки кадров, могут быть сведены в несколько групп.

Среди технико-технологических изменений выделяются: формирование новых высокотехнологических отраслей, переход от массового репродуктивного производства к мелкосерийному и индивидуализированному, формирование управленческо-информационного комплекса, пересмотр организации труда с акцентами на интегрированные производственные функции и групповую работу, создание комплексных систем управления качеством работы.

Изменения в личностном факторе связаны с демографическими и структурными сдвигами в сфере занятости, ростом квалификации и общеобразовательного уровня населения, повышением стоимости рабочей силы, усложнением трудовой мотивации и переориентацией системы ценностей работников на самовыражение, развитие, творчество, а также с усилением роли интеллектуального и этического ресурсов в системе производства и управления.

Что касается экономических и социально-политических условий (таких, например, как расширение многообразия форм предпринимательства, интернационализация бизнеса, конструктивное сотрудничество работников, профсоюзов и администрации компаний, государственное вмешательство в сферу труда или политизация управления трудовыми ресурсами и предпринимательством в целом), то их влияние на деловую активность россиян едва ли не самое гипертрофированное в мире. В силу многих причин, которые являются историческими, решение задачи деидеологизации и деполитизации сферы бизнеса и профессиональной деятельности отдельного человека в России лишь с недавних пор, похоже, сдвинулось с мертвой точки. Вот почему проблема адекватной оценки деловой активности персонала является для менеджеров всех уровней актуальной и чрезвычайно важной задачей.

Тема 6. Индивидуальные качества и стиль деятельности менеджера

Основные вопросы темы

1. Понятие стиля управленческой деятельности.

2. Методы и средства профессионального самосовершенствования менеджера.

1. Под стилем работы менеджера принято понимать устойчивую совокупность конкретных методов и приемов, реализуемых им в процессе выполнения функций управления. В лавине учебной и научно-популярной литературы по менеджменту современный человек обнаружит немало полезных рекомендаций относительно того, каким образом воздействовать на работников в интересах дела. И все же было бы величайшим заблуждением сводить всю профессиональную активность менеджера к неким стереотипам, стандартам, выражающимся традиционными заголовками типа: “Золотое правило…”, “Пять основных рекомендаций…”, “Три кита менеджмента…” и т.п.

Каждый менеджер – это прежде всего единственный и неповторимый индивид. Каждый его коллега столь же уникален. Именно в силу данного обстоятельства “наилучшим” стилем управленческой деятельности следует признать не авторитарный, демократический или либеральный, а тот, который в конкретной ситуации в максимальной степени учитывает как интересы дела, так и конкретного сотрудника. Складывающийся по крупицам из стандартных рекомендаций и собственных “находок” духовный капитал образует культуру менеджмента.

Но студент вполне может воскликнуть: “Не идеал ли такой стиль, скрываемый за семью печатями?” Ответить на поставленный вопрос следует отрицательно: нет. Стиль деятельности, с одной стороны, выступает как определенная стратегическая линия, реализуемая в зависимости от обстоятельств тактикой авторитаризма, демократизма или либерализма. С другой же стороны, технические приемы (умение осуществить контакт с собеседником) весьма разнообразны в зависимости от многих факторов (например, типа личности, психического состояния человека).

Чем больше таких приемов будет в арсенале менеджера и чем выше степень владения ими в изменяющихся условиях, тем результативнее будет его деятельность, направляемая на конструктивное развитие малых групп.

2. Принципиальным отличием человека, профессионально управляющего другими людьми, выступает необходимость постоянного самоконтроля и самосовершенствования. Оканчивая любое учебное заведение – элитарное или провинциальное, он в наименьшей степени по сравнению с другими специалистами застрахован от всевозможных непредвиденных обстоятельств, поскольку имеет дело с людьми. Его успешная деятельность во многом обусловлена постоянной самооценкой и работой над собой.

Основными методами самосовершенствования, которые могут быть эффективны в современных условиях, являются: ведение личного журнала, ретроспективный обзор событий, экспериментирование с новым типом поведения, развитие мыслительных способностей, выполнение специальных проектов, индивидуализированное самообучение, обучение подчиненных и поиск оригинальных компромиссных решений для выполнения новых производственных задач.

