Способы урегулирования и разрешение конфликтов в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

ИНСТИТУТ МАГИСТРАТУРЫ

ТЕМА РАБОТЫ

«Способы урегулирования и разрешения конфликтов в организации»

Магистрант: Макаева Анна Сергеевна

вечернее отделение, 1 курс

Научный руководитель

Доцент Дергаль П.П

г. Санкт-Петербург, 2013 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Природа и типы конфликтов в организации

.1 Понятие и сущность конфликта

.2 Классификация и типология конфликтов в организации

.3 Причины и последствия конфликтов

.4 Методы разрешения конфликтов в организации

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих в практике организации

.1 Краткая характеристика компании

.2 Возникающие конфликты и пути их преодоления

.3 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

2.4 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах

Заключение

Список используемых источников

Введение

Хорошо известно, что развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который отнюдь не всегда развертывается гладко, а нередко связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Фактически вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации, любой страны соткана из противоречий. Эти противоречия обусловлены тем, что разные люди занимают различные позиции, руководствуются различными интересами, преследуют различные цели, а потому стремясь реализовать свои потребности, интересы и цели, довольно часто вступают в противоборство друг с другом два или более индивидов, а иногда социальных групп и даже стран активно ищут возможность помешать сопернику достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение его интересов или изменить его взгляды, представления, оценки позиции.

16 стр., 7678 слов

Взаимоотношения в организации. Конфликты методы их разрешения

1 ПРИРОДА КОНФЛИКТОВ 1.1 Причины возникновения конфликтов Основными причинами возникновения конфликтов являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В ...

В бесстрастной, казалось бы, офисной обстановке нередко разыгрываются настоящие драмы. Проводя в одном помещении за интенсивной работой по 8-10 часов в день, многие люди испытывают сильное эмоциональное напряжение. Накал страстей поистине достоин античной трагедии, ведь чаще всего люди приходят в офис со своим эмоциональным багажом сомнений, тревог и нерешенных проблем. В такой ситуации конфликтов не избежать. Даже простое несовпадение мнений и взглядов часто приводит к столкновениям. Недопонимание между коллегами может легко превратиться в серьезный конфликт. Отстоять себя и свои позиции зачастую бывает непросто. А для некоторых из нас критика начальства, замечание или даже случайная реплика коллеги могут стать настоящей драмой.

Конфликт — это один из способов разрешения ситуаций, который сопровождается выходом негативных эмоций и поведением, не соответствующим правилам и нормам. Причины, из-за которых возникают споры и противостояния, в каждой компании свои. Но неизменно одно: конфликты вспыхивают, когда задеваются личные и/или групповые интересы и нормальное взаимодействие нарушается. Поэтому нужно заранее выявить и устранить возможные разногласия, чтобы избежать столкновения.

Обычно внутрикорпоративный конфликт возникает, когда сталкиваются интересы или мнения работников. Динамичность современных бизнес-процессов способствует тому, что сотрудники компаний постоянно ищут новые решения. Иногда идеи противоположны, а иногда — взаимозаменяемы; во втором случае начинается психологическая борьба за первенство. Такая ситуация — далеко не редкость. Но важно помнить: подобный конфликт, конечно, порождает напряжение, однако он, как правило, способствует развитию компании. Споры относительно рабочих задач благотворно влияют на результат. Следует лишь направлять такие разногласия в конструктивное русло.

Однако бывают и деструктивные по своей сути конфликты. В их основе лежат межличностная неприязнь или нездоровые амбиции отдельных сотрудников. В течение рабочего дня сотрудники общаются, и в разговорах или переписке может возникнуть недовольство друг другом. Межличностные конфликты, как правило, исключительно негативно сказываются на работе. К сожалению, конфликтные люди встречаются в любом коллективе.

25 стр., 12060 слов

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

22 НФО «Мир через Культуру» Для группы первого года обучения, № 016 Человек. Его строение. Тонкий Мир. Семеричное строение человека. Сон – малая смерть… Подготовка к переходу в Тонкий Мир… Сотрудничество с Тонким Миром. Сотрудничество с Дальними Мирами… «Memento mori…»* Что буду делать «там»?.. Психология внетелесных переживаний Роберта Монро, США… Литература. Могут спросить – почему люди не ...

Конфликт призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Таким образом, вовремя определенное состояние социума внутри компании, как предконфликтное, четко сформулированная цель по предотвращению конфликта в организации, или грамотное разрешение конфликтной ситуации, если она все же имела место, позволят интенсифицировать деятельность компании, предотвратить возможные материальные или моральные потери, что в конечном итоге благотворно скажется на достижении первоочередных целей компании.

Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе — это важная часть повседневной работы HR-а. Задача HR-а — изначально строить корпоративные отношения таким образом, чтобы исключить возникновение конфликтов и настроить сотрудников на достижение общих целей, на конструктив в работе.

Цель данной работы: выявить способы разрешения межличностных, межгрупповых и внутригрупповых конфликтов.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1.Определить сущность конфликта, его типы и функции;

2.Раскрыть способы разрешения конфликтов в организации;

.Проанализировать основные факторы возникновения конфликтов в организации;

.Рассмотреть основные подходы к разрешению конфликтных ситуаций.

Объект — межличностные, межгрупповые и внутригрупповые конфликты в организации.

Предмет — причины, закономерности возникновения, развития и завершения конфликтов в организации.

Глава 1. Природа и типы конфликтов в организации

1.1Понятие и сущность конфликта

4 стр., 1906 слов

Организация индивидуального подхода с учетом типа темперамента учащихся на уроках

Государственное образовательное учреждение Среднего профессионального образования «Удмуртский республиканский социально-педагогический колледж» Курсовая работа по педагогике по теме: «Организация индивидуального подхода с учетом типа темперамента учащихся на уроках иностранного языка» Выполнила: студентка 032 группы Русских У.Ю. Научный руководитель: Акаева Е.Л. Ижевск 2008 Содержание • Введение ...

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Конфликт — это многогранное социальное явление. Конфликтная ситуация означает такое социальное взаимодействие между двумя или большим числом сторон (отдельных личностей, их групп, корпораций, стран и т.п.), цели которых реально или предположительно существенно различны или даже несовместимы. Сам же конфликт предстает как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или взглядов субъектов социального взаимодействия.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта.

Конфликт — это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

7 стр., 3401 слов

Социальные конфликты и противоречия

... органически связаны с его переходным состоянием и противоречиями, которые лежат в основе конфликтов. Корни некоторых из них лежат ... нежеланием старых соц. институтов признать, что их организация управления, методы планирования и т.д. изжили себя, ... либо мнимого противника.  Классификация конфликтов. Разные авторы приводят классификацию конфликтов с различных точек зрения, например, с позиции ...

Из известных сегодня материалов древнейшие исследования рассматриваемого вопроса относятся к VII-VI вв. до н.э. Конфликт лежит в основе построения философской системы Китая, в которой провозглашается постоянное противоборство присущих материи положительных (янь) и отрицательных (инь) сторон, приводящее, в свою очередь, к конфронтации их носителей. Но гораздо раньше, в древнейших законах хеттского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), содержатся уже десятки способов разрешения конфликтных ситуаций.

Позднее конфликтологические вопросы обсуждались древнегреческими философами. В их взглядах по этой проблеме не наблюдалось единства. Некоторые считали, что конфликт органически присущ всем предметам и явлениям, а потому неизбежен и в силу этого — не может получить отрицательной или положительной оценки. Такого принципа придерживались Анаксимандр (ок. 610 — 547 г.г. до н.э.), Гераклит (кон. VI — нач.Vв.в. до н.э.).

Последнему принадлежат следующие изречения:

«Следует знать, что война всеобща, и правда — борьба, и что все, что происходит, через борьбу и по необходимости».

«В рождающемся соединяется, из расходящегося — прекраснейшая гармония, и все происходит через борьбу».

Отрицательно оценивали конфликты (в основном социальные, чаще — войны) философы Платон (ок. 428-348 гг. до н.э.), Геродот (ок. 490-425 гг. до н.э.).

Последний полагал, что «никто настолько не безрассуден, чтобы предпочесть войну миру». Отрицательные мысли о войне высказывал Эпикур.

Цицерон же (106-43 гг. до н.э.) в трактате «О государстве» предложил разделять насилие на «справедливое» и «несправедливое» и выдвинул тезис о «справедливой и благочестивой войне».

Аврелий Августин Блаженный (354-430) в работе «О граде божьем» высказался вполне современно: «…Те, которые нарушают мир, не ненавидят его как таковой, а хотят лишь другого мира, который отвечал бы их желаниям».Тем самым философ определил, что решающим является не сам процесс конфликта, а цель. То есть гипотетически, в случае удовлетворения всех потребностей индивида, он не должен конфликтовать.

