Курсовая работа
«Эффективная управляющая команда»
Содержание
Введение
I. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды
1.1 Основные аспекты командообразования
1.2 Характеристика лидера в управляющей команде
1.3 Характеристики руководителя с высокой способностью формировать команду
1.4 Условия и принципы эффективного формирования команды
1.5 Этапы построения команды
1.6 «Золотые правила» формирования управляющей команды
II. Управляющая команда на предприятии ООО «Аист»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Система работы управляющей команды на ООО «Аист»
III. Практическая часть
3.1 Выявление проблемы на ООО «Аист» в области управления
3.2 Количественный и качественный анализ полученных результатов
IV. Выводы и рекомендации
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие.
Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.
В конце 80х — начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность метод развития организации — командообразование. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги, а следовательно знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и совершенствование организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом — доктрины командного менеджмента, предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость. Ведь отдельная личность может успешно справляться с работой, только тогда, когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, встает вопрос о создании команды.
Система командной деятельности в организации и управление командами
... предприятии. Предметом дипломной работы является система командной деятельности в организации и управление командами. Теоретической основой и методологией работы являются исследования зарубежных ... к групповой, командной деятельности вызвано, прежде всего, необходимостью совершенствования управлением организацией, повышением её эффективности и конкурентоспособности. Существуют определённые факторы, ...
Вполне справедливо суждение одного из экономистов — Ральфа Стогдилла: «Джаз — не единственный исконно американский вклад в мировую культуру. Командообразование, как содержание научных исследований есть результат исключительно американского творчества».
Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и создании управляющей команды для эффективного развития предприятия.
В данной курсовой работе описываются основы создания команды, которые составляют теоретическую часть, где одним из важных вопросов являются принципы и условия создания эффективной управляющей команды.
Цель работы — теоретический анализ создания управляющей команды, для эффективной деятельности предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:
- раскрыть основные аспекты командообразования;
- дать характеристику лидера в управляющей команде;
- дать характеристику предполагаемого руководителя управляющего командой (создающего управляющую команду);
- рассмотреть условия, принципы и этапы эффективного формирования команды;
- проанализировать (исследовать) эффективность работы управляющей команды на предприятии ООО «Аист».
Предмет исследования — управляющая команда, как субъект управления организации.
Объект исследования — система работы управляющей команды на предприятии.
Методы исследования — анализ научной литературы, анкетирование.
Курсовая работа состоит из введения, четырех глав и заключения.
Прилагается список использованной литературы.
социально-психологические условия создания эффективной управленческой ...
... командообразования. 3) Анализ результатов проделанной работы в целом. Основная часть 1 Теоретический анализ проблемы социально-психологических условий создания эффективной управленческой команды 1.1 Понятие руководства Феномен ... организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятии новых методов и форм работы и пр. Функции ...
При написании данной курсовой работы использовались достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей создания управляющей команды. Книги таких авторов как Вудкок М., Френсис Д., Виханский О.С., остальные источники указаны в списке использованной литературы. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, материалы семинаров, а также периодика.
I. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды
1.1 Основные аспекты командообразования
В последнее время руководители организаций ставят главной целью — создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.
Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а, то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно. [23. — 111с.]
управляющая команда лидер руководитель
Допустим, что круг людей, которые будут работать вместе с вами, сформировался. Но пока это — набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками — а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.
Стандартные решения:
.Формальная, процедурная команда
2.Психологически комфортная команда
Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: «Мы работаем командой». Реально это — псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.
Как работают роли в команде при решении проблем
... команды. Разъясняет цели и задачи группы. Отбирает проблемы, по которым необходимо принимать решения, и определяет очередность их решения. ... пользы в процессе командной работы. Положение лидера команды является наиболее сложным, и далеко ... руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, они заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем, ...
В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.
Второй способ — формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему «якобы»? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.
Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее! Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.
И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как «теплая компания». Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?
На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом работа организации выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений. [23. — 119с.]
Преимущества работы в команде:
Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.
¨Коллективный подход — это признак сильного и решительного стиля управления.
¨Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.
¨Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.
¨Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.
¨Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения. [9. — 81с.]
