Часть 1. Что на самом деле мы имеем под маской «команда» в своих компаниях?

В настоящее время тренинги командообразования чрезвычайно распространены. Руководители и сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. Считается, что это повышает командный дух и способствует формированию команды. Тренингами это можно назвать только формально, так как они больше похожи на корпоративные мероприятия. Основной акцент в них делается не на развитие коллектива, а на улучшение коммуникаций между сотрудниками.

Если у руководителя появилась потребность развить коллектив в целом, то эти тренинги ему в этом не помогут. Необходимо заказывать тренинги, которые направлены на работу с групповой динамикой, но при этом руководитель должен понимать, что после подобных тренингов ему придется много работать со своим коллективом самостоятельно. Любая группа — это живой организм, который находится в постоянном движении. И не факт, что после даже очень хорошего тренинга это движение пойдет по пути развития. Если оно не поддерживается руководителем, группа может начать регрессировать и вернуться туда, откуда ее пытались «вытащить».

В любом случае для того, чтобы работать не с одним сотрудником, а с группой, необходимо знать существующие классификации развития коллективов. Наиболее полной из распространенных классификаций можно считать развитие групп, состоящее из 4 этапов:

Forming — Знакомство, создание коллектива или вхождение в сложившийся, освоение норм и обычаев, формирование начального статуса.

Storming — Вхождение в реальную ситуацию, накопление трудностей и проблем, кризис в отношениях

Norming — Установление норм, правил работы и взаимодействия, завершение адаптационного периода.

Performing — Активный и плодотворный период деятельности группы.

Данная классификация, как впрочем, и все другие, освещаемые в современной западной литературе, описывает только начальный период развития коллектива. Далее, если придерживаться этой классификации, процесс останавливается или начинает по спирали повторять уже пройденное. При этом считается, что после прохождения всех четырех этапов создается команда. На самом деле команда не создается, а улучшаются некоторые моменты общения внутри коллектива, который продолжает работать по-старому, основываясь на прежних правилах и законах существования.

16 стр., 7508 слов

Психологический климат в коллективе как фактор развития творческого потенциала образовательного учреждения

... развития способностей к организации других, коллектива для разработки и выполнения новых идей. Под руководством таких людей создаются ... широким обобщениям, к классификации и систематике информации. Люди ... б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. ... выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (тренинг социально-психологический; ...

Интрига заключается в том, что коллектив при определенных условиях может развиваться дальше, выходя за рамки общепринятой классификации. Таким образом, существующая классификация является не полной. Большинство коллективов из-за этого искусственно тормозятся в дальнейшем развитии,

Если же коллектив дальше не развивают, он остается группой людей с разными личными целями, которым приходится работать вместе по установленным правилам определенное время.

Командой подобное объединение людей назвать нельзя по нескольким причинам:

1. У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами — от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда их заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у сотрудника может быть личная цель — материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его группы и компании в целом его мало интересует.

2. Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники тяготеют передать ответственность за результат руководителю.

3. В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом те же сотрудники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т. п.

13 стр., 6415 слов

Социальная структура коллектива и задачи социолога

... Список использованных источников Введение Курсовая работа посвящена изучению социальной структуры коллектива и задачам социологов. Целью данной работы является рассмотрение понятий, связанных с ... тем, что они являются непосредственными проводниками и исполнителями целей коллектива. Иными словами задачи исследования сводятся к выработке методов и приемов использования социальных ...

4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» — руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование — это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.

5. За каждым членом коллектива закрепляется только одна роль, играя которую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие, тогда коллектив превращается в компанию, кружок и т. п. (см. текст дальше).

6. Сотрудники не могут гибко перестраиваться для решения новых задач. Жесткое распределение ролей останавливает их в развитии (теория ролей Белбина хорошо подходит только под общепринятую классификацию. Если коллектив надо развивать дальше, то эта теория начинает тормозить сотрудников в развитии, понижая их эффективность).

7. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т. е. того, кто не принимает их норм поведения или является «слабым звеном». Против «врага» сотрудники эффективно объединяются. Объединение для достижения целей предприятия в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.