12 стр., 5831 слов

Понятие конфликта в философии, социологии и психологии

Тема Понятие конфликта в философии, социологии и психологии ВВЕДЕНИЕ Актуальность. Являясь важной социальной проблемой и имея широкий спектр «влияния», природа конфликтов находится в стадии изучения и осмысления. Социальные игры, включая межгосударственные и международные, были всегда конфликтны, поскольку у каждого «актёра» своя точка зрения на любой предмет, своя правда, своя цель и своя ...

В Средние века Фома Аквинский (1225-1274) выдвинул тезис о необходимости «авторизованной компетенции», т.е. санкции государства для ведения войны. И все же насилие для него — всегда грех.

Очень содержательную попытку системного анализа конфликтов (преимущественно социальных) сделал Никколо Макиавелли (1469-1527) в трактате «Государь». Он считал конфликт универсальным признаком общества и объяснял это природной порочностью человека.

Эразм Роттердамский (1469-1536) справедливо, видимо, отмечал, что «война сладка для тех, кто ее не знает» и указывал на наличие собственной логики начавшегося конфликта, который разрастается и втягивает в свою орбиту все новые жертвы.

Мишель Монтень в своих опытах обращался к изучению внутриличностного конфликта и указывал на важность выхода накопившейся в процессе раздражения внутренней энергии, поскольку «страсти души изливаются на воображаемые предметы, когда ей не достает настоящих».

Фрэнсис Бэкон (1561-1626) впервые представил анализ системы причин социальных конфликтов.

Томас Гоббс (1588-1679) в «Левиафане» обосновал концепцию «войны всех против всех» и считал, что главная причина конфликта заключается в присущем человеку чувстве конкуренции и желании как минимум равенства с остальными людьми. А это порождает соперничество, способное перерасти в открытый конфликт.

В Новое время Жан Жак Руссо (1712-1778) предложил хорошо известную вам теорию общественного договора, суть которой заключалась в предположении о том, что люди в состоянии договориться не предпринимать агрессивных действий друг против друга.

Конфликт как многоуровневое социальное явление был проанализирован в работе Адама Смита (1723-1790) «Исследования о природе и причинах богатства народов». Естественно, в этой работе рассматриваются социальные конфликты, причина которых, с точки зрения автора, кроется в классовой дискриминации.

6 стр., 2839 слов

Конфликты в межличностном общении

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ. 2 1.Конфликт и поведение индивидуумов в ситуации конфликта. 4 2. Конфликты в межличностном общении и способы их разрешения. 10 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 13 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 15 ВВЕДЕНИЕ Большинство людей предпочитает избегать конфликтных отношений, не говорить о них, скрывать их, пока возможно. Межличностные конфликты – это конфликты между отдельными индивидами в процессе в ...

Эммануил Кант (1724-1804) считал, что «состояние мира между людьми, живущими по соседству, не есть естественное состояние… Последнее, наоборот, есть состояние войны, т.е. если и не беспрерывные враждебные действия, то постоянная угроза. Следовательно, состояние мира должно быть установлено».

Георг Гегель (1770 — 1831) усматривал причину конфликта в социальной поляризации между накоплением богатства и привязанностью к труду в рамках класса.

Размышления о конфликте содержатся в работах Фридриха Ницше. Его размышления о морали «Утренняя заря» проникнуты мыслью о том, что конфликт свойственен человеку и всепроникающ, что, может быть, это одна из плодотворнейших сил сегодня. Однако, в книге «Так говорил Заратустра. Книга для всех и ни для кого» философ представит нам другой идеал — своеобразный итог развития человеческого духа — Сверхчеловека, перешагнувшего тяготение обычных человеческих пороков и вставшего над конфликтами.

Современная точка зрения на конфликты в организации — они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

Дисфункциональные же конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений, как правило, приводят к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, и в целом, к негативным последствиям и снижению эффективности деятельности организации.

В основе любого конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, однако эти два явления (противоречия и конфликт) не следует отождествлять. Противоречия могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Таким образом, в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия, как правило, трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Противоборство может быть более или менее интенсивным и более или менее насильственным. «Интенсивность означает вкладываемую участниками энергию и вместе с тем социальную важность отдельных конфликтов». Форма столкновений — насильственная или ненасильственная зависит от множества факторов, в том числе и от наличия реальных условий и возможностей (механизмов) ненасильственного разрешения конфликта и целей, преследуемых субъектами противоборства.

Итак, социальный конфликт — это открытое противоборство, столкновение двух и более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности.

Понятия «субъект» и «участник»конфликта не всегда тождественны. Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Косвенные участники могут:

а) провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

б) содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

в) поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно. Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей социальной среды, в которой протекают конфликты. Поэтому социальная средаможет выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т. е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Все объекты подразделяются на три вида:

. Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.

. Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.

. Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Например, в политической борьбе объектом конфликта является реальная власть в обществе, но каждый из субъектов политического противоборства старается доказать, что основной мотив его конфликтной активности — стремление добиться максимально возможных благ для своих избирателей.

Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно осложнить положение другой. Например, человек, совершивший убийство, может быть оправдан судом, если защита докажет, что ее подзащитный вынужден был применить оружие в целях самообороны. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства. Например, в конфликте между руководителем и подчиненным может сложиться ситуация:

. Руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей.

. Подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично.

. Реальная причина конфликта, возможно, заключается в том, что подчиненный не обладает необходимым объемом знаний и умений для выполнения поставленных перед ним задач.

Выявление основного объекта — непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, и во взаимодействии субъектов останутся тлеющие угли для новых столкновений.

1.2 Классификация и типология конфликтов в организации

Существует множество видов классификации конфликтов, различаются они выбором основания для типизации.

Для правильного понимания и истолкования социальных конфликтов, их сущности, особенностей, функций и последствий важное значение имеет их типологизация, т.е. вычисление их основных типов на основе выявления сходства и различия. Надежных способов идентификации конфликтов по общности существенных признаков или отличий. Существует много принципов классификации и систематизации конфликтов, например, по степени укорененности в объективных социально-экономических основаниях общественных процессов и систем (структурные и неструктурные конфликты), в зависимости от преобладающего влияния тех или иных факторов в возникновении конфликтов (экономические, политические, идеологические, межнациональные, религиозные, бытовые и т.д.), в зависимости от субъектов конфликтного взаимодействия (внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, межстрановый (межгосударственный) иглобальный), в зависимости от формы и драматизма (остроты) протекания конфликтов (антогонистические и неантогонистические, явные и скрытые, организованные и неорганизованные, конструктивные и деструктивные, рациональные и нерациональные, в зависимости от структурной организации индивидов и групп, втягиваемых в конфликты (межличностные, внутригрупповые, межгрупповые).

Более подробно остановимся на последней классификации.

В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: внутриличностный,межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта вне организации, например, конкуренты или профсоюз).

Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчиненными).

Большинство конфликтов именно горизонтального или смешанного типа (70 — 80%), они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями.

Внутриличностный конфликт — это состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Внутриличностный конфликт может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт — это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

По значению для организации конфликты делятся наконструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).

В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей).

Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

Каждый конфликт своеобразен, и все-таки существуют некоторые общие черты, потому что, как правило, в центре любого конфликта — столкновение несходных потребностей, а также статусов или условий распределения.

.3 Причины и последствия конфликтов

Причины конфликта — это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях вызывают его. Выявление причин конфликтов раскрывает источники их возникновения и способствует дальнейшему их урегулированию.

Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным).

Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Под этим термином понимается любой негатив, который человек посылает другим людям, — иногда несознательно и невольно. Этот негатив может заключаться как в поступках, так и в словах, быть явным или скрытым.

Явные конфликтогены — откровенная грубость, личные оскорбления, агрессивная демонстрация превосходства. Однако большинство конфликтогенов — скрытые. Они спрятаны под формальной вежливостью. Люди соблюдают правила приличия, но при этом, казалось бы, необъяснимо настороженно относятся друг к другу, в любой момент готовы поспорить, поругаться и прекратить общение. Выделяют три основных типа конфликтогенов: стремление к превосходству, проявления агрессивности, проявления эгоизма.

Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» — их, так называемая, эскалация. Эскалация конфликтогенов — на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Получив в свой адрес конфликтоген, «пострадавший» хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив «обидой на обиду». При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.

Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить четыре группы причин: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

Первые две группы носят в основном объективный характер, третья и четвертая — субъективный. Объективные причины, как правило, приводят к созданию предконфликтной обстановки. К их числу можно отнести обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их интересов, мнений, взглядов и т.д.

Конфликты никогда не возникают только из-за тяжелых условий работы или какой-то определенной ситуации в организации: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно сказать, что в возникновении и развитии конфликта большую роль играют также и субъективные причины, ведь поступки, вызванные личными чувствами и интересами, другим людям особенно трудно понять. Личные качества, взгляды и манера поведения не менее важны, чем отношения между конфликтующими сторонами.

Разумеется, что четкую грань между объективными и субъективными причинами провести довольно сложно. Одна и та же объективная предпосылка для одних людей конфликтогенна, а для других — нет, поэтому и сами объективные причины во многом субъективны. С другой стороны, и субъективные причины во многом объективны, т.к. агрессивность человека во многом формируется агрессивностью среды, в которой он формировался как личность.