Психологические особенности женщины-руководителя: анализ, проблемы, пути решения
... личность; рассмотреть психологическую структуру личности руководителя; рассмотреть гендерный аспект проблемы руководителя; изучить и описать особенности работы женщины-руководителя, на конкретном примере. Таким ... особенностям все психические явления подразделяются на: - мотивационные (побуждающие человека к определенной активности, различному отношению к фактам, событиям, поступкам); познавательные ...
1.2 Характеристика лидера в управляющей команде
Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положения. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, поощряя прямое общение и призирая символы положения, выступающие в роли барьеров между подчиненными и руководителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффективный способ решения проблем. Первейшая задача лидера — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались вплоть до окончательного решения. [5. — 195с.]
Прежде всего, у лидера должно быть личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не есть далеко не у всех, в определенном смысле оно, как талант, — дар Божий. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря, ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 — 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 — 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.
Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют — от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. [4. — 113с.]
Психофизиология сознания в профессиональной деятельности человека
... те или иные профессионально важные качества, позволяющие человеку соответствовать требованиям выбранной профессии; и охарактеризовать психофизиологию сознания в профессиональной деятельности человека. Работа состоит из введения, двух глав основной части, ...
1.3 Характеристики руководителя с высокой способностью формировать команду
Руководитель берет на себя личную обязанность относиться к другим членам группы прямо и честно. Руководителей, использующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие — вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Технике руководства можно научить, но каждый все же должен уяснить для себя и выразить свой глубоко личный подход соответствующий задаче, предъявлять высокие требования и к себе и к другим, а так же уметь четко организовать работу команды.
Организация управляющей команды — это мощный рычаг управления, потому что он создает энергичную и ответственную группу людей с большим потенциалом.
Руководители с высокой способностью создавать такие команды должны отвечать следующим признакам:
прочные навыки руководства;
последовательность;
поддерживание идеи коллективизма;
правильный подбор сотрудников;
забота о других членах команды;
заинтересованность в результате работы;
четкое определение значения организации;
использование эффективных методов работы;
распределение обязанностей между сотрудниками;
анализ без критики в адрес конкретных людей;
поддерживание личного развития своих сотрудников;
поощрение творческого потенциала;
построение здоровых межгрупповых отношений;
использование конфликтов в конструктивных целях;
поощрение тех, кто идет на риск;
стремление к обратной связи;
Принципы управления командой
... подразделениями. .Необходимость соответствия быстрым темпам перемен. Творческий подход к работе и совместная деятельность, которую демонстрируют команды - лучший способ поспевать за всеми теми переменами, которые ... способен принимать решения, влияющие на деятельность фирмы, по праву могут считать свою компанию командой. На вопрос «Зачем вам команда?» большинство топ-менеджеров отвечают: «Чтобы ...
рациональное использование времени.
Руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов. [5. — 249,260с.]
1.4 Условия и принципы эффективного формирования команды
Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:
¨Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.
¨Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.
¨Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.
¨В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
¨Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
¨Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
¨Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения.
¨Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Принципы, обеспечивающие работу команды:
¨люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
¨совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
¨большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
¨у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.
Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):
1.размытые цели;
2.нескоординированная деятельность;
.уныние/скепсис;
.коммуникационная перегрузка;
Мотивация и ее роль в управлении организацией
... для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей. Мотивация – одна из основных функций деятельности ... 1. МОТИВАЦИЯ, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ Менеджмент, или управление предприятием – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый ...
.недостаточно глубокий анализ ситуации.
Команда является эффективной, если:
¨ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
¨цели в команде четко распределены;
¨имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед командой;
¨члены команды активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;
¨ее члены действуют сплоченно. [24. — 75c.]
1.5 Этапы построения команды
I этап. Появление целеполагающего лидера команды, становления которого может проходить по двум направлениям:
а) лидер — наемный работник — демонстрирует рост управленческой компетентности топ. Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20%;
б) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.
II этап. Первого зама подбирают согласно механизму «заказных» отношений. Таким образом, формируется прямая связь, которая позволяет выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.
III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблема поиска «младшего партнера». Происходит формирование базового ядра команды.
IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается «холдинг собственника» и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отношений «заказа» при сохранении доминирующего положения лидера команды. [7. — 156c.]
1.6 «Золотые правила» формирования управляющей команды
Многолетний опыт исследований позволяет сформировать пять основных принципов формирования управляющей команды:
Закон №1. «Помни историю своего бизнеса».
