Введение
Возникновение и развитие, а значит, и системное изучение отрасли управленческих консалтинговых услуг становится практически неизбежным для экономики, в которой производственные отношения регулируются путем создания политических, экономических, правовых, социально-психологических и иных условий. Соответственно консультантов по управлению привлекают для того, чтобы снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.
При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия (организации, фирмы), т.к. исходя из условий новой управленческой парадигмы теперь персонал рассматривается как основной ресурс предприятия, которым надо грамотно управлять и вкладывать средства в его развитие.
В настоящее время прослеживается тенденция к усложнению структурного и функционального состава организаций, что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Специалисты стали более образованны и подготовлены профессионально, лучше информированы и лучше знают свои права, их уровень занятости и жизненные запросы увеличились, система ценностей кардинально изменилась. Появилась потребность в качественно новых задачах развития персонала, при этом обнаруживается недостаточный уровень подготовки службы управления персоналом к этой работе. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2012. — С.12.
Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов служб управления персоналом по обеспечению темпов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты — консультанты. Кадровый консалтинг — это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Основная цель консультантов в области управления персоналом заключается в улучшении качества деятельности кадровых служб, что в свою очередь окажет существенное влияние на эффективность деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.
Для России кадровый консалтинг является сравнительно новым направлением, но наиболее растущим сектором экономики.
«Психологическая подготовка персонала». коммерческая организация ...
... деятельности персонала. Задачи производственной практики: 1. Подготовиться к углубленному изучению общих профессиональных и специальных дисциплин и написанию выпускной квалификационной работы. 2. Изучить организацию социально-психологической работы психологической службы ... с. 2. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления : основы управления персоналом [текст] / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. ...
Общие проблемы управления персоналом в отечественной литературе рассматривается в работах В.В. Авдеева, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, И.П. Герчиковой, А.П. Егоршина, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова, Ю.А. Цыпкина и др. Частные вопросы кадрового консалтинга в основном получают освещение в периодических изданиях.
Цель данной работы: изучить особенности кадрового консалтинга.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
— дать понятие термину «кадрового консалтинга»;
— выявить особенности кадрового консалтинга;
— исследовать становление кадрового консалтинга в РФ.
Данная работа представляет собой реферативное изложение материала по теме исследования, на основе изучения и анализа теоретических источников вышеназванных и других авторов.
Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.
1. Кадровый консалтинг: понятие, сущность
1.1 Основные понятия и определения
Консалтинг (англ. consulting — консультирование) — вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк: стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или т.д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.
Как вид профессиональной деятельности консультирование зародилось в конце XIX века. По мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма).
Первая фирма по менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).
Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк. На сегодняшний день, нет четкой классификации услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями в области управления персоналом. Каждая компания классифицирует услугу исходя из собственного представления. Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям: Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. — М.: Юрайт-Издат, 2012. — С. 70.
1) По направлению: бизнес-консалтинг; психологическое консультирование.
2) По отраслевой или предметной области консалтинга: консалтинг в управлении персоналом; юридический консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетинге; консалтинг в логистике и т.д.
25.Профессиональная ориентация: понятие, цель, виды. Профессиональное ...
... цели, стоящие перед организацией в целом. Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников Установление социальных норм ... изменяется в качестве реакции на изменение цены на конечную продукцию и услуги. Жесткость предопределяется системой контрактов, которыми закрепляется объем (сумма) заработной платы. ...
В Европейском справочнике консультантов по менеджменту Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2010. — 36 с. приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в ней выделено в 8 групп:
— общее управление — это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.
— администрирование — вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.
— финансовое управление — вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.
— управление кадрами — подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.
— маркетинг — формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров-оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.
— производство выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.
— информационная технология — использование компьютеров и информационных систем в управлении.
— специализированные услуги — это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.
Одним из самых быстро развивающихся рынков в мире является рынок управленческого консалтинга. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. К данной категории консалтинговой деятельности относится и консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом.
В работе кадровых служб любой организации возникают вопросы:
1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры?
2. Как усилить мотивацию персонала?
3. Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы?
4. Как оптимизировать численность персонала?
5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?
6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент?
7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего?
В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.
Рассмотрим, как определяют кадровый консалтинг практики и научные специалисты? Так, Арефьева Н. так характеризует кадровый консалтинг — это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии. Арефьева Н. Кадровый консалтинг — что это // Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. — М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002.
Кадровый консалтинг — оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом. Целютина Т.В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами / Т.В. Целютина // Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития. — Ярославль, 2011. — № 12. — 103 с.
Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2010. — 36 с.
Таким образом, кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), и исходя из этого — кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) — вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Цыцарова Т.Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.
Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.
Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом — клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).
Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.
Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно в рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. — М.: Планум, 2006. — 977 с. С.404-406.
1) Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.
2) Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.
3) Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.
В ходе кадрового консультирования могут быть проведены: Клопотовская П. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки» / П. Клопотовская. — 2012. — № 5.
— анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;
— анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;
— оценке кадрового состава организации, выявлению кадрового резерва;
— анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;
— анализ эффективности существующих в организации способов привлечения, адаптации и продвижения персонала;
— оценка профессионального уровня сотрудников компании исходя из её целей и задач;
— диагностика психологического климата и организационной культуры;
— оценка эффективности стилей управления, взаимодействия управляющего состава с коллективом;
— оптимизация технологии управления и деятельности персонала.
1.2 Кадровый консалтинг в России
кадровый консалтинг менеджмент персонал
Кадровый консалтинг в России сформировался, как и его другие виды в самом начале 1990-х гг., прошел ряд этапов, которые при этом, органично связаны с развитием науки управления персоналом (табл. 1)
С началом процессов рыночной трансформации хозяйственные руководители оказались в очень трудной ситуации, что послужило источником огромного потенциального спроса на управленческое консультирование.
Предпосылками развития консалтинга в сфере управления персоналом в России послужило:
— необходимость решения проблем повышения эффективности производства, важнейшим активом которых становится интеллектуальный капитал;
— все более широкое распространение концепции человеческого капитала, основные положении которой обосновывают кадровые инвестиции;
— повышение наукоемкости сферы управления персоналом, требующей от специалистов знания лучших образцов мировых достижений, имеющих навыки научной работы, опыт реализации проектов в сфере управления персоналом и других важнейших компетенций;
— повышение управленческой компетентности руководителей различных уровней, понимание ими современных реалий, и, как следствие, востребованность ими консалтинговых услуг в сфере управления персоналом.
Таблица 1 — Развитие кадрового консалтинга во взаимосвязи и наукой управления персоналом Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области управления персоналом / П.В. Клопотовская, Т.В. Лукьянова // Кадровик. — 2013. — № 8.- С. 124-132.
|
Этап |
Наука управления персоналом |
Консалтинг |
|
|
Зарождение 1990-2000 |
Начало подготовки специалистов по управлению персоналом в рамках специальности «Менеджмент». Формирование научной школы управления персоналом. Появление систем управления персоналом на российских предприятиях |
Приход западных консалтинговых компаний, создание рынка консалтинговых услуг. Возникновение первой школы консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Формирование понятия «консультант» |
|
|
Становление 2000-2008 |
Выделение управления персоналом в самостоятельную специальность. Широкое распространение на российских предприятиях, систем управления персоналом реализующих современные подходы к управлению персоналом. Появление первых профессиональных сообществ специалистов по управлению персоналом |
Выделение нового направления в структуре управленческого консалтинга — кадрового, в основном в рамках крупных диверсифицированных консал-тинговых компаний. |
|
|
Развитие 2008 — настоящее время |
Выделение управления персоналом в самостоятельное направление подготовки. Регулярное проведение международных и межвузовских конференций и форумов по вопросам управления персоналом |
Рост числа компаний, специализирующихся на кадро-вом консалтинге. Активное продвижение консал-тинговых услуг в управлении персоналом |
|
С началом мирового финансового кризиса в конце 2008 г. профессиональные объединения консультантов, как и весь консультационный рынок, оказались в новых непростых условиях, которые заставили их существенным образом пересматривать свою деятельность. В условиях, когда для компаний и индивидуальных консультантов встал вопрос выживания, они осознали преимущества объединения. Сегодня в кадровом консалтинге выделились свои лидеры: ЭКОПСИ Консалтинг, Евроменеджмент, Компьюлинк Групп, Группа компаний АйТи, IBS и др.).
Карта российского консалтинга // Аудитор. — 2011. — № 3. — С. 18-22.
Важно отметить, что в разные периоды развития как самого консалтинга, так и организаций-заказчиков, востребованы были разные направления. Так в 2002 году наибольшим спросом пользовались услуги по оценке и развитию персонала, актуальны были услуги по индивидуальному развитию топ-менеджеров — коучингу. В 2003 году — наибольшим спросом пользовались услуги по разработке KPI (ключевых показателей эффективности), систем мотивации и аттестации персонала. В 2004-2005 годах наибольшим спросом пользовались услуги по внедрению информационных систем управления персоналом. В 2006-2007 годах наибольший спрос был зафиксирован на услуги по оценке персонала, индивидуальным ассесмент-центрам, разработке и внедрению моделей компетенций, на автоматизированные системы управления человеческими ресурсами, позволяющие оптимизировать работу не только в части кадрового делопроизводства и расчета заработной платы. В 2008-2009 годах основной акцент переместился на расчет нормативной численности персонала, автоматизацию базовых HR-функций: расчета зарплаты, учета рабочего времени, кадрового администрирования, управления организационной структурой. В 2010-2011 годах актуальными направлениями становятся услуги в области развития персонала, мастер-классов для руководителей компании. При этом уменьшается спрос на классические HR-услуги: создание управленческих компетенций и процедур управления по целям, разработка систем премирования. Клиент все чаще делает это самостоятельно.