Вторая группа объективных причин носит организационно-управленческий характер.

Структурно-организационные причины характеризуются несоответствием структуры организации требованиям деятельности. Чем больше несоответствие, тем больше возникает конфликтов.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны плохой отлаженностью функциональных связей организации с внешней средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками.

Личностно-функциональные причины — не соответствие работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов возникают при допущении ошибок в процессе решения управленческих и других задач, как руководителями, так и подчиненными.

Социально-психологические причины конфликтов связаны с непосредственным взаимодействием людей, включением их в социальныегруппы.

Личностные причины конфликтов характеризуются индивидуально-психологическими особенностями участников конфликта: оценка поведения другого как недопустимого; низкий уровень социально-психологической компетентности; низкая конфликтоустойчивость; плохая способность к эмпатии; завышенный или заниженный уровень притязаний; холерический тип характера и др.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, директор торгового предприятия может объяснить низкий уровень продажи книжной и полиграфической продукции пассивностью в работе маркетинговой службы. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел персонала в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях — еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости.

.4 Методы разрешения конфликтов в организации

Во многом, конфликт в организации — это не просто психологическая и организационная проблема для управленцев, руководителей или собственников, но и источник развития организаций. Именно поэтому конфликты должны не только предупреждаться и разрешаться, но еще и иметь механизм их полноценного регулирования. Ими необходимо уметь управлять.

В управленческой деятельности зачастую именно конфликт помогает выяснить проблему и позитивно её решить. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможно, но и нежелательное.
Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела.
Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение. Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

¾уходу от конфликта;

¾подавлению конфликта;

¾управлению конфликтом.

Есть детальные изложения применяемых методов.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

¾планирование социального развития;

¾использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

¾организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

¾наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

¾адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

¾соперничество,

¾приспособление и три производные тактики:

·уклонение,

·компромисс,

·сотрудничество.

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему:


Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

¾тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

¾давление более важных обстоятельств;

¾охлаждение разгоревшихся страстей;

¾сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

¾более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

¾ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

¾страх перед противоположной стороной;

¾неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

¾чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

¾затягивание решения проблемы;

¾применение замедленных процедур для подавления конфликта <#»justify»>Метод неприменим в случаях:

¾важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

¾перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

¾когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

¾когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

¾когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

¾когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

¾когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

¾когда стабильность наиболее важна;

¾когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

. Метод сглаживания. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

. Метод скрытых действий. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

¾стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

¾нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

¾невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

¾отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

¾скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

¾акты саботажа;

¾распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

¾возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

¾при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

¾когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

¾когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

¾когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

¾при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

. Метод компромисса. Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

¾когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

¾достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

¾достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

¾выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

¾когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

¾если обе стороны имеют достаточно времени;

¾ограниченности ресурсов;

¾нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

¾переговоры <#»justify»>Ограничения для применения метода компромисса:

¾нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

¾принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

¾в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

¾возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

¾фокусирование внимания на взаимных интересах;

¾использование объективного критерия в ходе переговоров;

¾ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

¾разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Применяется в случаях:

¾выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

¾когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

¾выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

¾выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

¾когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

¾соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

¾ориентация на разрешение проблемы;

¾акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

¾поиск интегрируемых решений;

¾выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

¾подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

¾определите проблему в категориях целей, а не решений;

¾когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

¾сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

¾создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

¾во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в следующих ситуациях:

¾когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

¾в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

¾в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

¾против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

¾навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

¾использование конкуренции;

¾использование власти путем принуждения;

¾требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

руководитель конфликт стратегия поведение

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих в практике организации

.1 Краткая характеристика компании

Группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» была создана в 1992 году. Основной вид деятельности — розничная продажа цветочной продукции. Формат — цветочные супермаркеты «Cash & Carry» шаговой доступности. В настоящее время группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» — это содружество из 24 компаний, которое включает в себя собственную производственную базу по предпродажной подготовке цветов, цветочные оптовые хранилища с холодильными площадями более 6 000 м2, международную автотранспортную компанию, центр логистики, 4 зарубежных представительства, а также 63 розничных магазина во всех районах Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Принципиальное отличие магазинов «ЦВЕТОПТТОРГ» в их универсальном формате: компания предлагает цветочную продукцию клиентам любого достатка — он простого моно-букета до изысканной цветочной композиции в премиум-сегменте. Миссия компании: «Мы украшаем жизнь людей, делаем важные события их жизни более яркими и запоминающимися, мы помогаем тем, кто ценит и любит красоту цветов, просто и легко делать их частью своей жизни, повседневной или праздничной, дома или в офисе, в городе или за городом».