Практика показывает: построить команду в строгом соответствии с теорией невозможно. Можно только помочь оптимальной самоорганизации команды, которая уже имеется, пусть в самом зародыше. Искусственно бизнес-команду не создашь! Любые попытки подбора команды с нуля обречены на провал, нужен хотя бы собственник. Иначе неизвестных переменных величин такое множество! Все не предусмотришь.
Деятельность психолога на предприятии 2
... кадровой работы, оказание моральной поддержки сотрудникам предприятия; - работа с кадровым резервом. 2. Психологическое консультирование и психологическая помощь, в области организации деятельности компании: - аттестация должностей, с учетом психологических ...
Выход только один: вокруг инициатора дела — собственника — естественным путем начинается «кристаллизация» кадров. Профориентационный девиз типологии «Делай то, для чего ты рожден!» полностью применим и при построении команды. Теперь он звучит так: «Собственник создает ту команду, управлять которой ему по силам!»
Закон № 2. «Нельзя прыгнуть выше головы».
Если вокруг собственника собралась команда, которая превышает его возможности, то ему не предстоит расхлебывать то и дело возникающие внутриличностные проблемы («управленческий невроз»), а это потребует психологической бизнес — коррекции.
Закон № 3. «Супер-роль первого заместителя».
Первый заместитель является alter ego («вторым я») руководителя. Именно при правильном построении взаимоотношений с первым заместителем становиться возможным расширение бизнеса. Личность заместителя должна быть такой, чтобы реализовалось главное условие российского бизнеса: «Все строится на доверии».
Обычно взаимодействие руководителя и его заместителя проходит два этапа в своем развитии:
)сначала первый зам претворяет в жизнь задачи руководителя. Этот период длится до тех пор, пока менеджерский потенциал самого руководителя не будет реализован полностью. Когда он понимает, что достиг своего потолка, наступает второй этап взаимоотношений;
2)первый зам становится «младшим партнером». Теперь он действительно превращается во «второе я» руководителя.
Напомним, что для каждого типа руководителя — свои первые замы.
Закон №4. «Притирка нового человека».
Замена члена управленческой команды — это не просто подбор хорошего специалиста, а поиск близкого по духу человека. Роль психологических связей для работы трудно переоценить, поэтому риск ошибки обязательно должен быть сведен к минимуму.
Новы член команды обязательно проходит этап притирки, адаптации в коллективе как естественным путем, так и искусственным (при групповой бизнес-коррекции).
Специальная проверка помогает избежать ситуаций, про которые говорят: «Принимаешь хорошего специалиста, а работать приходится с плохим характером!»
Закон№5. «Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами».
Топ-менеджер — это тот, кто способен работать автономно, тот, кто берет всю ответственность на себя, тот кто не просто организует процесс, а доводит начатое до конца. Казалось бы, все замечательно! Но радоваться руководителю, у которого в активе такой топ-менеджер, мешает подозрение: «А вдруг он меня кинет?» Спасти от тягостных мыслей может правильно организованный контроль (ревизия), основанный на психологическом расчете. [23. — 163c.]
II. Управляющая команда на предприятии ООО «Аист»
2.1 Характеристика предприятия
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Аист» в дальнейшем именуемое «Общество», созданное в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует и осуществляет на основании настоящего устава и законодательства РФ. Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Аист», и сокращенный вариант: ООО «Аист».
Место нахождения: Россия, Свердловская область, г. Нижний Тагил, восточный склон горы Долгой, 164-165 кварталы.
Предмет и цели деятельности
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством РФ, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Если условиями предоставления разрешения на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью.
Для достижения основной цели своей работы, ООО «Аист» осуществляет следующие основные виды деятельности:
·оказание медицинских услуг — здесь подразумевается оздоровление в специальном лечебном корпусе «Тонус», который расположен на территории пансионата «Аист». Лечение может пройти как заехавший по путевке, так и любой другой желающий поправить свое здоровье;
·предоставление гостиничных услуг — под данной услугой подразумевается заселение в жилые номера;
·услуги досугового центра — предоставление клиентам четырех дорожек для игры в боулинг и пяти профессиональных столов для игры в «Русский» и «Американский» бильярд;
·розничная торговля — продажа клиентам продуктов питания, алкогольной и безалкогольной продукции в кафе «У камина» и в баре боулинга;
·проведение семинаров, конференций — по заявке предприятия предоставляются лекционные залы, организуется обслуживание в перерывах между заседаниями (Чай — кофе паузы).