Как отмечают многие эксперты, актуальность спроса на разные направления кадровых услуг связано с динамикой развития самого рынка, а так же с динамикой развития организаций. Сегодня структура российского рынка консалтинга выглядит следующим образом (рис. 1).
Там же.
Рисунок 1 — Структура российского рынка консалтинга, %
Как наглядно видно из диаграммы, на российском рынке одной из самых востребованных услуг, является консалтинг в области управления персоналом. Более того, по словам экспертов, в будущем спрос на данный вид услуг будет только увеличиваться.
Таким образом, исходя из приведенных данных можно сделать вывод, что перечень услуг, оказываемый консалтинговыми компаниями в области кадрового консалтинга на сегодняшний день охватывает широкий круг направлений. Очевидно, что консалтинг в области управления персоналом прочно завоевал позиции во многих жизненно важных отраслях страны и создана конкурентная среда, способная предоставлять услуги в области кадрового консалтинга широкого спектра и высокого качества.
Однако, несмотря на высокую динамику развития, изменение отношения к консультантам в России, другие позитивные сдвиги, эксперты сходятся во мнении, что российский рынок консалтинговых услуг не является зрелым и до сих пор находится на этапе развития, который предполагает появление крупных компаний — лидеров, концентрацию рынка в результате массовых процессов слияний и поглощений, значительную дифференциацию продукта — консалтинговых услуг.
2. Кадровое консультирование как элемент развития кадровой службы
Итак, мы выяснили, что кадровый консалтинг (кадровое консультирование) — особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. — СПб: Изд-во МИПК, 2008. — 293 с.
Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.
В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами — задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения.
Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители.
Кадровый менеджер является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, вне зависимости от ранга, может обратиться к нему с вопросами, касающимися проблем организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями или с вопросами организации собственной деятельности. Кадровое консультирование этого рода проводится индивидуально и в группе.
Индивидуальное кадровое консультирование проводится с использованием метода моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых консультируемый описывает ситуацию, вызывающую затруднение и получает возможности ее анализировать.
В качестве приемов моделирования используются такие как SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание характеристик), структурное моделирование и т.д.
Современная форма консультирования получила наименование коучинга. Коучинг — специфическая форма консультирования, при котором постепенно сам консультируемый составляет план действий, направленных на реализацию его целей, видит свои возможности и обучается их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на консультируемого, не предлагает ему вариантов выхода из ситуации. Задача консультанта — контролировать ход рассуждений консультируемого с целью предотвращения логических и фактических ошибок при принятии решений.
Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель — носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара — рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности — технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.
Структура семинара предполагает наличие двух частей:
— информационной — основная часть семинара, посвященная изложению нового материала;
— пояснительной — ответы на вопросы и разъяснения отдельных аспектов.
При этом, семинар как форма кадрового консультирования не может заменить собой обучение персонала, а только дополняет его.
Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга — создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. Именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия. В ходе тренинга участники получают ответ на следующие вопросы:
1) Как действовать в конкретных обстоятельствах;
2) Каков собственный ресурс эффективности действий;
3) За счет чего этот ресурс можно увеличить;
4) Какие внутренние механизмы являются помехой индивидуальной эффективности;
5) Каков диапазон актуальной компетентности.
Эти же вопросы можно решить и в ходе индивидуального консультирования. Однако, групповая работа позволяет существенно экономить время, так как группа создает особые социально-психологические эффекты, интенсифицирующие процессы формирования навыков.
Тренинги также используются для формирования особых свойств группы как единого целого, таких как целостность, гибкость, коммуникативность, а также — для придания группе единых черт корпоративной культуры. С этой целью на тренинге отрабатываются навыки телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, навыки поведения, особенности стиля коммуникации, внешнего вида и т.д.
Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции — создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция — непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале этой встречи излагаются в целом ответы на поступившие вопросы. Далее предполагается работа в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают из зала и требуют обязательного непосредственного ответа. В конце конференции подводятся итоги и сообщается о порядке рассмотрения поступивших вопросов и предложений.
Конференции необходимо тщательно готовить, готовя к ним участников. В этом основную роль играют кадровые консультанты, выступающие в роли PR-сопровождения. при грамотном проведении конференции позволяют снять многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, отрегулировать элементы организационной культуры, в частности — утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.
Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов:
1) Выявление организационно-управленческих проблем;
2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;
3) Формулирование рекомендаций в адрес системы управления организации;
4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.
Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. — М.: Юнити-Дана, 2009. — С. 238. предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами:
Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу:
— по ресурсам — экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.
— по процессу — организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.
Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процессов, которые происходят в окружении клиента». Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2010. — 86 с. С. 12.
Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах:
1) Заказ-задача — конкретная формулировка проблемы с заявкой определенного продукта консультирования.
Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств;
2) Заказ-проблема — формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации.
Здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее — лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом.
Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа.
— на первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;
— на втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур.
Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий:
1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.
2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.
3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.
4. Разработка советов и рекомендаций (предложение определённых технологий решения проблемы).
5. Доведение советов и рекомендаций до объекта консалтинга.
6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.
7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.
8. Анализ эффективности советов и рекомендаций.
Схема проведения кадрового консалтинга показана на рисунке 2.
Рисунок 2 — Этапы кадрового консалтинга
Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (рис. 3).
Рисунок 3 — Содержательные блоки консультирования
Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.
Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.
Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом — это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.
Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления; анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит; тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. Быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. — Иркутск: БГУЭП, 2003. — С. 35.
Набирают популярность технологии решения сложных задач, моделирования желаемого будущего и многие другие. В процессе решения проблем применяются технология группового решения проблемы, процедуры которой предписывают определенные действия, направленные, в конечном счете, на решение проблемы; диагностика ситуации; постановка проблем; определение целей; выработка решений; разработка проекта; разработка программ реализации.
Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала — executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации).
Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала.
Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:
— принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);
— принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);
— принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);
— принцип научности (использование последних достижений науки).
Заключение
Таким образом, стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами.
В данной работе был проведен теоретический анализ особенностей кадрового консалтинга и его использование в развитие кадровых служб. При этом были решены следующие задачи:
— исследована сущность и содержание консалтинга, его место в системе кадровых служб;
— определены цели, задачи и этапы консультирования.
Кадровый консалтинг представляет собой деятельность, осуществляемую по заказу клиента специалистами, специализированными предприятиями и организациями в области управления персоналом, результатом которой является выработка рекомендаций по решению поставленных проблем.
Основная задача консультантов в области управления персоналом — содействие руководителям в деятельности по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.
Следовательно, кадровый консалтинг можно определить как систему организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.
Нами изучены особенности кадрового консалтинга в РФ. Реформирование российской экономики повлекло за собой увеличение и расширение спроса на консультационные услуги области управления персоналом. Профессиональные консультанты на основе проведенного анализа определяют проблемы и находят пути устранения их.
Выделяют две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам — экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем; консультант по процессу — организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов.
Любой консалтинговый проект включает в себя основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений проблемы; внедрение решений в практическую деятельность компании. В укрупненном виде можно выделить два этапа.
— на первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;
— на втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур.
Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары.
В настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг и др.
При этом, консультанты активно используют технологии проектного управления; проведение комплексных социологических исследований, аудит; тренинги и т.д. Эффективный результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов.
Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной.
Список используемых источников
1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. — 704 с.
2. Арефьева Н. Кадровый консалтинг — что это // Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. — М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002.
3. Блинов А.О. Управленческое консультирование / А.О. Блинов, В.А. Дресвянников. — М.: Дашков и К, 2013. — 212 с.
4. Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2010. — 36 с.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 352 с.
6. Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. — М.: Юрайт-Издат, 2012. — С. 70.
7. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / М. Зильберман — СПб.: Питер, 2007. — 432 с.
8. Карта российского консалтинга // Аудитор. — 2011. — № 3. — С. 18-22.
9. Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области управления персоналом / П.В. Клопотовская, Т.В. Лукьянова // Кадровик. — 2013. — № 8.- С. 124-132.
10. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание / П.В. Клопотовская // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки». — 2012. — № 5.
11. Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2010. — 86 с. С. 12.
12. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. — Иркутск: БГУЭП, 2003. — 223 с.
13. Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. — М.: Планум, 2006. — 977 с. С.404-406.
14. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. — СПб: Изд-во МИПК, 2008. — 293 с. — С. 254-261.
15. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2012. — С.12.
16. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пос. / Г.И. Маринко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 381 с.
17. Терехова Г.И. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Г.И. Терехова. — Тамбов: ТИСТ, 2010. — 46 с.
18. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие / Н.О. Токмакова. — М.: МГУЭСИ 2004. — 226 с.
19. Управление персоналом организации: Учеб. для студентов / Под ред. А.Я. Кибанова.- М: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.
20. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 560 с. С. 238-248.
21. Целютина Т.В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами / Т.В. Целютина // Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития. — Ярославль. — 2011. — № 12. — 103 с.
22. Цыцарова Т.Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.
Размещено на