Штат компании на сегодняшний день насчитывает порядка 1500 человек, из них

Руководители высшего звена6 человекРуководители среднего звена8 человекРуководители подразделений30 человекИнженерно-технические работники25 человекСпециалисты бэк-офиса70 человекТорговый персонал500 человекВодители170 человекРабочий персонал470 человекОбслуживающий персонал40 человек

Возраст персонала варьируется от 18 до 60 лет. Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад или часовая тарифная ставка) осуществляется для большинства работников, для торгового персонала (директор сети магазинов, заведующий магазином, старший продавец-кассир, продавец-кассир) устанавливается повременная-премиальная система оплаты труда, которая включает проценты от продаж и КТУ (коэффициенты трудового участия).

Для офисных работников разработана система премирования (разовые премии, ежеквартальные премии, годовые премии).

Компания «ЦВЕТОПТТОРГ» предлагает своим работникам широкие возможности для профессионального роста и развития. Кадровая политика компании преимущественно закрытая и характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников организации. Кадровая политика компании ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

.2 Возникающие конфликты и пути их преодоления

Есть множество вариантов агрессии на рабочем месте. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины ее возникновения в группе компаний «ЦВЕТОПТТОРГ».

Дискриминация на работе. Агрессия — вполне естественная реакция сотрудников, с которыми обращаются несправедливо. Поводы для притеснений могут быть самыми разными: возраст, национальность, пол, социальный статус, религия, политические взгляды, внешность, хобби, личностные качества и многие другие.

Наблюдая за внутренними коммуникациями сотрудников в компании, можно утверждать, что наиболее распространенной является дискриминация по полову признаку, возрасту и национальному происхождению.

Пути решения конфликта. В компании должны быть ясно сформулированы правила поведения и в них сказано о недопустимости дискриминации коллег и агрессивных нападок на них. Каждого сотрудника нужно ознакомить с этим документом под подпись, он должен понимать, какие последствия (вплоть до увольнения) может повлечь нарушение правил. Руководство в первую очередь должно соблюдать деловую этику. Когда люди знают правила работы компании, они стараются им следовать. Нерегулируемая, несправедливая среда, пробуждающая в людях худшие качества, возникает там, где правила не оговорены.

Проблемы в частной жизни. Когда человек без очевидных причин начинает вести себя на работе агрессивно, скорее всего, что-то происходит в его личной жизни. Это могут быть болезнь, неурядицы в отношениях, денежные затруднения и множество других проблем. Часто люди держат все в себе, а затем выплескивают свои переживания в общении, не осознавая, что ведут себя не вполне адекватно.

Пути решения конфликта. Необходима личная встреча и мягкая беседа с работником, ведущим себя агрессивно. Не стоит называть имена недовольных сотрудников. Просто попытайтесь выяснить причины, по которым человек так себя ведет, и, если возможно, предложите помощь. Затем продолжайте наблюдать за сотрудником (или поручите это кадровику).

Если поведение работника не изменится, дайте ему понять, что пора приходить в норму, иначе есть риск потерять работу.

Психологическая несовместимость с коллегами. Разные люди не всегда могут работать вместе — из-за личностных качеств, разницы в интеллекте, зрелости, творческом потенциале, должности.

Пути решения конфликта. Если члены команды не могут договориться самостоятельно, придется вмешаться. Можно перевести одного из участников конфликта на работу над другим проектом (в другое подразделение компании).

Крайний вариант — уволить одного из сотрудников.

Пути решения конфликта. Если у Вас есть подозрения, что у рядового сотрудника не складываются отношения с непосредственным начальником, то Вам как руководителю компании стоит пригласить сотрудника к себе и поговорить с ним.

Неудовлетворенность своей работой. Вклад сотрудников в деятельность компании (хороший или плохой) должен быть оценен соответствующим образом, в противном случае их отношение к работе, руководству и компании будет меняться в худшую сторону. К тому же отнюдь не все любят компанию, на которую работают. Если кто-то декларирует недовольство компанией, лучше всего выяснить, в чем причина, как можно скорее — иначе недовольство может вылиться в агрессию на рабочем месте.

Пути решения конфликта. Общаться с сотрудниками регулярно, знать об их сомнениях и недовольстве должны линейные менеджеры. Топ-менеджеры должны получать информацию от линейных руководителей. Напоминайте менеджерам, что сотрудников необходимо хвалить за хорошую работу (и сами не забывайте это делать).