А так же возможна сдача в аренду специального инвентаря и литературы;
·праздничные вечера — организация корпоративов, свадеб, юбилеев и других мероприятий с полным обслуживанием, предоставление банкетного зала, аппаратуры и, по необходимости, ведущего шоу — программы;
·горнолыжный комплекс — предоставляет прокат снаряжений и инвентаря, горнолыжного подъемника и аренда лыжной трассы с трамплином.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обобщенное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты долей в Уставном капитале.
Характеристика организационной структуры управления
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между нами прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления командой, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
Главой ООО «Аист» является директор — он же собственник. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия. Так же он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные для исполнения всеми работниками ООО «Аист». Генеральный директор несет полную ответственность за деятельность пансионата, обеспечение товара — материальными ценностями, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, распоряжается средствами. Руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия. Например, их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, увеличение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники и научной организации труда. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использований знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.
В подчинении директора находятся:
главный бухгалтер;
отдел кадров и труда сотрудников;
ведущий экономист предприятия;
менеджер по питанию;
менеджер по жилому корпусу;
менеджер досугового центра;
менеджер по закупу продукции;
Нами были изучены, проанализированы и систематизированы все функциональные службы ОСУ ООО «Аист» (Рис.1).
Рис.1. Организационная структура ООО «Аист».
2.2 Система работы управляющей команды на ООО «Аист»
В данной организации в состав управляющей команды входят все менеджеры подразделений, а так же ведущий экономист.
Работа управляющей команды осуществляется путем ежемесячных собраний и ежедневных оперативок, на которых решаются текущие вопросы, а так же планируется дальнейшая деятельность предприятия на определенный период времени. Обсуждается % выполнения плана, причины, действия.
Каждый из менеджеров еженедельно делает анализ проделанной работы своего подразделения, по необходимости проводит собрание сотрудников для объяснения целей и задач.
Так же внутри управляющей команды принимаются решения относительно поощрения или поругания кого — либо из сотрудников (вознаграждение, удержание из заработной платы, устная похвала в присутствии коллег и т.д.).
В управляющей команде на ООО «Аист» идет четкое распределение задач по функциям (подразделениям).
Проблема одного подразделения в выполнении задания или текущей деятельности не всегда находит понимание у другого. Например: подразделение гостиничного комплекса практически всегда выполняет и даже перевыполняет план, а подразделение досугового центра зависит от сезонности (даже в сезон наплыва клиентов досуговому центру не всегда удается выполнить % плана), что явно отражается при формировании общего отчета финансово — хозяйственной деятельности предприятия за месяц, квартал, год.
В результате прослеживается явная не сплоченность в составе управляющей команды предприятия ООО «Аист». Каждый «тянет одеяло на себя», бьется за свое подразделение вместо того чтобы решить проблему коллективно и перейти к общим более эффективным действиям.
III. Практическая часть
3.1 Выявление проблемы на ООО «Аист» в области управления
Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие. Все проанализировать и отразить в одной работе не возможно, поэтому для анализа и выявления проблем был выбран метод анкетирования. В ходе проведения анкетирования среди работников предприятия была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды.
Объектом исследования является ООО «Аист».
Опрос проводился среди работников досугового центра.
Общее количество опрашиваемых — 20 человек, из них мужчины и женщины в возрасте от 20 до 60 лет. Из 20 человек: 4 — администраторы, 2 — механики, 3 — бармены — официанты, 3 — горничные, 2 — маркеры, 1 — бухгалтер, 2 — повара, 2 — кассиры, 1 — завхоз.
Тема анкеты: «эффективность процесса управления».
На данном предприятие эта тема является более чем актуальной, так как для большинства работников выполнение своих непосредственных обязанностей включает в себя постоянное общение с людьми (клиентами).
Работа очень напряжённая и ответственная, поэтому насколько эффективно будет осуществляться воздействие управленческой командой по четырем основным функциям, настолько эффективно и будет выполнение работ, услуг (структуру анализа см. Приложение №1).
Основной целью анкеты по данной теме, является изучение эффективности воздействия процессов управления командой на работоспособность сотрудников.
Задачи исследования:
1.Выявить значимость и результативность участия респондентов в планировании (частичной) деятельности организации.
2.Получить с помощью анкетирования отношение к процессу организации трудовой деятельности работников предприятия.