Обучая работников фирмы, менеджеру необходимо помнить, что предлагаемый для анализа и обсуждения материал должен:

• вызывать заинтересованность;
• давать представление об ожидаемых от его усвоения результатах;
• быть увязанным со знаниями, полученными прежде;
• опираться на адекватные средства для овладения, включая упражнения;
• способствовать саморазвитию каждого человека.

Любой контакт менеджера с подчиненными, а тем более имеющий целью передачу определенных знаний, следует заранее обдумывать и прорабатывать не только в содержательном плане, но и с точки зрения формы наилучшего восприятия. Информация, сопровождающаяся примерами, цитатами, рисунками, диаграммами, таблицами, а также широкое применение возможностей аудио-, видео- и оргтехники существенно повышает эффективность учебного процесса.

Тема 7. Методы управления групповой динамикой

Основные вопросы темы

1. Общая характеристика методов управления и специфика их применения.

2. Искусство ролевой (имитационной) игры как атрибут современного менеджмента.

3. Педагогические основы менеджмента. Понятие системы интенсивного обучения.

1. Методом управления организационными системами называют вид воздействия, реализующий определенную специфическую возможность изменения их состояния и функционирования. Известные методы управления представляют собой, по сути дела, набор инструментов, каждый из которых нужно использовать, когда это потребуется. В настоящее время в системе менеджмента выделяют пять основных разновидностей (методов) управляющего воздействия на человека: правовой, организационный, распорядительный, социально-психологический и экономический.

Многогранные задачи, которые приходится решать менеджеру, требуют специфических подходов и не могут быть сведены лишь к какому-нибудь общему алгоритму. Действия специалиста, особенно если речь идет о мероприятиях кадрового менеджмента, всегда следует соизмерять с реальными объективными и субъективными условиями. Так, принимая решение коллегиального типа, важно четко уяснить и учесть по возможности мнения максимального числа подчиненных, активно привлекать к поиску оптимального пути всех разбирающихся в данной проблеме коллег. Решая задачу единоличного типа, следует ориентироваться на личный опыт и имеющиеся аналогии в практике других людей, фирм; диктуя собственную волю подчиненным, проявлять жесткую требовательность и не забывать об ответственности за принятое решение. Каждый подход полезен, когда проявляется для своего типа задач. Применение же несоответствующего подхода резко снижает эффективность управления, приводит к конфликтам и снижению производительности труда.

В любой фирме осуществляется множество процессов управления, которые различаются направленностью на решение различных задач, требуемым уровнем принятия решений, положением в цикле управления. Обычно различают задачи, связанные с перспективами развития организации и с ее функционированием в целом, решение которых составляет руководящую деятельность; задачи, связанные с подбором и расстановкой кадров, упорядочением рабочего дня, поддержанием трудовой дисциплины, решение которых составляет одно из направлений административной деятельности руководителя; задачи управления работой подчиненных по решению конкретных текущих вопросов, составляющие организаторскую работу.

Перечисленные направления работы руководителя, конечно, условны. Однако они позволяют более четко определить специфику применяемых методов управления, оценить относительные затраты времени менеджеров различных рангов. Анализ деятельности руководителей различных уровней показывает, что менеджер высшего ранга должен уделять организационной работе, текучке не более 20% своего времени, выделяя основную долю времени (50%) для решения перспективных и до 30% – для решения административных вопросов.

2. Конструктивное воздействие менеджера на поведение и взаимоотношения в малой группе в большой степени зависит от того, умеет ли он увидеть мир глазами других людей, понять глубинные причины их коллективных и индивидуальных особенностей. Сформировать навыки определения “диагноза” той или иной “болезни” подчиненных, коллег и начальников в целях последующего выбора наиболее обоснованных методов управления групповой динамикой помогает искусство ролевых (имитационных) игр.