11 стр., 5111 слов

Особенности управления многонациональным коллективом на примере компании «Лукойл»

... деятельности коллектива, компания проводит оценку должностей по методу компании «Хэй Груп». С целью мотивации сотрудников к ... направлений в исследованиях личности, общения, регуляции социального поведения. Детально проанализированы социально-психологические аспекты этнической идентичности ... в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий ...

Данный коллектив может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.

Большое количество коллективов застревает на этом этапе и начинает топтаться на месте. Через некоторое время у руководителя появляется желание менять сотрудников, поднимать мотивацию, наказывать и т. п. Этими мерами он возвращает коллектив назад и все начинается сначала, но не развивается.

От стиля управления коллективами зависят нормы и правила их существования. Но объединяет их одно — они не являются командами:

1. «Компания» — существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание эмоциональной атмосферы внутри коллектива. Старается выглядеть «хорошим парнем», сводит до минимума управленческие приемы — планирование, отчетность, совещания и т. п. Сотрудники при этом эффективно объединяется для неформальных мероприятий (дни рождения, пикники и т. п.), но показывают низкую продуктивностью в достижении рабочих результатов.

2. «Комбинат» — беспрекословное подчинение сотрудников своему руководителю-командиру. Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом применения санкций и возможности остаться без работы.

3. «Кружок» — руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. По сути это даже не коллектив, а совокупность одиночек-профессионалов, собранных в одном месте.

4. «Клика» — сотрудники абсолютно доверяют своему руководителю-визионеру и поддерживают его видение будущего. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Сотрудники внутри подобного коллектива в основном пассивны и ведомы, так как инициатива «снизу» не поощряется.

2 стр., 567 слов

Отзыв руководителя дипломн работы

УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ Кафедра «практической психологии» ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ ДИПЛОМНОЙ (ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ) РАБОТЫ на дипломную работу студента(ки) Иванова Ивана Ивановича , (фамилия, имя, ... результатов, участие в конференциях, рекомендации к продолжению работы в научно-преподавательской сфере) НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ________________ Алферова Ирина Сергеевна (подпись) (фамилия, ...

5. «Анархия» — все в компании знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно. Руководитель при этом отвлечен от реальных дел, а если начинает их решать, то получается хуже, чем было до этого. Подобные коллективы в однородном составе существуют недолго, так как со стороны руководства не задается смысл их существования.

Как правило, наши компании состоят из сочетания подобных коллективов. При этом в них, как правило, складываются следующие негласные нормы поведения:

Поиск быстрых решений — большая часть внимания сосредотачивается на отрицательных моментах в работе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.

Перекидывание ответственности на других — сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т. п. пытаются снять с себя ответственность за происшедшее. В коллективе ищут «виноватых» — сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, зачастую сваливают ответственность на членов правления. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне — в других сотрудниках, других отделах.

Поиск виновных — при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.

9 стр., 4163 слов

Формирование эффективной рабочей команды

... утверждений, формирование команды необходимо. . Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников. . Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников. . Личные цели сотрудников начинают преобладать над ...

Суженное видение ситуации — у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видя работу компании в целом, люди замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.

Наличие «линейного» мышления — потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

Неконструктивный вид конфликта — сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Присутствуют сплетни, проекцирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающие привычному укладу жизни коллектива).

Стили руководства в наших компаниях, как правило, схожи. Это варианты директивного управления. Очень часто сам руководитель свое директивное управление считает демократическим. Руководитель предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводя энергию конфликта от себя. Решения принимаются единоначально или присутствует видимость коллективно принятых решений. Ключевая информация консолидируется у руководителя, который делится ею с трудом и дозировано. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам. Происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время в коллективе остаются лишь те сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности при минимуме активности и самостоятельности.

26 стр., 12781 слов

Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена

... внутренних барьера. Первый заключается в том, что, делегируя ответственность сотруднику-члену команды, руководитель обязан ему доверять (и хорошо бы доверять этому человеку как ... руководитель-лидер команды.  В основе второго внутреннего психологического барьера лежит процесс делегирования полномочий. В этом случае менеджер, например, начальник отдела, делится с сотрудниками ...