.Выявить удовлетворены ли сотрудники действующей системой мотивации.
.Определить уровень эффективности системы контроля на предприятии.
При выборе темы анкеты мы руководствовались актуальностью возможной проблемы на данный момент, которой является взаимодействие управляющей команды по четырем основным функциям управления на качество выполняемых работ (услуг) сотрудниками данного предприятия (Анкета — макет см. Приложение №2).
3.2 Количественный и качественный анализ полученных результатов
Количественная обработка результатов анкетирования
№ вопросаДистракторы12345Блок 1. Планирование рабочей деятельности. 115%40%35%10%240%25%35%335%65%420%30%35%15%5Блок 2. Организация процесса труда. 6 78930%70%1010%10%50%20%10%Блок 3. Мотивация к эффективности выполнения работ (услуг).
1135%20%45%1270%30%1375%25%1410%30%60%1525%55%20%Блок 4. Контроль. 1665%30%5%1720%40%40%1810%20%70%1970%30%2055%30%15%Паспортичка135% 65%230%35%25%10%370%30%45%35%30%10%10%
Качественная обработка.
Планирование трудовой деятельности организации.
Относительно того, что в ближайшее время планируется или должно быть сделано в процессе трудовой деятельности организации
15% — Не имеет представления, но хотели бы принять участие
% — частично знакомы
% — регулярно интересуются всеми событиями
% — вообще не проявляют никакого интереса.
35% — Лично принимают участие в процессе планирования трудовой деятельности организации
40% — считает, что все решаемо и без его (ее) участия
% — не совсем успешно, когда то проявили инициативу и больше не хотят.
35% — считает, что важности участия в процессе планирования рабочей деятельности организации нет
65% — в участии заинтересованы
20% — считает, что руководство не прислушивается к ним в процессе планирования трудовой деятельности
30% — уверенны, что руководство частично и по возможности вносит все пожелания и предложения работников
% — целиком и полностью уверенны в исполнительности всех предложений.
% — не интересуются и вообще не имеют никакого представления об этом.
Резюмируя 1-ый блок, мы видим, что большинство из респондентов в принципе не желает принимать участие в планировании трудовой деятельности организации. Это связанно, в первую очередь с устоявшимся мнением — «Пусть этим занимается тот, кому больше всего надо».
Многие уже пробовали что-то предложить, но как говорится — «А воз и ныне там», отсюда и отсутствие (снижение) какого либо интереса.
Треть респондентов активно пытаются, что-то сделать, предложить, изменить в процессе планирования трудовой деятельности. У них есть интерес не только к текущей деятельности, но и к дальнейшим планам, результатам.
Анализируя ответы, видно, что есть и те которые не только за последнее время потеряли интерес к планированию трудовой деятельности, а те, кто вообще никогда этим не интересовался, более того — не желает этого делать и впредь. Этот факт, конечно же, не совсем позитивно отражает эффективность работы управляющей команды через процессы управления в целом.
Организация процесса труда.
В какой мере Вы удовлетвореныУдовлетворенСкорее удовлетворен, чем не удовлетворенСкорее не удовлетворен, чем удовлетворенНе удовлетворен1. Размер заработка102530302. Режим работы453015103. Разнообразие работы35402054. Самостоятельность в работе353020155. Соответствие работы личным способностям253520206. Возможность должностного продвижения251530257. Санитарно-гигиенические условия251020458. Уровень организации труда102515509. Отношения с коллегами6040—10. Отношения с непосредственным руководителем1540252011. Уровень технической оснащенности55053512. Возможности решения жилищно-бытовых проблем5152055
Удовлетворенность респондентов по следующим показателям:
УтвержденияОчень доволен 2Доволен Не доволен Очень не доволен 2Настроем вашего непосредственного начальника6833Рабочей моралью сотрудников производства10640Командной работой 7544
Утверждения, которые, по мнению респондентов, являются верными.
респон-т факторы 1234567Респондент 1+Респондент 2+Респондент 3+Респондент 4+Респондент 5+Респондент 6+Респондент 7+Респондент 8+Респондент 9+Респондент 10+Респондент 11+Респондент 12+Респондент 13+Респондент 14+Респондент 15+Респондент 16+Респондент 17+Респондент 18+Респондент 19+Респондент 20+Итого баллов3414422
30% — респондентов знают или хотя бы имеют представление о стандартах выполняемых ими работ (услуг) на данном предприятии
% — как выяснилось, не знают об этом вообще.