Число техник ролевой игры, появившихся и широко используемых в течение последних десятилетий, измеряется сотнями. Разнообразна их тематика (лидерство, уверенное поведение, неконфликтные коммуникации), а также сфера применения (от психиатрии до подготовки профессиональных менеджеров), не говоря уже о всевозможных классификациях. В этой связи постижение теории и практики ролевых игр в рамках одной темы, естественно, не может быть глубоким и исчерпывающим. Но получение общего представления и формирование первичных навыков в данной области вполне реально. Что же касается систематизированной информации по проблематике ролевых игр, то она содержится в различных отечественных и зарубежных изданиях. (См., например, книгу американского психотерапевта Д. Киппера “Клинические ролевые игры и психодрама”).

По мнению Дэвида Киппера, поведение, имитирующее, воспроизводящее или представляющее некое другое поведение, является первоэлементом ролевой игры, который может по-разному функционировать в различных контекстах. Дифференцируя технику ролевой игры, он выделил две подгруппы: специальную и общую. Специальными разновидностями выступают: представление самого себя, или “самопрезентация”, “исполнение роли”, “диалог”, “монолог”, “дублирование и множественное дублирование”, “обмен ролями”, “реплики в сторону”, “пустой стул”, “зеркало”. Общими – “шаг в будущее”, “возврат во времени”, “тест на спонтанность”, “техника сновидения”, “психодраматический шок”, “ролевая игра под гипнозом”.

Принимая во внимание неодинаковую ценность перечисленных технических форм для выработки умений управлять людьми, во втором блоке основной части плана-конспекта приведены лишь те из них, которые одновременно являются: а) универсальными и достаточно простыми; б) весьма эффективными для развития самостоятельного мышления и поведения.

3. Профессиональная деятельность менеджера является в известной мере педагогической, обучающей. Следовательно, знание общей структуры и закономерностей развития педагогической системы может быть для него исключительно полезным и продуктивным.

Одной из наиболее значимых и эффективных в практическом отношении концепций представляется система интенсивного обучения (СИО), разработанная под руководством профессора А.А. Золотарёва. Она является 8-элементной и включает: взаимосвязанная деятельность преподавателя (преподавание) и обучающегося (учение), которая рассматривается в рамках единого педагогического процесса, а также в качестве самостоятельных элементов цели, содержание, методы, средства, формы обучения и учебно-научную материальную базу (см. схему 2).

Схема 2. Педагогическая система

СИО – это проектирование и реализация такой организации образовательного процесса, когда требуемые уровень и качество обучения определяются соответствующими целями и достигаются в основном ценою активных собственных усилий обучающихся, их напряженной (интенсивной, но безвредной для здоровья) интеллектуальной деятельностью. Интенсифицировать обучение – значит, осуществить комплексный процесс совершенствования педагогической системы на основе использования научного знания и практического опыта в отношении каждого ее элемента и системы в целом.

Тема 8. Персональная и групповая мотивация

Основные вопросы темы

1. Механизм долговременного мотивационного воздействия.

2. Понятие мотиваторов и демотиваторов.

1. В результате целенаправленных научных исследований доказано, что каждому индивиду присуща определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации побуждает его к действиям. Управленческой наукой получены и выводы о наличии мотивационной структуры в группах. Выявлены существенные различия и сходство между индивидуальной и групповой мотивацией.

Особое внимание в теории и практике менеджмента уделяется формированию и анализу механизма долговременного мотивационного воздействия (см. схему 3).

Схема 3. Механизм долговременного мотивационного воздействия на персонал

В составе указанного механизма два крупных блока. Первый объемлет влияние результатов и самого процесса деятельности, а второй – воздействие внешних условий деятельности и существования человека, среди которых важное место занимает положение и статус как в формальной, так и в неформальной группах. Групповая мотивация тесно связана с индивидуальной, однако имеет свою специфику.

Как правило, выделяют следующие пять основных ступеней групповой мотивации:

• общая цель;
• гордость за коллектив;
• групповой дух, групповая ненависть, склонности, солидарность;
• образование коллектива;
• совпадение интересов, давление, вторичные группы.