По сути распространенные на рынке консалтинговых услуг тренинги командообразования (1−2 дневные) поддерживают в коллективе складывающиеся или уже сложившиеся негласные нормы взаимоотношений. В лучшем случае, если группа только создается, подобные тренинги позволяют сотрудникам лучше познакомиться, улучшить их эмоциональные взаимоотношения. Сотрудники зачастую после подобных тренингов начинают больше времени тратить на обсуждение вопросов и проблем, не относящихся к работе. В результате формируется или закрепляется один из перечисленных выше видов групп.

Основное заблуждение руководителей в том, что они принимают за командную работу то, что ею не является. Наши руководители не имеют опыта работы с командами, потому что их не создают.

Отсутствие команд на наших предприятиях связано с двумя факторами:

1. Руководители не имеют опыта работы в командах, а, следовательно, не создают команд из своих сотрудников.

2. Консалтинговые компании улучшают взаимоотношения в коллективах, называя их командами. Но команд не создают.

3. Слово «команда» не несет в себе истинного смысла. Любое объединение сотрудников, называется командой. Теряется смысл этого определения.

4. Не существует разработанной теории создания команд. Не существует практических рекомендаций руководителям по созданию команд.

5. Рекомендации, которые опубликованы в современной литературе, учат практике создания коллективов, а не команд.

Часть 2. Как руководителю создавать истинные команды и для чего?

Руководитель, который знает, что развитие коллектива не ограничивается общепринятыми этапами, имеет дополнительный потенциал для развития и эффективной работы.

Единственное требование к руководителю, который хочет создать истинную команду, это смелость в отношении изменений. Ему нужно будет перестроить свой стиль управления и свое отношение к сотрудникам. В этом случае он получит команду с высоким потенциалом и результативностью. Описание подобной команды будет выглядеть так:

«Сотрудники считают не на словах, а на деле себя членами команды. Разделяют ее цели, ценности и общие подходы к достижению результата. Команда для них является дополнительной мотивацией к работе. Сотрудники ценят свою принадлежность к команде. Команда имеет правила, нормы и обряды, внутренне созданные и принимаемые всеми. Члены команды имеют взаимодополняющие навыки. Принимают на себя ответственность за конечные результаты. Способны менять свои роли в команде в зависимости от поставленных задач. Руководитель команды доверяет своим сотрудникам, поэтому может делегировать в зависимости от поставленных задач свои функции».

Для того, чтобы руководитель мог создать подобное объединение сотрудников, ему необходимо начать с взаимного раскрытия. Это трудный этап, так как руководителю придется менять свой стиль управления. От привычного директивного ему нужно перейти к экспертному, наставническому. Надо постепенно приучать сотрудников высказывать свои мнения без страха последующего наказания или осмеяния. Руководителю придется отказаться от того, что его мнение — самое важное. Он должен переместить акценты значимости — от собственной значимости и амбиций к важности для него его команды. Руководитель должен вспомнить, что его основной задаче является стратегическое направление работы его коллектива. Если это выполняется, то он перестает выполнять за сотрудников их задачи, начинаем прислушиваться к их предложениям по поводу оптимизации достижения поставленных целей.

Часть планерок, собраний и совещаний должны перейти на уровень совместных обсуждений вопросов, а не отчетов о проделанной работе. Они должны стать полигоном, на котором руководитель и сотрудники начнут отрабатывать новые формы общения. Основная цель руководителя — дать высказаться тем сотрудникам, у которых есть скрытые амбиции, невысказанные идеи, личные мотивы. Чем больше сотрудники раскрываются друг перед другом, тем больше возникает доверия внутри коллектива. Самое сложное для руководителя — это поведение его самого. Ему надо начинать не смотреть, а видеть, не слушать, а слышать. Ему надо научиться принимать то, что он считает неверным. На этом этапе возможен спад качества и сроков, но все это наверстается с лихвой, если у руководителя хватит терпения и воли к переходу на другой стиль управления. По сути, это этап ухода от сложившихся стереотипов в общении и создание новых.