Если возможно, продвигайте тех, кто хорошо работает. Обязательно конструктивно критикуйте сотрудников, которым нужно улучшить показатели.

2.3 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Руководителю стоит вмешиваться далеко не во все конфликтные ситуации, возникающие в коллективе. Его участие требуется лишь в тех случаях, когда конфликт между сотрудниками мешает работе компании, а также когда работники выдвигают претензии непосредственно к нему.

Если участники спора стремятся разрешить ситуацию и при этом сохранить хорошие отношения, можно говорить о сотрудничестве между ними. Другая тактика — наладить кооперацию, опираясь на формальные возможности исчерпать проблему (приказы, инструкции, нормы, регламенты и т. п.); при этом, однако, вопросы отношений между коллегами остаются нерешенными. Наконец, есть третья линия поведения — конкуренция, когда целью обеих сторон становится победа над оппонентом; чтобы одержать победу, участники конфликта иной раз прибегают к довольно сомнительным средствам.

При сотрудничестве достаточно минимального участия руководителя. При кооперации он должен выступать гарантом соблюдения формальных договоренностей. В краткосрочной перспективе кооперация дает результат, в долгосрочной же — нет: поскольку отношения между коллегами не налажены, конфликты могут возникать снова и снова по разным поводам. Тогда руководителю придется принимать организационные решения (вплоть до увольнения наименее ценного из сотрудников).

В ситуации конкуренции, когда используются силовое давление, эмоциональные удары и т. д., скорее всего, потребуется помощь конфликтолога.

Пример 1. Конфликт между ключевым сотрудником и его непосредственным руководителем

Деятельность рекламного отдела курирует заместитель Генерального Директора. В отделе работает молодой сотрудник, который пришел из крупного рекламного агентства. Он проявляет наибольшую активность, заметен в компании и пользуется уважением коллег.

Конфликт между этим сотрудником и его непосредственным руководителем назрел из-за того, что в определенный момент топ-менеджер решил самостоятельно представлять Генеральному директору все проекты (результат работы всего отдела).

Через некоторе сотруднику выпал случай пообщаться с Генеральным Директором в неформальной обстановке — за обедом, где сотрудник изложил свои претензии к непосредственному руководителю:

«Он представляет мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить, почему мы решили сделать так, а не иначе»;

«Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их».

Генеральный Директор оказался перед сложным выбором: как разрешить возникшие деловые противоречия, учитывая личные амбиции обоих сотрудников? Глава компании теперь не имеет права делать вид, что ничего не происходит. Если вызвать на разговор своего заместителя, конфликт может обостриться.

Вариант 1. Глава фирмы предлагает собраться втроем и обсудить назревший вопрос. Опасность такого решения в том, что заместитель Генерального Директора может расценить поступок своего подчиненного как попытку решить проблему через его голову, дискредитировать его как руководителя и профессионала. Иными словами, ситуация грозит еще сильнее накалиться.

Вариант 2. Генеральный Директор советует молодому сотруднику обсудить ситуацию с его непосредственным руководителем, а если вопрос решить не удастся — снова обратиться к нему.

Вариант 3. Руководитель компании сообщает молодому сотруднику, что он давно знает своего заместителя и сомневается в том, что тот хочет кого-то ущемить, — скорее это проявление заботы о подчиненных, с которых сняты административные обязанности, чтобы сотрудники могли всецело посвятить себя творческой работе. Иначе говоря, Генеральный Директор поддерживает своего заместителя.

Пример 2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора (бунт)

В компании после модернизации производства многие работники оказались лишними. Генеральный Директор и руководитель службы персонала долго не могли найти подходящую форму сокращения штатов. Генеральный Директор настаивал на увольнении части сотрудников, а руководитель службы персонала предлагал перевести некоторых из них на неполный рабочий день с понижением зарплаты. Дискуссия постепенно стала слишком эмоциональной: Генеральный Директор упрекнул HR-директора в том, что тот хочет выглядеть добреньким за его счет, а начальник кадровой службы, в свою очередь, обвинил главу компании в бесчеловечности и написал заявление об уходе. Заявление было принято и подписано.

Сотрудники HR-отдела, узнав о случившемся, пришли в кабинет к Генеральному Директору и объявили, что последуют примеру своего руководителя. Чтобы понять, как разрешить такой конфликт, нужно прояснить суть претензий.

. Сотрудники компании требовали не увольнять своего руководителя.

. «Бунтовщики» продемонстрировали главе фирмы, что видят себя сплоченной командой профессионалов, мнением которой пренебрегают. Тем самым они хотели дать понять Генеральному Директору, что тот должен скорректировать свое отношение к ним.

Другими словами, увольнение коллеги — лишь поверхностная причина конфликта, а более глубокий мотив — в том, что сотрудники службы персонала чувствовали себя недооцененными.

Конфликтная ситуация разрешилась так: состоялось общее собрание, на котором Генеральный Директор объявил, что в целом удовлетворен работой службы персонала, но вместе с тем хотел бы, чтобы сотрудники больше задумывались о проблемах, с которыми сталкивается предприятие. Глава компании и HR-директор принесли друг другу извинения за несдержанность, показав таким образом сотрудникам, что оба оценивают свои действия как некорректные. Некоторых работников производства перевели на неполный рабочий день, а большую часть все-таки уволили с выплатой необходимых компенсаций.

Формальное удовлетворение требований сторон — это только поверхностное и кратковременное решение проблемы. Истинное разрешение конфликта — это не только решение проблемы, послужившей непосредственным поводом к раздору, но и оздоровление отношений между вовлеченными сторонами. Иначе говоря, разрешение конфликта возможно только на уровне отношений. Проблема не исчезнет окончательно до тех пор, пока отношения конфликтующих сотрудников не нормализуются.

Руководителю компании нужно не избегать конфликтов, а развивать конфликтную компетентность. Ведь в конфликте всегда таится огромная энергия; он проясняет цели, позиции и интересы сторон.

.4 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах

Если в компании часто разгораются конфликты, сотрудники проявляют агрессию по отношению друг к другу, нужно сформулировать корпоративные правила работы и прописать их в локальном документе.

Корпоративная культура — это клей, удерживающий разных людей вместе, благодаря чему получается общность под названием организация (как из отдельных страниц создается книга).

Поэтому нельзя считать корпоративную культуру чем-то декоративным, маловажным. Она — элемент стратегии компании и ее внедрения. Причем 90 % успеха стратегии лежат в поле внедрения и лишь 10 % — в поле ее разработки.

В любой компании возникают самые разные конфликты. И всеми ими можно управлять. Только нельзя допускать, чтобы в компании разгорелся один конфликт — ценностный. Им управлять нельзя. Если он случился, выход один — расходиться.

Корпоративная среда, как правило, складывается стихийно (зачастую под влиянием личности руководителя и его стиля управления).

Кардинально изменить ее или сформировать заново не всегда возможно. Да и не нужно, если компания успешно развивается. В таком случае достаточно лишь скорректировать корпоративную культуру, введя отдельные новые правила, и исправить недостатки.

Например, группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» в рамках корпоративной культуры использует такие принципы при работе с персоналом:

администрация поддерживает приоритет доверия специалистам, а не контроль за их деятельностью;

новые менеджеры подбираются из числа работников компании, а не ищутся на стороне;

стимулируется личная инициатива работников при решении общих задач;

провозглашается постоянство правил поведения в фирме;

специалистам обеспечивается свобода в определении путей достижения целей фирмы.

Еще на этапе собеседования необходимо правильно оценивать, согласуются ли личные ценности, принципы, интересы, культурный уровень соискателя с правилами и ценностями компании. От этого зависит, сможет ли новичок прижиться и результативно работать.

При формировании корпоративной культуры важно помнить, что любые правила должны не усложнять жизнь, а делать ее более упорядоченной.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и специалисты должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Список используемых источников

1. Агеев Д.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. М. 1990.

. Бабосов Е.М. Социология конфликтов. Курс лекций. Мн. 1991.

. Бершова Л.В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2003.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002.

. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2008.

. Глухов В.В. Основы менеджмента, Спб.: Специальная литература,1999.

. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование, Л,1982.

. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов, Л, 1977.

. Дарендор Р. Современный социальный конфликт.// Иностранная литература. 1993. №4

. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, М. :Экзамен, 2000

. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов, М,1990.

. Коллинз Р. Теория конфликта в современной макроисторической социологии. // Философская и социологическая мысль. 1993.

. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект, М, 1991.

. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2001.

. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов, Спб, 1993.

. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов, Менеджер,2000, № 11.

. Сулимова Т.С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. М.,

. Рутицкая В.В. Справочник кадровика, М., 2004.

. Чумиков А.Н. Управление конфликтом, М., 1996.

. Фэйр М. Выиграть может каждый М,1992.

. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М. 1990.

. Яккока Л. Карьера менеджера, М,1990.