Групповые силы сцепления уменьшаются с первой ступени по пятую.

Мероприятия в области мотивации групп могут иметь как позитивные, так и негативные последствия. В этой связи менеджеру особенно важно представлять, сколь ценны и значимы для отдельных работников и групп те или иные факторы. В прикладной психологии сложились понятия мотиваторов и демотиваторов (в теории “двух факторов” Ф. Херцберга, соответственно, сатисфакторов и диссатисфакторов).

По результатам социологических исследований, в которых принимали участие представители среднего звена одной крупной зарубежной фирмы, были установлены наиболее сильные мотиваторы и демотиваторы. В первой группе это: признание (более 50% респондентов назвали этот мотив), положительный результат деятельности (40), цель как таковая (40), грамотный руководитель (30), самостоятельность (25), заработок (25), хороший коллектив (18), информированность (12), четкая постановка задач (11), прочее (12).

Во второй группе: критика, отсутствие признания (60%), некомпетентный руководитель (45), неинформированность (14), перегруженность/недогруженность (14), неудачи в работе (10), неясность функций/целей (10), прочее (25).

Перечисленные мотиваторы однозначно указывают менеджеру на решающее значение удовлетворенности процессом и результатами деятельности для большинства людей. Не следует недооценивать и роль оплаты труда. Размеры последней наряду с общественным признанием выступают, в конечном счете, мощным средством, определяющим принадлежность человека к определенному социальному слою и, как следствие, формируют его в качестве носителя соответствующих культурных норм и ценностей.

Тема 9. Управление конфликтами в организации (основы конфликтологии)

Основные вопросы темы

1. Менеджмент как искусство преодоления и профилактики конфликтов.

2. Приемы снижения отрицательного влияния стрессовых ситуаций. Миникурс “Как обрести внутреннее равновесие и научиться жить в настоящем”.

1. Несмотря на то что в последние годы наука, изучающая конфликты (конфликтология), приобрела самостоятельный статус, а специальные труды в данной области стали настольными для менеджеров, начинающим деловую карьеру и состоявшимся бизнесменам не следует игнорировать “азы”. Ведь именно простые, казалось бы, правила повседневного делового общения при условии их соблюдения большинством сотрудников – мощное средство избежать серьезных затяжных конфликтов и даже отдельных нежелательных “всплесков эмоций”.

Приведенный ниже перечень основных норм поведения дает менеджеру ориентир для выработки такой линии поведения, которая противодействует развитию конфликтных ситуаций. Выполнение таких правил руководителем любого уровня является наилучшим примером для персонала:

• признавать коллегу (собеседника);
• слушать внимательно, не перебивая;
• стараться в деталях понять точку зрения (концепцию) другого человека;
• выяснить, как оппонент или любой другой человек относится к конфликтным ситуациям, что ощущает, будучи их участником;
• четко определять предмет обсуждения, особенно, если речь идет о многомерном, противоречивом явлении или сложном процессе;
• устанавливать общие точки зрения или варианты решения проблемы;
• выяснить и конкретизировать то, что разъединяет собеседников;
• искать оптимальное решение, которое удовлетворит обе (все) стороны, в том числе на компромиссной основе;
• принять, а при необходимости зафиксировать документально сов-местное “коммюнике”.

Целесообразно помнить и о типичных ошибках, ведущих к нарушению конструктивного диалога и способствующих возникновению конфликтных ситуаций. Они выражаются в следующих действиях:

• собеседники (коллеги, партнеры) стремятся возложить ответственность за собственные упущения и недостатки (так называемые “объективные обстоятельства”) на оппонента, начальника;
• стороны ведут определенную игру, не в полной мере демонстрируя свои потребности, мотивы, планы;
• один из партнеров принимает “боевую стойку” или уходит в “глухую оборону”;
• деловое общение осуществляется, исходя лишь из тактических, сиюминутных соображений;
• один из собеседников настаивает на признании его властных полномочий и исключительной авторитетности;
• использование в качестве аргументов собственной позиции недостатков, слабых мест партнера, старых обид.
• желание выявить в диалоге победителя и побежденного.