Нельзя начать работать по-новому, если руководитель и сотрудники не начнут узнавать неэффективные формы своего поведения. Для того, чтобы их узнавать, их надо пережить и с ними надо согласиться. Если вы будете делать вид, что все хорошо и в вашем коллективе нет неэффективных форм общения, то вы никогда не научитесь их распознавать. Надо начать с честности перед собой и своими сотрудниками.

На этом этапе очень важно не наказывать за ошибки, а учить искать выход из них. Учить их узнавать для того, чтобы они не повторялись. Важно подчеркивать сильные стороны своих сотрудников, а не наказывать за слабые. Важно учить сотрудников принимать друг друга такими, какие они есть.

Только после создания новой атмосферы доверия в коллективе руководитель может дать возможность сотрудникам учиться самостоятельно принимать решения, за которые они сами станут ответственными.

Важно вывести сотрудников из поля эмоциональной реакции друг на друга в поле логически обоснованных предложений. Когда все амбиции будут высказаны, обиды проговорены, начнется эмоциональное опустошение, которое нужно во-время заполнить решением рабочих вопросов.

В это время в коллективе начнется перераспределение ролей. Сотрудники начнут слушать не тех, кто сильнее кричит, а тех, кто высказывает интересные мысли. Начнут выделяться интеллектуальные лидеры. Сотрудники увидят друг друга более полно.

В этот момент сотрудники начинают ценить свой коллектив и уважать руководителя. Принадлежность к группе для них станет ценностью, ради которой можно лучше работать. Возникнет эффект совместного проживания — «мы вместе прожили сложный, но очень интересный момент взаимного раскрытия. Мы увидели, что рядом с нами люди более интересные, чем мы думали. Это — достижения нашей группы. И их надо беречь. Мы будем доказывать, что наша команда может быть более эффективной».

В этот момент руководителю надо решать с командой наиболее важный задачи, поддерживать этот подъем у сотрудников и поощрять их за инициативы. В таком состоянии команда может существовать достаточно долго, если руководитель будет помогать сохранять и развивать созданные нормы работы, передавать часть инициативы и ответственности сотрудникам, поощрять за достигнутые результаты, предлагать новые амбициозные цели и задачи.

Любой коллектив можно привести к состоянию команды. Но при условии полного включения в этот процесс руководителя.

Универсальный и самый распространенный тип команды.

Работает по принципам «сам себе хозяин», «сделай сам»,

Плюсы:

* быстрая реакция на внешние факторы (читатели, пользователи и т. д.)

* мгновенное принятие решений

* высокая мотивация

* не нужно ни с кем делиться

Минусы:

* медленное развитие, так как все приходится делать самому

* меньший охват знаний, меньше полезных знакомств и так далее

* не подходит для крупных проектов (просто загнется или не выдержит конкуренции)

Второй тип команды — компаньоны.

Команда состоит из нескольких равноправных членов. Нет ярко выраженного лидера или руководителя. Отличный пример такой команды: блог 7 лоботрясов.

Плюсы:

* стремительное развитие за счет импульса толпы

* разделение труда по интересам и возможностям

* высокая мотивация, разделенная на количество членов команды

* доходы делятся на всех

Минусы:

* медленная реакция на внешние факторы

* медленное принятие решений (пока все согласятся, пройдут годы)

* частое перекладывание ответственности на других (особенно, при плохой самоорганизации)

* пренебрежение черновой работой (а пусть это делает кто-нибудь другой)

Третий тип команды — иерархическая команда.

Данный тип команды подразумевает, что есть начальники и есть подчиненные. Распространенный термин «работа на дядю» как раз наглядно показывает принцип организации такой команды.

Плюсы:

* стремительное развитие

* разделение труда (в том числе и по уровням)

* быстрое принятие решений при небольшом количестве уровней

* быстрая реакция на внешние факторы

Минусы:

* снижение мотивации от верхнего уровня к нижнему

* нужно постоянно подпитывать нижние уровни денежными вложениями

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция; и та, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  • освобождение времени руководства для решения более важных задач;
  • повышение мотивации персонала;
  • повышение доверия в рабочем коллективе;
  • проверка сотрудников на исполнительность.