% — считает, что работа, которую они выполняют, очень трудна
% — трудна (но не очень)
% — склоняются к средней сложности выполняемой ими работы
% — считает, что данная работа довольно проста
% — находят свою работу элементарной.
Анализ данного блока очень важен и он показывает нам скорее неудовлетворенность, чем удовлетворенность в тех моментах, которые по результатам анкетирования являются самыми главными для работников, тем самым просто необходимы срочные меры решения данного вопроса.
Чтобы процесс труда был хорошо организован, чтобы отсутствовал простой в работе по организационно — техническим причинам, чтобы порученная работа соответствовала уровню квалификации и профессиональной подготовки работника. Работник не должен отвлекаться на выполнение несвойственных ему функций, не соответствующих уровню его квалификации. Работнику должны быть созданы нормальные санитарно — гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности. Большую роль играют социально — психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высоко — производительной и эффективной работе.
Мотивация к эффективности выполнения работ (услуг).
35% — опрошенных будут чувствовать себя на рабочем месте безопасно,
если будет уверенны в занятости
% — хотели бы обучаться на различных курсах и тренингах
% — желают социальных гарантий.
% — получает должное признание коллег относительно своей трудовой деятельности
% — к сожалению, остаются не признанными.
% — респондентов считает, что руководство видит, признает и ценит их профессиональные качества
% — уверенны в обратном.
10% — считает, что работа, которую они выполняют, для них наиважнейшее дело в жизни
30% — получает возможность выразить себя
% — свою работу считают только средством существования.
25% — ответили, что действующая система мотивации не эффективна совсем
55% — вроде бы и признают, что она есть, но не сильно выраженной степени влияния и эффективности
% — ответивших довольны системой мотивации на данном предприятии.
Анализ говорит о том, что мотивация респондентов фактически низкая — это связанно с наиболее актуальными потребностями работников данной организации: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. В связи с этим существует целый набор ресурсов, способствующих эффективному процессу мотивации. Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат, при получении того же результата. Если управленческая команда будет учитывать все эти факторы, то процесс восприятие работы перейдет на другой уровень, более эффективный.
Система контроля.
65% — респондентов в целом удовлетворены системой контроля над исполнением и непосредственных обязанностей
30% — не удовлетворены системой контроля
% — не совсем определились с точностью ответа.
20% — находятся под предварительным контролем рабочей деятельности на предприятии
40% — подвергаются текущему контролю
% — заключительному.
Наиболее предпочтителен:
10% — предварительный контроль
% — текущий контроль
% — заключительный контроль (по итогам выполненной работы)
70% — ответили, что будут делать вид занятости работой, если их регулярно и постоянно контролировать
30% — решили все — таки работать добросовестно и продуктивно, под регулярным контролем
55% — опрашиваемых работников предприятия работоспособнее при отсутствии постоянного контроля
30% — менее активны в отсутствии контроля над рабочим процессом
% — трудятся неизменно.
Анализ показывает 65% опрошенных высказали свое полное удовлетворение системой контроля над исполнением должностных обязанностей на ООО «Аист». У остальных ответ был отрицательным. Не стоит упускать из виду, что, несмотря на регулярный контроль разного вида, качественно работу выполняет только 30%, остальные делают видимость своей занятости. Но даже при отсутствии жесткого и угнетающего контроля, по данным анкетирования, всего 15% работников в полной мере и неизменно выполняют свой функционал.
Среди респондентов:
% — мужчины
% — женщины
В возрасте:
% — 20 — 30
% — 31 — 40
% — 41 — 5
% — 51 — 60
Уровень образования:
% — среднее специальное
% — высшее
Со стажем:
% — Меньше года
% — 1 — 3 лет
% — 4 — 7 лет
% — 7 — 10 лет
% — свыше 10 лет
IV. Выводы и рекомендации
Не заинтересованными в процессе планирования трудовой деятельности остается подавляющее большинство, по тем или иным причинам. Необходимы мероприятия, которые смогут простимулировать интерес и активность в данном направлении. Например, смело можно использовать «Мозговой штурм» среди рабочего состава. Менеджер подразделения по итогам тренинга сможет проследить заинтересованность сотрудников, а так же отметить самые лучшие и интересные идеи, предложения. Или же просто провести беседу и выявить причину нежелания участвовать в процессе планирования трудовой деятельности, после чего принять меры по рассмотрению тех или иных претензий в составе управляющей команды.