Для решения задач эффективного управления группой менеджеру необходимо понимать, что конфликт – это столкновение. Вероятность его возникновения очень высока, если стороны имеют противоположные цели или мотивы поведения, различные подходы к пониманию и решению какой-либо проблемы. Конфликты может питать и желание получить определенный результат, не имея при этом соответствующих средств, квалификации, опыта.

Каждый конфликт имеет свою структуру. Наиболее распространены три группы конфликтов: конфликты выбора в условиях изобилия альтернатив; конфликты выбора наименьшего зла; конфликты противоположного восприятия. Менеджеру важно выработать такую линию своего поведения, чтобы сотрудники всегда ощущали его готовность и желание помочь.

2. Причинами многих конфликтов являются чувство страха и стрессы, типичные для современной эпохи. Наука не оставалась в стороне от этого явления, о чем свидетельствуют продуктивные исследования, предпринятые в последние десятилетия в области теории и методики релаксации. Среди многочисленных приемов снятия напряжения обычно выделяют изометрические упражнения, аутогенную тренировку, медитацию. Вместе с тем в университетах, институтах и школах бизнеса, а также в крупных корпорациях промышленно развитых государств мира были созданы и довольно успешно применяются различные методики и специальные курсы, способствующие уменьшению отрицательных воздействий стрессовых ситуаций на работоспособность и здоровье сотрудников и менеджеров. Одним из них является мини-курс “Как обрести внутреннее равновесие и научиться жить в настоящем”, который приведен ниже.

Попытайтесь понять его принципиальные положения. Возможно, через 2–3 месяца занятий Вы не только почувствуете существенные изменения в собственном мировоззрении и деловом общении с другими людьми, но и укрепитесь в мысли о целесообразности ознакомления с ним подчиненных.

Как обрести внутреннее равновесие и научиться жить в настоящем?

“Познай самого себя – и ты познаешь весь мир”, – говорили мудрецы древности.

• Система взглядов и действительность

Наша индивидуальность – не что иное, как наше собственное представление о ней. Наша система взглядов основана на опыте нашего прошлого, который мы постоянно эксплуатируем в настоящем, ожидая, что и будущее будет таким же. В результате мы воспринимаем все происходящее сквозь призму нашего прошлого опыта до такой степени, что не в состоянии увидеть без искажений и ограничений то, что происходит в нашей жизни в данный момент. При желании мы можем пересмотреть наш взгляд на самих себя, чтобы ощутить заново и более глубоко свою истинную сущность.

• Наши возможности не ограничены

Чтобы почувствовать полную свободу, необходимо освободиться от мыслей о прошлом и будущем и научиться жить в настоящем.

Нам предоставлен выбор только одной из двух эмоций: любовь или страх. Если мы предпочтем любовь страху, мы можем изменить природу и качество наших отношений с другими людьми.

• Защита и нападение

Вместо того, чтобы видеть во всех и каждом нападающую сторону, мы должны отчетливо понимать: нападающий – жертва.

Нападение – это не что иное, как проявление страха, способ защиты, а страх – это, в сущности, призыв о помощи, и таким образом, просьба о любви.

Многие из нас пытаются поправлять других. Но даже тогда, когда мы верим, что предлагаем конструктивную критику, на самом деле мы пытаемся нападать.

Если другие не изменяются в соответствии с нашими желаниями, мы склонны считать их виновными, укрепляя, таким образом, чувство нашей правоты.

Внутреннее равновесие проистекает не из желания изменить других, а из готовности принять их такими, какие они есть.

• Умение прощать

Внутреннее равновесие может быть достигнуто, когда мы научимся прощать себя и других.

• Давать и получать

“Мотивация получать” ведет к конфликту и враждебности по отношению к себе и другим. Внутреннее равновесие приходит тогда, когда мы полностью сосредоточиваемся на том, чтобы “давать”, не ожидая получить что-то взамен и не пытаясь изменить кого бы то ни было.

• Переориентация психики

“Что я выбираю: внутреннее равновесие или конфликт? страх или любовь?”