Плюсы делегирования полномочий

  • Высвобождение времени руководства для решения стратегических задач.
  • Лучшее обслуживание клиентов. Способность, принять на месте самостоятельно решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние. Клиенты это ценят.
  • Гибкость. Сотрудники, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям.
  • Скорость. Сотрудники, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы.
  • Отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно.
  • Компенсация за ограниченные возможности служебного роста. Когда перспектив быстрого карьерного роста у специалиста нет, расширение самостоятельности становится для него мотивацией.

Минусы делегирования полномочий

  • Больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов. Руководству компании приходится бороться со своеволием подразделений.
  • Отсутствие ясности. Оборотной стороной гибкости и скорости становится размытость сферы ответственности. Сотрудники начинают жаловаться, что их служебные обязанности прописаны недостаточно четко.
  • Нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок.

Делегирование — процесс двусторонний. Подчиненных нужно наделять не только полномочиями, но и ответственностью. А смогут ли они ее на себя взять? Для успешного делегирования руководитель должен подобрать людей, которым он может доверять, которые не будут бояться взять на себя ответственность за исполнение тех или иных обязанностей. Руководитель должен знать психологические качества человека, чтобы принять правильную политику по контролю за выполнением заданий. А потому — наш совет: учитесь разбираться в людях и помните слова Козьмы Пруткова о том, что «нельзя объять необъятное»!

Атрибутивный личностный подход к лидерству истекает из того, что решения лидера так же, как и поведение соперников, обусловлено его реакцией на их поведение. Присматривая за работой своих подопечных, лидер получает информацию о их работе, о ее выполнении. Исходя из этого, он делает выводы о характере каждого из рабочих и подбирает свое поведение так, чтобы правильно реагировать на стиль поведения подчиненного.

К примеру, если плохие результаты работы подчиненного, это его леность, то дело может закончится выговором. Если же, виной всему есть внешние факторы, то по отношению к нему, лидер может решить проблему по иному.

Такой подход предполагает, что глубокое знание тех причин, при сложившейся ситуации, лишь усиливает его понимание и умение предсказать реакцию подчиненных на разные ситуации. Концепции и модели, сделанные на такой основе, хотят ответить на извечный вопрос, из — за чего люди ведут себя так, а не по другому.

При том берется во внимание то, что в множестве случаев лидер не может непосредственно контролировать работу подчиненного.

В рамках такого подхода лидер, в основном, лишь выполняет работу информационного процессора. Он ищет информационных подсказок, которые помогают ему дать ответ на вопрос, почему-то или другое происходит. Найденное таким путем понятие причин произошедшего и направляет его лидерское поведение.

Когнитивный стиль, англ. Cognitive style (от лат. соgnitіо — знание и греч. stylos — букв. стержень для письма) — термин, используемый в когнитивной психологии для обозначения устойчивых характеристик того, как различные люди думают, воспринимают и запоминают информацию, или предпочтительного для них способа решения проблем.

Когнитивный стиль обычно отличают от когнитивной способности или уровня — последний измеряется так называемыми тестами интеллекта (intelligence tests).

До сих пор существуют разногласия по поводу значения термина «когнитивный стиль». Тем не менее, термин «когнитивный стиль» широко используется, в особенности в прикладной психологии (бизнес, а также педагогическая психология, где у термина когнитивный стиль имеется синоним — «стиль обучения»).

Чаще всего в литературе рассматривается около 10−15 когнитивных стилей (при этом отмечается, что многие из них очевидно коррелируют друг с другом

Поленезависимость — Полезависимость;

Представители полезависимого стиля больше доверяют наглядным зрительным впечатлениям при оценке происходящего и с трудом преодолевают видимое поле при необходимости детализации и структурирования ситуации. Представители поленезависимого стиля, напротив, полагаются на внутренний опыт и легко отстраиваются от влияния поля, быстро и точно выделяя деталь из целостной пространственной ситуации.