Организация процесса труда. Вполне вероятно, что причина в отсутствии удовлетворенности в выявленных самых важных характеристиках работы — это уровень заработной платы, карьерный рост, престиж профессии, благоприятные условия труда, климат в коллективе, возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия. Данный аспект является, пожалуй, основой для нахождения путей решения проблем, так исправив данные причины, больше не придется бороться с результатами недовольства.
Несовершенство воздействия действующей системы мотивации со стороны управляющей команды по отношению к сотрудникам и эффективности выполняемых ими работ (услуг) можно решить следующим образом:
·создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов и тренингов обслуживания клиентов.
·обеспечения подчиненным регулярной, а не разовой возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
·предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
·возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ. Дать хотя бы возможность смежного освоения будущей должности с настоящей, что даст результат стабильности в подготовке персонала и исключит случаи нехватки квалифицированных кадров в ООО «Аист».
Уровень системы контроля управляющей командой над работой сотрудников подразделений в целом соответствует требованиям стандартов работы данного предприятия, но не совсем устраивает многих из респондентов. У каждого работника есть предпочтение относительно того или иного вида контроля. Но изучив и проанализировав ответы респондентов данного блока вопросов, появляется четкое видение того что пока не нужно ничего менять, так как та система контроля которая сейчас действует на предприятии — «Золотая середина». Отклонения в ту или иную сторону могут быть менее результативными и эффективными для успешного управления и деятельности организации в целом.
Заключение
Работа в команде — это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Таким образом, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.
В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию свой-чужой. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо узнать, надо, чтобы он стал своим, а для этого надо съесть с ним пуд соли, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.
Итак, команда — это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма.
Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:
. Создать обстановку доверия и взаимопомощи.
. Улучшить коммуникацию.
. Повысить уровень уверенности в ситуациях риска.
. Получить навыки поведения в конфликтных ситуациях.
. Узнать и использовать все возможности своей личности.
. Оптимизировать использование всех человеческих ресурсов.
. Развить подход к совместному решению проблем.
Данный перечень предполагаемых изменений смело можно использовать для совершенствования работы управляющей команды на исследуемом ранее предприятии ООО «Аист». Именно эти проблемы были выявлены при анализе анкетирования среди сотрудников организации. Но стоит помнить, что успех изменений и нововведений любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления команды. Реформы предполагают утверждение таких условий, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к дальнейшей трудовой деятельности.
Список использованной литературы
1. Андреева Г.М. «Социальная психология». — М. — 1998.
. Белков И.Г. «Личность руководителя и стиль управления». — М.: Импульс, 1992.
. Веснин В.Р. «Менеджмент для всех» — М.: Знание, 1994.
. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». — М. — 2001.
. Вудкок М., Френсис Д., «Раскрепощенный менеджер». Пер-д с анг. — М.: Дело 1991.
. Глухов В.В. «Основы менеджмента». — СПб.: Специальная литература, 2005.
. Драчева Е., Юликов Л. «Менеджмент». — М., 2006.
. Десслер Г. «Управление персоналом». М.: БИНОМ. 2004.
9. Дубовская Е.М., «Психологии малой группы». — М., 1991.
. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. «Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов». Научн. редактор А.А. Радугин. — М.: Центр, 2002.
. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». — М.: Импульс, 1996.
. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Поведение в организации». — М.: ИНФРА-М, 1999.
. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» — М., 1996.
. Комарова Н. «Мотивация труда и повышение эффективности работы. «Человек и труд»» — М., 2007.
. Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. — М.: Дело, 199.
. Малышев К.Б. «Психология управления» — М., 2003.
. Маусов Н. «Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления. Проблемы теории и практики управления» — М., 2001.
18. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»
М., 2002г.
. Прыгин Б.Д. «Руководство и лидерство». — М., 2002.
. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации». — М., 2002.
. Саруханов Э., Сотникова С., «Маркетинг персонала на предприятии. Проблемы теории и практики управления». — М., 1996.
. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб., 2000.
. Танаев В., Карнаух И. «Практическая психология управления». — М., 2003.
. Хипер Б.Ю. «Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала». — М., 2003.
. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА — ИНФРА-М, 1998.
. Яхонтова Е.С. «Эффективность управленческого лидерства» — М., 2002.