• Слова, от которых следует избавиться:

“невозможно”, “не могу”, “если только”, “но”, “трудно”, “обязан”, “должен”, слова-сомнения, слова-ярлыки, слова с осуждением себя или кого-либо другого.

Если предлагаемые ниже тезисы не вызывают у Вас внутреннего неприятия, продумайте каждую мысль (3–4 дня), постарайтесь понять, что она значит для Вас, и Вы почувствуете себя другим человеком:

• “Причина моего плохого настроения совсем не там, где я ее ищу: мое спокойствие и равновесие определяются моим внутренним состоянием, а не внешними обстоятельствами”.
• “Я не автомат. Я свободен. Я сегодня намерен изменить свое восприятие окружающего”.
• “В данный момент я хочу испытывать внутреннее равновесие. Я с радостью отбрасываю все негативные мысли и выбираю умиротворение”.
• “Я не жертва обстоятельств. Все, что реально в этом мире, – мое общее состояние и моя любовь к окружающим. Именно с этой точки зрения я буду относиться к данной ситуации или к данному человеку”.
• “Я могу взглянуть на окружающий мир по-иному. В это мгновение я освобождаюсь от страха и выбираю любовь”.
• “Вместо растерянности и страха я выбираю любовь и покой”.
• “Мне нечего бояться”.
• “Страх не оправдан ни в какой форме”.
• “Давать и получать, поистине одно и то же. Я могу получать в той мере, в какой мере я способен давать”.
• “Умение прощать – ключ к счастью”.
• “Все, что я даю, так или иначе возвращается ко мне”.
• “Сегодня я хочу освободиться от слабости”.
• “С сегодняшнего дня я не выношу никаких категорических оценок”.
• “Это мгновение – все, что у нас есть. Реально только настоящее”.
• “Прошлое – в прошлом. Оно больше меня не касается”.
• “Осуждая, я причиняю боль только себе”.
• “Я могу отказаться от всех мыслей, которые причиняют мне боль”.
• “Я сам определяю свои взгляды на жизнь”.
• “Я выбираю свои ощущения и настроения”.
• “Я ставлю перед собой цель”.
• “В моей жизни ничего не происходит само по себе. Я получаю только то, к чему сознательно или бессознательно стремлюсь сам”.

Тема 10. Организационные инновации и групповая динамика

Основные вопросы темы

1. Сущность, содержание и модели организационных инноваций.

2. Анализ причинно-следственных связей негативного восприятия инноваций в современных условиях и его роль в деятельности менеджера.

1. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на внешние изменения. В большинстве фирм, длительно и устойчиво работающих в рыночных условиях, руководители признают целесообразность реорганизаций. Периодичность “умеренных” организационных инноваций при этом оценивается как ежегодная, а “коренных” – раз в четыре-пять лет.

Говоря об инновационных изменениях в организации, как правило, имеют в виду решение руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в целях организации, ее структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такое решение, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Рассматривая изменение одной переменной, менеджер должен учитывать, что все переменные взаимосвязаны. Изменение каждой из них неизбежно сказывается на других.

В настоящее время в менеджменте довольно широко используется модель процесса успешного управления организационными изменениями, разработанная Лэрри Грейнером. Эта модель включает шесть этапов, на каждом из которых решаются специфические задачи.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к их проведению.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Ответственные руководители должны не только осознать необходимость перемен, но и понять истинные причины возникновения этой необходимости. Нередко возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В качестве посредников можно привлечь своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство.

Этап 3. Диагностика и осознание. Процесс анализа причин возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения, начинается наверху, а затем постепенно опускается к нижнему уровню организационной иерархии.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательство по его выполнению. Руководство ищет способы исправления ситуации и в большинстве случаев должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности.

Этап 6. Подкрепление согласия. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда, приглашение к обсуждению и внедрению инноваций.

2. Планируя любые шаги в области организационных инноваций и приступая к их непосредственной реализации, менеджер должен иметь в виду, что персонал любой фирмы сопротивляется грядущим переменам, главным образом, по трем причинам:

• недостаточная информированность и, как следствие, нарастание неопределенности;
• ощущение грядущих потерь;
• убежденность, что перемены не принесут ничего позитивного работнику.