Конкретность — Абстрактность;

В основе конкретности-абстрактности лежат такие психологические процессы, как дифференциация и интеграция понятий. Полюс «конкретной концептуализации» характеризуется незначительной дифференциацией и недостаточной интеграцией понятий. Для «конкретных» индивидуумов типичны следующие психологические качества: склонность к черно-белому мышлению, зависимость от статуса и авторитета, нетерпимость к неопределенности, стереотипность решений, ситуативный характер поведения, меньшая способность мыслить в терминах гипотетических ситуаций и т. д. Напротив, полюс «абстрактной концептуализации» предполагает как высокую дифференциацию, так и высокую интеграцию понятий. Соответственно, для «абстрактных» индивидуумов характерна свобода от непосредственных свойств ситуации, ориентация на внутренний опыт в объяснении физического и социального мира, склонность к риску, независимость, гибкость, креативность и т. д.

Сглаживание — Заострение;

Индивидуальные различия, зафиксированные в этом когнитивном стиле, имеют отношение к особенностям хранения в памяти запоминаемого материала. У «сглаживателей» сохранение материала в памяти сопровождается его упрощением, потерей деталей, выпадением тех или иных фрагментов. Напротив, в памяти «заострителей» происходит выделение, подчеркивание специфических деталей запоминаемого материала. Впоследствии специально подчеркивалось, что данный стилевой параметр обнаруживает себя в условиях восприятия и запоминания последовательности стимулов, характеризуя, таким образом, чувствительность испытуемых к постепенно нарастающим различиям в ряду воспринимаемых воздействий

Ригидный — Гибкий познавательный контроль;

Этот когнитивный стиль характеризует степень субъективной трудности в смене способов переработки информации в ситуации когнитивного конфликта. Ригидный контроль свидетельствует о трудностях в переходе от вербальных функций к сенсорно-перцептивным в силу низкой степени их автоматизации, тогда как гибкий — об относительной легкости такого перехода в силу высокой степени их автоматизации.

Низкая — Высокая толерантность к нереалистическому опыту;

Данный когнитивный стиль обнаруживает себя в неопределенных, двусмысленных ситуациях и характеризует меру принятия впечатлений, не соответствующих или даже противоречащих имеющимся у человека представлениям, которые он расценивает как правильные и очевидные. Толерантные субъекты оценивают опыт по их фактическим характеристикам, тогда как нетолерантные субъекты сопротивляются познавательному опыту, в котором исходные данные противоречат их наличным знаниям.

Фокусирующий — Сканирующий контроль;

Этот когнитивный стиль характеризует индивидуальные особенности распределения внимания, которые проявляются в степени широты охвата различных аспектов отображаемой ситуации, а также в степени учета ее релевантных и нерелевантных признаков. Соответственно, одни испытуемые оперативно распределяют внимание на множество аспектов ситуации, выделяя при этом ее объективные детали (полюс широкого, или сканирующего, контроля).

Внимание других испытуемых, напротив, оказывается поверхностным и фрагментарным, при этом оно фиксирует явные, бросающиеся в глаза характеристики ситуации (полюс узкого, или фокусирующего, контроля).

Импульсивность — Рефлективность;

Люди с импульсивным стилем быстро выдвигают гипотезы в ситуации альтернативного выбора, при этом они допускают много ошибочных решений в идентификации перцептивных объектов. Для людей с рефлективным стилем, напротив, характерен более замедленный темп принятия решения в подобной ситуации, соответственно они допускают мало ошибок при идентификации перцептивных объектов в силу их тщательного предварительного анализа.

Узкий — Широкий диапазон эквивалентности;

Представители полюса узкого диапазона эквивалентности (аналитического стиля) склонны ориентироваться на различия объектов, обращая внимание главным образом на их детали и отличительные признаки. Представители полюса широкого диапазона эквивалентности (синтетического стиля), напротив, склонны ориентироваться на сходство объектов, классифицируя их с учетом некоторых обобщенных категориальных оснований.