Менеджеру следует анализировать и влияние организационного климата на мотивацию сотрудников. Основные его характеристики и тенденции воздействия на персонал приведены в таблице.

Таблица 1.

Влияние организационного климата на мотивацию работников

Характеристика	Влияние на стремление
	к успеху	к признанию	к власти
Структурные ограничения	снижает	снижает	увеличивает
Ответственность	увеличивает	не отражается	увеличивает
Теплота	не отражается	увеличивает	не отражается
Поддержка	увеличивает	увеличивает	не отражается
Награда	увеличивает	увеличивает	не отражается
Конфликт	увеличивает	снижает	увеличивает
Стандарты работы	увеличивает	не отражается	не отражается
Престиж	не отражается	увеличивает	снижает
Риск	увеличивает	не отражается	не отражается

Система поощрений стимулирует людей и группы возможностью получить награду, система наказаний оказывает негативное воздействие. Организационный климат может способствовать разрешению конфликтов, если есть возможность вынести их на открытое обсуждение или обострить противостояние, если они замалчиваются. Организационная обстановка может задавать как высокие стандарты работы, порождая обоснованные ожидания работников, так и низкие стандарты и неопределенные ожидания.

Для повышения эффективности управления группой менеджеру необходимо учитывать и ситуационные факторы. Ряд переменных, характеризующих групповую динамику, непосредственно зависит от стиля деятельности менеджера и принимаемых им управленческих решений.

Заключение

Гарантированно высокое качество знаний, навыков и умений по дисциплине «Руководство и лидерство” в рамках настоящего практикума достигается созданием педагогической системы, ядром которой выступает взаимосвязанная деятельность преподавателя (преподавание) и обучающихся (учение), а элементами – цели, содержание, методы, средства, формы обучения и учебно-научная материальная база.

Исходя из определяющей роли преподавания, направленного на организацию деятельности студентов по усвоению содержания курса на требуемом уровне, преподаватель должен стремиться к полному и одновременно доступному изложению учебного материала, по возможности учитывая их индивидуальные особенности.

Приступая к проведению занятий, необходимо принять во внимание, что в результате изучения дисциплины студенты должны знать:

• основные понятия и категории, раскрывающие сущность и содержание групповой статики и динамики, а также феномен лидерства;
• общие положения трансактного анализа и специфику его применения для повышения эффективности управленческой деятельности в микро- и малых группах;
• педагогические основы кадрового менеджмента (базовые методы и модели управления малыми организационными системами, методику и средства самосовершенствования руководителя);

уметь:

• выявлять и анализировать личностную структуру организации (малой группы);
• разрабатывать и реализовывать адекватные имеющимся внешним и внутренним условиям мероприятия, направленные на повышение сплоченности группы и эффективности групповой деятельности;
• осуществлять долговременное мотивирующее воздействие на индивидов с учетом специфики профессиональной активности и личностных качеств;
• проектировать систему интенсивного обучения персонала и умело реализовывать ее на основе баланса индивидуальных, групповых и институциональных интересов;
• диагностировать, корректировать и управлять внутригрупповыми конфликтами, а также осуществлять их профилактику, исходя из полученных знаний, жизненного опыта и специальных навыков, приобретенных в ходе проведения тьюторских занятий.

А) Основная литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2010 (или любое другое издание).
2. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2010 (или любое другое издание, включая Richard L. Daft «Management». 9-th ed. – Mason (OH): South-Western Cengage Learning, 2008 / 2010. – 699 p.)
3. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2008 (или любое другое издание).

Б) Дополнительная литература:

4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 (или любое другое издание).
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – СПб.: Вильямс, 2010.
7. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2008.
8. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов и др. – М.: ИНФРА-М, 2008.
9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
10. Понуждаев Э.А., Понуждаева М.Э. Средний класс России: мифы, реалии, перспективы. – М.: ИМЭС, 2011.