Когнитивная простота — сложность;

Одни люди понимают и интерпретируют происходящее в упрощенной форме на основе фиксации ограниченного набора сведений (полюс когнитивной простоты).

Другие, напротив, склонны создавать многомерную модель реальности, выделяя в ней множество взаимосвязанных сторон (полюс когнитивной сложности).

Выделим перечень признаков слабого руководителя.

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

Отчасти это — вопрос интуиции, отчасти — грамотного планирования. В любом случае руководитель должен обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновениями с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), «держать удар», быть хладнокровным.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.

Задача шефа — создать такие условия, чтобы в его группе сотрудники работали наиболее эффективно, а не в том, чтобы загрузить себя работой. Это умение называется делегированием полномочий и будет рассмотрено отдельно.

3. Занят всем сразу, из-за чего никогда не имеет времени.

Это — верный путь к неврозам. Переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая либо полностью решена, либо получено ясное представление о характере ее решения.

К сожалению, эта рекомендация плохо выполнима на практике. Здесь скорее помогает разбиение каждой задачи на относительно законченные стадии и постадийно-позадачные переходы. С точки зрения психологии важно, что каждая такая стадия должна психологически восприниматься как законченная и приносить некоторое удовлетворение. Кроме того, необходимо развивать в себе умение сказать «нет».

4. Старается отложить решение; признак — заваленный бумагами стол.

Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда задача или ход ее возможного решения для нас неясны (объективно или субъективно).

Типичная рекомендация в этом случае — вариации на тему «не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня» (установить жесткие сроки решения вопросов, разделить проблему на части и т. д.).

Однако «кидаться на каждую поступающую задачу» — далеко не всегда оправданная тактика:

Во-первых, как говорилось в курсе общей психологии, действительно важные, творческие и значимые задачи решаются в подсознании; управлять ходом этого процесса мы чаще всего не в состоянии, а можем только поддерживать в себе некое состояние решения проблемы и ждать инсайта в той или иной форме;

Во-вторых, большое количество задач управленческого плана требуют сбора дополнительной информации и поэтому не могут быть решены сразу. Задача руководителя — сознательно ограничить поиск информации минимально необходимым уровнем (принять не наилучшее, а выполнимое решение);

В-третьих, в производственной жизни любой организации огромен уровень дублирования руководящих указаний; поэтому достаточное количество задач отпадает само по себе, и решающий их выглядит по меньшей мере неуместно.

5. Работает по 10−14 часов, засиживается в учреждении допоздна, работает даже по ночам.

В любом случае это — прямой путь на кладбище. Однако если это — стиль вашей организации или ожидания вашего начальства, то потеря работы — не менее верный путь туда же. Здесь помогает расстановка индивидуальных приоритетов.

6. Все видит белым или черным, для него нет полутонов.

Как ни странно в наше время, такое еще встречается, особенно среди лидеров-мужчин авторитарного плана (военные и т. д.).

7. Неспособен отличить главное от второстепенного, склонен из мухи делать слона.

Это — опять-таки проблема расстановки приоритетов; здесь хорошо помогают психологические методики.

8. Фамильярен с подчиненными, стремясь приобрести репутацию хорошего руководителя. В частности, работает по принципу открытых дверей, к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу. Здесь важна даже не сама степень надменности/фамильярности, а умение поддерживать взятый тон (в частности, в классе).

9. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности; склонен сваливать вину за свои ошибки на других; ищет козла отпущения. Во-первых, обязанность менеджера любого проекта — заранее продумать, что делать в случае провала, и подготовиться к этому, в том числе психологически; во-вторых, поиск виноватого (или форс-мажорных обстоятельств и т. д.) вполне оправдан для поднятия самооценки (если, конечно, он не задевает интересов других людей), но задерживаться на этом этапе не стоит, так как исправить уже ничего нельзя. Здесь помогают различные рекомендации типа Д. Карнеги (закрой дверь во вчерашний день и т. д.).

Поведение руководителя в новой должности

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели

Наметить проекты ликвидации «узких мест».

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4−6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.

Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

  • Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.
  • Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector